1、我国中小餐饮企业人力资源管理的 SWOT 分析摘要:结合中小餐饮企业人力资源管理的特点,对我国中小餐饮企业人力资源管理的现状进行了 SWOT 分析,并针对存在的问题提出了相应的对策,以期为我国中小餐饮企业人力资源管理体系的与时俱进和完善提供理论支撑。 关键词:中小餐饮企业;人力资源管理;现状;对策 0 前言 我国中小餐饮企业人力资源管理随着知识经济的到来面临着全新的形势:挑战与发展并存,风险与机遇同在。为了促进我国中小餐饮企业人力资源战略的实施,适应日益激烈的国内、国际市场竞争,最终实现“又好又快”的发展,对我国中小餐饮企业人力资源管理的特点和现状进行分析并提出针对性的对策彰显其必要性和紧迫性
2、。 1 我国中小餐饮企业人力资源管理的特点 依据国家对中小企业的定义,我国中小餐饮企业是指职工人数在 800人以下,或销售额在 1.5 亿元以下的企业。中小餐饮企业具有组织结构简单、管理层次少、决策速度快等特点,其人力资源管理也体现出自身的特点: (1)管理过程独立性。中小餐饮企业多属于股份制或个人所有制,国有企业相对较少,产权明晰是所有中小餐饮企业的显著特征。相对于大企业而言,其人力资源管理在整个计划、组织、决策、协调、控制的过程中很少受到内部和外界的不良干预从而体现出较强的独立性 (2)用人机制灵活性。中小餐饮企业用人机制的灵活性主要体现在:首先,可以根据企业自身发展实际情况和具体需求确定
3、工作岗位的多少,人员数量的增减。其次可以根据员工对企业的实际贡献大小确定薪酬的发放标准、工资的浮动标准和奖惩标准,其灵活的酬薪制度一定程度上体现了员工的劳动价值。最后,对于行政人员和专长突出的行业人员(如厨师长)赋予他们一定的决策管理权也体现出其用人机制的灵活性,从而体现员工的个人价值。 (3)人才引进适用性。我国中小餐饮企业的决策者大多沉浮商海多年,他们不仅把人才当作财富同时也看到人才的成本,作为“购买人才”的“消费者”他们的理念是“不买最贵的,只买最对的” 。中小餐饮企业不可能像大企业一样投入巨额资金进行人才的储备,或者完全自己培养自己使用,只会在人力资源市场上寻找自己最急需的人才,选择与
4、企业发展最匹配的人才。这种人才可以称为企业的适用型的人才。适用型人才与企业之间能够形成“并驾齐驱”的效果:一方面,中小型餐饮企业能够满足适用型人才其追求工作的动机,充分挖掘其潜力;另一方面适用型人才能够认同企业的文化,充分发扬团队协作精神从而为企业的进一步发展做出贡献。 (4)人员流动多变性。中小餐饮企业与其他行业和大型企业相比其工作强度和压力相对较大,人员流动相对频繁,人才流失的概率相对较高。其多变性主要表现为:首先,对于刚毕业的大学生而言,选择中小餐饮企业就业只是为了积累工作经验,一旦有更好的机会一定会“另攀高枝” 。其次,对于关键岗位的管理人员(如各部门经理和店长)和专业技术人员(如厨师
5、、会计等)而言,超强度的工作、不够有吸引力报酬、不够高的发展平台等都会导致人员的流动从而使企业蒙受损失,增加人员重置成本。 2 我国中小餐饮企业人力资源管理的 SWOT 分析 2.1 我国中小餐饮企业人力资源管理的优势(S) 我国中小餐饮企业人力管理的优势主要是由于企业的组织结构简单而带来的主要表现为: (1)市场反应灵敏。我国中小餐饮企业人力资源管理部门对人才市场的走向和资源的供给量反应比较灵敏,并可根据人力资源市场的最新信息调整招聘条件、招聘方式等。 (2)策略灵活机动。用人机制的灵活性既是我国中小餐饮企业人力资源管理的特点也是其优势最重要的体现。 (3)沟通方便快捷。由于员工相对较少,企
6、业组织结构简单,使企业无形中达到了“扁平化管理”的效果,管理层与员工的沟通方便快捷,信息失真度相对较小,管理者易于了解员工工作状态和思想动态。 2.2 我国中小餐饮企业人力资源管理的劣势(W) (1)管理观念落后。第一,以“事”为中心。我国大多数中小型餐饮企业的人力资源管理还处于以“事”为中心,仅限于一些事务性工作,如招聘、选拔、分派、工资发放、工资晋升等,很少涉及高层战略决策。第二,秉承“招聘工作工资”的惯性思维。这是我国中小型餐饮企业人力资源管理中长期形成的惯性思维。只是简单地把员工视为“经济人”而满足其生存的需求,而忽视了员工的其他需求。第三、恪守“外面的和尚会念经”的传统理念。中小型餐
7、饮企业的人力资源管理过程中往往忽视企业内部拥有的人才和人才潜力的挖掘,忽视了人力资源作为资本的增值作用,只是从适用角度简单的引进外来人才,造成了公司人、财、物的浪费。在人才观上同时还存在着选才、育才、用才急功近利的观念。(2)行业制度不完善。伴随着经济的发展和中小餐饮企业的不断涌现,我国中小餐饮企业的人力资源管理因制度欠完善而突显出严重的弊端,其主要表现为:人员招聘选拔机制不科学;企业绩效考评机制不完善;企业激励机制不健全尤其保险制度的缺失等,致使部分领域即使有完善的规章制度也存在着执行不力、贯彻落实不到位甚至员工合法权益缺乏保障等问题。据权威部门调查发现,各类社会保险企业参险率总体上离广泛覆
8、盖的目标还有差距,在中小企业中表现尤为突出。 (3)资金投入不足。我国中小餐饮企业由于自身发展的资金不足从而导致人力资源管理存在着投入不足的状况:一方面表现为人力资源岗位的投入不足。为了节约人力资源成本企业人力资源管理人员身兼数职,即使有专职人力资源管理人员也存在着人员配备不足的问题。另一方面表现为对员工继续成长的投入不足。一些中小餐饮企业培训经费采用定额制度,在投入有限的情况下大多培训收效甚微。同时也存在着企业只对基层员工投入资金进行培训,而对中高层管理人员的成长投入不足的现状。 (4)激励机制不完善。我国中小型餐饮企业的激励制度的不完善主要表现为:首先,缺乏调动、激励员工积极性、创新性机制
9、,事关企业全局性问题员工参与意识、创新意识淡漠,难以凝聚各方面的智慧。其次,激励手段单一。多倾向于物质方面的奖惩,而忽视了精神方面的奖励。对于员工的休假、福利、特殊培训机会即使在制度上确立也很难得到实现。由于激励机制的不完善导致了员工工作的积极性、主动性和创造性不足、人才流失严重等问题。 (5)企业文化缺失。企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志,是管理层与员工,员工与员工之间的无形纽带和粘合剂。我国中小餐饮企业多注重品牌建设而忽视了文化其余部分的作用导致了企业文化的残缺不全,还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以重视,对于企业文化改善工作环境,满足员工精神需求,提升团队合作
10、精神,增强员工凝聚力的重要作用缺乏正确的认识。企业文化的缺失也是造成中小餐饮企业人才流失的因素之一。 2.3 我国中小餐饮企业人力资源管理的机会(O) (1)知识经济的机会。21 世纪,人类逐渐由工业经济时代进入了全新的知识经济时代。人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志,人力资源与知识资本成为企业兴衰成败的重要因素之一。我国中小餐饮企业的人力资源部门应该清醒认识所处的时代,冷静应对人力资源的变化,准确定位企业所需人才,在企业内部资源允许的情况下进行知识型人才的发现、培养、和储备。 (2)经济全球化的机会。经济全球化促使我国的人力资源管理的国际化和人力资源管理的职业化。在经济全球化的背景下
11、,我国人力资源管理将从一般的人事管理向战略人力资源管理转变,由一般的行政工作转向参与公司决策管理。当前经济形势下,经济危机对于我国中小型餐饮企业的人力资源管理也是一个难得的机遇,行业内的中高级人才将不再短缺,可以趁此机遇网罗人才。 2.4 我国中小餐饮企业人力资源管理的威胁(T) (1)全球一体化。随着中国改革开放的逐步深入,全球一体化的进程逐步加快,大量外资和国外餐饮企业进入中国市场,使本竞争激烈的餐饮企业将面临更大的挑战。我国中小餐饮企业的人力资源数量虽多但整体素质偏低,既有技术又懂管理的复合型人才更是紧缺。因此我国中小型餐饮企业面对全球一体化的竞争应在人力资源市场上准确定位,在留住现有人
12、才的基础上努力提高从业人员的整体素质。 (2)价值观多元化。伴随着我国经济的高速发展,中小餐饮企业从业人员的整体素质在逐步提高,与此同时其价值观也日趋多元化。 “80 后”已经成为企业人力资源的重要组成部分,作为追求个性化成长的一代人更注重和强调个人价值的体现,如何采用个性化的培训方式和个性化的激励手段调动员工的积极性,挖掘员工潜力是我国中小餐饮企业人力资源管理面临的又一威胁和挑战。 (3)劳动合同法 。2008 年国家颁布了劳动合同法,其目的是进一步保护劳动者的权益,规范企业的用工行为。 劳动合同法的颁布和实施从长期来讲有利于促进人力资源管理战略的形成,但就短期而言,对企业人力资源管理是个挑
13、战。我国中小型餐饮企业是最容易发生劳动合同纠纷的行业之一,这需要中小餐饮企业人力资源管理者全面理解并准确的把握这部法律。 3 提升我国中小餐饮企业人力资源管理水平的对策 3.1 观念层面 我国中小餐饮企业要确立战略人力资源指导思想,在人力资源管理观念上实现五个转变:(1)权力观由领导型转为管理服务型。(2)竞争观由对立型转变为合作型。(3)人才观由实用型转变为发展型。(4)学习观由应急型转变为终身型。(5)创新观由阶段型转变为持续型。 3.2 制度层面 一是企业外部制度:企业遵循政府人力资源管理相关政策法规,贯彻落实各项社会保障制度,建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。二
14、是企业内部制度:着力推进人事制度改革,加大人力资本投入,建立公平的招聘制度、人才选拔制度和科学的酬薪制度、评估制度等。 3.3 投入和培训层面 针对人力资源管理投入不足的现状我国中小型餐饮企业的决策层应高瞻远瞩实施人力资源投资优先战略。一方面增加人力资源管理岗位的设置,解决一人多岗的问题。另一方面投入资金进行员工培训以提高现有员工的整体素质,尤其是要注重中层管理人员的培训和提高。据权威部门调查发现:我国中小餐饮企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训工作的效益难以体现;培训的制度化、规范化程度较低。因我国中小餐饮企业对员工培训投入的资金有限,人力资源部门必须明确每次培训的目的、任务、内容
15、和方法从而降低培训成本。在培训内容上可分为岗前培训、技能培训等;在培训方式上可分为内部培训和外部培训。内部培训是我国中小餐饮企业最经济、最有效、最适合的培训方式。 3.4 激励层面 我国中小餐饮企业可采用长期激励和短期激励相结合的方式以提高员工的积极性、主动性和创造性。长期激励方面:制定科学的具有激励性和可操作性薪酬体系。将平时津贴和年终奖励相结合;将酬薪的浮动与企业的发展相结合;将骨干人才的职业规划和企业规划相结合。重点奖励创新意识强、对企业发展做出突出贡献的员工。短期激励方面:对于阶段性表现突出的员工进行物质激励(如额外奖金等)和精神激励(如荣誉称号、书面和大会表扬等),同时也可实行个性化
16、和人性化的激励(如带薪休假、旅游等)。 3.5 文化层面 我国的餐饮文化源远流长,我国中小餐饮企业应该在继承传统文化的基础上不断的创新形成自己独特的企业文化。先进的企业文化是企业成功的保证和标志,企业文化能够提升企业员工的向心力、凝聚力、战斗力;能够增强员工的安全感、荣誉感和责任感,能促使员工以饱满的热情、端正的态度、主人翁的精神全心全意的投入工作。真正使企业文化成为无形的纽带,锻造企业之魂,引导员工自发的将个人利益和企业利益紧密联系在一起,齐心协力地为实现企业目标而努力。 参考文献 1 赵曙明.人力资源管理研究M.北京:中国人民大学出版社,2001. 2 肖曙光.新世纪人力资源管理的发展趋势
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