1、地质事业单位(勘探队伍)战略人力资源五因素分析摘要：通过战略人力资源五因素分析方法，结合地质事业单位的发展、改革实际，以战略人力资源的理论为指导，提出了在组织变革当中，应该采取的对策和方法，为组织更好适应发展、变革做了战略人力资源的初步探讨。关键词：地质事业战略人力五因素分析1 背景资料地质事业单位主要是承担国家或地方矿产资源普查和勘探任务、为国家或地方经济建设和总体发展规划提供技术支持。具有科研和生产应用的双重性质。广州市某大队作为一个地方管理的地质队伍，成立于 1972 年，隶属于广州市矿业集团公司管理。该队的发展轨迹，从战略人力资源的角度分析，有非常现实的指导意义。2 2001 年前该大
2、队的五因素分析2.1 战略大队的战略思想是：“坚持主体，发展两翼”主体工作是原来成熟、规范的矿产资源普查勘探业务，但是，该项业务主要依靠指导性任务，具有不确定因素；两翼其一是：利用在此之前发展起来的工程地质勘察业务和水文地质勘探开发业务维持正常运转，增加收入和积累，该项业务市场竞争激烈，有恶性竞争的趋势，有待于政府加大整治立法，规范市场行为，利润低微；其二是：挖掘自身潜力，利用经营积累，添置大型设备，不断开拓业务。2.2 文化大队原组队的老员工已经形成了完整的文化模式。强调“一线为主，二线服务” 、提倡“吃苦耐劳，艰苦朴素” 、要求“团结合作，安全生产” 。实行队长负责制和分队长负责制、班组长
3、负责制。2.3 技术、业务特点大队的项目任务标准明确，实施规范，工序体系完整。施工班组、技术小组、安全监督小组、质量审核小组合作完成，环节紧凑。一线员工和项目开拓人员工作时间弹性较大，部分实施弹性薪酬。办公室管理人员实施固定工时、固定薪酬。2.4 劳动力大队的劳动力以专业技术人员为主，具有专科、本科以上教育程度。同时，大队拥有一定数量的钻探技术工人，多数为初、高中学历。同时，大队配属一定数量的管理人员、市场开拓人员、后勤保障人员，学历不等，逐步推行持证上岗制度。2.5 外部环境特点大队成立初期，处于计划经济的蓬勃发展时期，任务和业务来源持续稳定。随着计划任务的锐减和停止，大队受到冲击，开始进行
4、市场开拓和经营，参与市场竞争。外部劳动力市场竞争的焦点集中在熟练的、可带班的技术工人和独立性高的、可从事野外施工组织管理和报告编写的工程师。总体上，员工队伍稳定。 3 2001 年后该大队的五因素分析2001 年，随着国家对地质勘探部和国土资源部的整合，对大队的生产经营产生了较大影响，表现在五因素中的情况如下：3.1 战略大队的战略要突显公益性、为社会服务、为政府职能部门提供技术支持和服务的主要职能，控制开展市场经营和创收分配，调整业务的专业化方向。大队制定了新的发展战略：主体业务保留，培养一批骨干力量，专门从事发展宏观的、指导性的，为市府矿产资源开发和利用规划服务的项目，并积极配合市府对环境
5、危害项目的整治提供技术支持。总体上发展成为以专业技术人员为主体的专业化分工明确的、开展公益性地质工作的地质调查队和地质环境监测站。3.2 文化原有文化被延续，同时提出树立“优质高效、文明进取”新队风、队貌。除专业技术人员和管理人员外，其他岗位推行全员劳动合同制。配套制度要按照行业规范制定和完善，严格依照事业单位管理规定要求进行。3.3 技术、业务特点原大队的骨干业务在新标准和新规范的指导下，不断更新和进步，基本形成了“人”型的技术、业务格局，上部是统一的指挥、管理、监督、服务部门，下部是两项主体业务，地质矿产勘探和地质灾害勘察和防治。3.4 劳动力随着业务的调整和变化，大队从外部引进人才逐年增
6、加，大多数是有一定工作经验和具备中高级职称的专业技术人员和部分大学本科毕业生。竞争压力加大，使得老员工对员工培训计划的重视程度越来越强烈。同时，新员工的加入也打破了内部劳动力晋升原有的秩序，需要创建新的秩序适应形势的变化。 3.5 外部环境特点国家对地质事业单位的改革方案：“一方面地方和国家各保留一支专业化程度高，从事公益性、服务性为主的骨干队伍，接受国家指令性任务指导。其他队伍逐步推向市场，实行企业化改制。 ”主管部门对事业单位的管理思路和方式：“要以政府职能为主，提供服务和技术支持，严格市场创收行为和分配” 。聘用制度的推行是外部环境对大队发展最直接的冲击。4 因素分析4.1 大队人力资源
7、管理现状大队的员工培训计划要变革和完善，培训费用数额庞大，难以满足现实需要。 “大锅饭”现象突出，导致员工的不满和部门之间的冲突。专业技术人员和工人的比例要调整，解聘员工补偿金的支付，加大了用工成本。项目完成工序的部分重叠和分工不明确，导致管理成本的额外支付和效率损失。决策层和管理层之间的协调性不足，注重权威，缺乏科学民主的决策体系。 4.2 该大队战略人力资源分析4.2.1 在大队的发展战略上 决策层应该保持清醒头脑和清晰思路，要把主要精力和时间放在整体发展战略研究和确定上，遗憾的是，大队决策层被动的接受上级主管部门的指导。当务之急，决策层应该下大力抓好发展战略的构建，以清晰的思路和坚决的态
8、度来推动发展战略在组织的作用，并把这个理念传递到管理层，支持和推动他们贯彻实施。4.2.2 在组织文化上 大队保持和继承了地质队伍的良好传统组织文化，是极为重要的一种无形资产。4.2.3 在技术和业务发展上 大队对设备调整的步伐和力度上加大加快。不过，在技术更新和业务更新上，人员培训计划的不完善是导致诸多矛盾的关键。而且，大队也不能完全依赖国家现有标准和规范实施工作程序，也要结合本身特点，加以细化和完善，将一整套工序流程以制度固化下来，也有利于责、权、利的划分和监督体系的实施以及薪酬激励制度的建立。同时，应该建立和完善信息情报系统，毕竟技术工作的新理论和新工艺推广和应用是保持一个技术团队活力和
9、发展的要素之一。4.2.4 在劳动力上 对新员工、老员工的一视同仁。但是，在制度建设上，依靠国家政策的说辞是不合适宜的，大队应该看到这一点，在不突破大的框架范围内，有许多细节可以完善，不一定按部就班， “一刀切”，导致“大锅饭”现象的出现。4.2.5 在外部环境上 大队应该顺应发展，看到自己的优势和劣势。发挥好人力资源优势，保住人才、发挥人才优势更加重要。5 结语总体而言，地质事业单位作为中国特色的团队，如何更好的利用好人力资源管理优势，和企业管理中所遇到的一些问题，有区别有联系。希望通过本例的认识，共同提高我们在各行业人力资源的管理水平。参考文献：1王垒.战略人力资源.北京，北京大学出版社.2004.
