1、浅谈如何发挥“大党建”在电信城区分公司转型中的作用摘要：针对中国电信城区分公司转型发展的主要问题，本文运用企业变革的“冰山”理论，结合中国电信区分公司的实践，探讨“大党建”工作在一线分公司的实践和发展。从城区分公司在变革中面临的阻力与挑战以及“大党建”工作的内涵、作用和体现方式等方面探讨如何发挥“大党建”优势，提升执行力，科学推进城区分公司的和谐转型。 关键词：企业党建 转型变革 以人为本 随着中国电信进入企业变革发展的深水区，作为中国电信的企业组织基石的城区分公司的转型也进入实质阶段。城区分公司是中国电信转型的“终端执行者”和重要构成单元，它们直接面对市场、面对最广泛的员工。如果众多城区分公
2、司不能有效执行转型意图，实现和谐转型，那么中国电信的持续健康转型将难以确保。 对此，本文尝试运用变革管理的“冰山”理论，结合实例，探讨如何抓住“人的因素” ，使城区分公司“大党建”融入企业的转型发展，以人为本，从观念、文化、队伍、流程、组织、制度等层面规避转型风险、克服变革阻力，推动企业实现转型，为企业转型提供经验与参考。 一、城区分公司在转型中的主要挑战 城区分公司作为中国电信转型变革的基础级组织单元，实际上犹如一座冰山(见图 1)，它一小部分露于水面，大部分沉于水中。要是把企业转型的一系列行为比作露出水面的部分，如组织结构、业务、技术、流程等的变革，那么沉于水底的部分则是组织的价值观念体系
3、、成员的态度体系等组织文化。 企业的转型不但要对冰山以上的部分进行变革，更要对隐藏在冰山下的价值观进行变革。组织架构与人力资源、技术与网络、业务与服务的转型是显性的，容易观察并实施变革。而隐性部分更多的是人的因素，以及与人相关的多年形成的行为惯性和组织惯性。 从这个角度来看，当前转型变革的最大的关键在于“人” 。转型变革的最大阻力主要来源于这方面，属于“软阻力” 。 “解铃还需系铃人” ，转型的动力也存在于“人”之中，做好关心人、培养人、帮助人、激励人的工作，是促进转型的关键所在。 而发挥“大党建”工作优势，使员工改变心智模式、调整行为习惯、提升知识技能，主动投入到转型发展的大潮流中来，是做好
4、转型期“人”的工作的重要途径。 二、对城区分公司“大党建”工作的理解 城区分公司没有省、市公司分工明确、相互独立的党群部门，自身的各类资源也有限。因此，城区分公司可以通过开展企业“大党建” ，走出符合城区分公司实际的独具特色的路子。笔者对城区分公司“大党建”工作的理解如下： “大党建”工作的目的在于为转型发展提供牵引力、推动力和保障力。不仅为转型发展保驾护航，与企业转型发展并肩前进，甚至要走快一步，带动转型，做转型发展的开路先锋。 通过凝聚党政工团的合力，有机整合党工团组织资源、文化资源、行政资源、人力资源、政策资源等各方资源，以全面质量管理的办法，围绕转型目标，融入转型过程，联合部署、联合推
5、进、联合考核，资源共享、工作互融、优势互补，突破拐点。总之，大党建的平台的搭建，就是综合运用各种力量和资源，合力打通转型之路。 三、 “大党建”工作亟待解决的问题 结合变革管理的思想和对员工的调研访谈，归纳分析当前城区分公司转型面临的问题和阻力，发现主要有以下原因： 一是思想观念上的问题。一方面，许多员工虽然接受“转型” ，但变革使已知的东西变的模糊不清和不确定，总是担心自己不能很快适应战略转型的要求，对通过培训、工作锻炼在短期内实现能力提升信心不足。另一方面，不少人至今未弄清真正意义上的转型是怎么一回事。对战略转型理念的内涵，越是基层一线员工了解认知的越少。 二是行为习惯的问题。部分员工对工
6、作环境、工作方法、职业习惯等形成职业认同，有怀旧情绪，一旦改变熟悉的工作方式和职业习惯，就会产生心理上的不适，没有安全感觉或抵触心理。他们宁愿维持现状，面对改革却无所适从，担心失去现有的岗位、收入、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 三是员工生活的实际问题。目前各项业务指标越来越高，考核力度加大，工作紧张压力大。直接反映为工作热情减低，缺乏主动性。四是体制的问题。在管理体制上，管理机构臃肿，人员庞大，投人多，效率低； “绩效考核”的指挥棒作用有待加强，还有对转型业务岗位的人才需要建立和完善新的激励机制。 四、城区分公司“大党建”工作的实践与探索 考察区分公司的实践，发现其在企业转型的过程中，善
7、于综合各方力量，采用党政工团资源共享、工作互融、优势互补的方式，充分发挥大党建的工作优势，把握转型期员工思想动态与利益诉求，变挑战为机遇，化阻力为动力，实现员工利益与企业利益的有机统一，以务实创新的精神推进了企业的和谐发展。 1.转观念，增强人的向心力 观念是最根深蒂固的东西，态度决定行为。只有基层员工理解转型、主动适应转型，城区分公司的转型才会事半功倍。该公司发挥大党建工作优势，从三个方面引导员工，统一步伐，增强员工向心力： (1)引导员工改变思维模式和行为惯性。通过开辟内部刊物和信，息网的转型专栏，发起“转型大讨论” ，引导基层员工站在行业与市场的全局角度看待发展、以战略的思维思考转型、以
8、对标创新的观点审视自己，改变思维模式和行为惯性，化“危”为“机” 。 (2)引导员工正确理解转型的内容。发挥党工团联合团队的作用，积极了解员工的思想动态，一方面，想方设法解决员工的实际困难，引导员工辩证地看问题，增强信心，振奋精神。另一方面，针对部分员工对转型的内容缺乏了解，深入开展教育宣传，帮助员工消除困惑，增强全局观念和提高执行力。 (3)引导员工树立以客户为中心的服务理念。大张旗鼓地宣传机构调整与改革的必要性，引导前端、后端的员工改变传统观念，从“客户的需求”人手规划和安排自身工作，把自己培养成高效响应客户需求的服务型人才。 2.立规矩。规范人的行为 无规矩不成方圆。为保证转型的有效性，
9、必须大幅提高制度与体制支撑的效率。该区分公司党总支将工作重点放在建章立制上，对党政工团各项制度进行建立健全。先后制定采购管理流程 、 全员 KPI 考核制度 、 装移机管理办法等二十多项制度。 规矩就是决策。为争取员工的广泛支持，该公司把员工吸引到决策过程中来，共同参与转型的决策。尤其是事关全局、事关员工切身利益的制度，比如在建立与转型匹配的员工激励机制前，该区分公司就认真组织意见征询会、宣传讨论会，并通过职代会充分讨论，将之转化为员工的共同意愿。考核评价和激励驱动的优化，充分调动了全体员工的积极性，更好地发挥了绩效考核的导向和激励作用。 区分公司的制度建设紧扣提高企业运营有效性、效率以及规避
10、风险这一目标而展开。每项重大制度出台后，都认真做好宣贯工作，做到“有规可依，执规必严，令行禁止” ，强化制度执行的刚性要求，提高员工执行制度的自觉性。 3.定组织，增强人的战斗力 转型要求城区分公司的组织结构面向市场，面向客户，消除机制体制障碍，以适应新的产品体系、客户品牌体系和服务体系。区分公司针对管理体制上“干活的人少，管理的人多，干活的钱少，管理的钱多”的现象，针对营销机制上“坐办公室的人多，上门跑客户的少，了解情况的不能决策、决策的不一定了解情况”的情况，拉开了城区分公司“网格化营销组织”的帷幕。 区分公司根据客户群分布和区域特点成立七个营销服务中心，把原来归属市场部、客响维护部直管的
11、 190 多名客户经理和维护技术人员划归各营销服务中心旗下。各中心成为营销、维护、客户服务一体化的拥有全面资源的战斗团队。随后整个市场被“网格化” ，每个网格都有战斗单元在与竞争对手拼抢，形成了一个“责任到人，可攻可守”的精确营销服务体系，实现了对客户的立体化覆盖、差异化服务。 4.变流程，激发人的潜力 为了提高客户服务质量，适应转型发展，区分公司认真组织了装移机和维护工作作业流程优化。该公司党总支领导深入到基层，深入班组，与生产人员沟通交流，征询班组长意见。经过深入调研和反复研究，该公司提出具有城郊特色的新流程，推行“装维合一” ，再加上“营销” ，实行“装维营合一” 。通过统一社区经理工作
12、模式及考核模版、取消装机定额和超产奖励、将装机产量折算积分考核、制定休息日装机奖励办法 、激励社区经理利用休息日时间多装机和利用营销服务中心互助组跨地域进行装机等办法，有效提高产量。据统计，在流程优化后，自主装机量从 5 月的 8771 户提升到 6 月的 12540 户，7 月高达 13340 户，产能提高了 52。 5.带队伍，提高人的能力 区分公司坚持以“大党建”统揽企业各支队伍的建设，引导员工改变心智模式，迎击转型带来的冲击和挑战。 (1)加强领导班子作风建设。坚持民主集中制，每周召开经理办公会，遇事集体研究、集体决策；重视调查研究，实施管理前移，经常深入一线与员工加强沟通，准确把握企
13、业转型特点和市场特性。推行“一岗两责”式管理，党支部书记由部门经理兼任。党政工团各项工作同步计划、同步推进、同步考核，做到业务发展与发挥堡垒作用同步、行政管理与党务工作同步。 (2)加强党员队伍的教育与服务。开展“党员人才双向培养”工作，把党员发展对象重点放在市场营销策划、IT、系统集成等转型岗位，建立党员培养后备梯队，加大入党积极分子教育力度。做好“党员素质模型”工作，按照确定对象、例会交流、对标剖析、上级谈心等步骤开展，在服务党员、帮助党员的同时，塑造党员先锋模范形象，提高党员队伍执行力。强化党员形象意识和先进意识，通过开展“宽带沙场吹号角，一个党员一面旗”主题活动，以实际行动奏响了“党员
14、带头创收，党员带头转型”的乐章。 (3)加强员工队伍的素质培养。通过创建“学习型班组” ，提出“卓越阶梯”培养计划，强化差异化立体化培训，有针对性的帮助员工掌握新技能；通过开展竞争上岗，选配转型人才，激发队伍活力；通过帮助员工合理做好职业生涯规划，使他们在企业转型中脱颖而出，成为企业发展需要的优秀人才；通过建立新员工“手牵手”培训及轮岗实习制度，增进新员工对企业的全面了解和增强对转型发展的信心。 6.优文化，提升人的执行力 转型具有创新性和风险性，所以区分公司把转型时期的组织文化定位于具有“创新文化、危机文化、执行文化”内涵的“创业文化” 。 首先是宣扬新文化。通过立体化的宣传渠道向员工宣传“
15、而今迈步从头越”的观念，增强风险意识、 “居安思危”意识，引导员工主动开展自身的素质转型；其次是通过树立典型、打造“英模” 。开辟“每月一星”、 “转型先锋”主题专栏，树立“转型业绩突出、富有创新观念、执行能力强”的员工榜样群体，以点带面。第三是推行 T 作新理念和新仪式。认真落实周例会、月例会、晨会制度+建立“月度工作小结”提交制度，规范绩效沟通会制度，加强客户经理素质模型工作，保证当天工作能“日清日高” ，当月任务“月结月高” ，提高各级组织和员工的执行力，确保各项转型举措有计划、有落实、有反馈。这些举措有效促进了员工在转型步伐上由“跟着走”到“提前走” ，每个员工都想“快人一步，站高一级” ，企业呈现出“转型发展，人人争先”的良好氛围。 五、结束语 区分公司自 2009 年以来，业务收入在全市的排名稳步提高，在移动业务拓展和宽带业务规模发展中成绩斐然；全体员工斗志昂扬，对企业转型充满信心；分公司的转型步伐扎实坚定，各项转型措施行之有效。大党建工作在推进城区分公司和谐转型的过程中焕发旺盛的生命力，有效推动了企业的转型发展，促进了业务指标的完成和队伍的和谐稳定。 参考文献： 1吴基传大跨越一中国电信业三十春秋人民出版社 2008.11 2王建国.IP 理论一网状经济时代的全新商业模式北京大学出版社 2007.7 3美彼得德鲁克.管理的实践.机械工业出版社.2006.1
