某公司薪酬体系设计.DOC

1、HR 工具- 文本范例仅供参考某公司薪酬体系设计探“薪”究源，公司薪酬现状分析 该公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为12 个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别一岗一薪。该公司薪酬的详细情况如下：1、薪酬项目组合分析。 该公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论岗位高低都一样是 90/10 的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使

2、其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额的 95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。 由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。 2、薪酬结构分析 薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营

3、对薪酬的基本要求三个公平性和可操作性。 薪酬公平性主要体现在三个方面薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，该公司的薪酬具有以下特点： （1）内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。 （2）外部公平性。该公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。 （3）个人公平

4、。该公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出HR 工具- 文本范例仅供参考勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为 1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在 10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的绩效工资所占比例很

5、小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。 薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，该公司的薪酬具有以下特点： （1）该公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分 12 等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。 （2）薪酬等级的级差很大。虽然在该的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每

6、一次晋升的比例比较大，达到 25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。 3、特别奖励分析。 该公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过 5 人。另公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为 200 元至 1000 元不等，其实施对象主要是面

7、对部门负责人以上级别人员。 特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励，以在员工中产生示范作用，但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围，其本身不具有广泛性，只有极少数员工才能享有；因此，激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。 4、加薪的标准分析 该公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。实际上，公司在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。 由于薪酬晋升只与职务等级

8、晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了该公司薪酬对员工的主要激励导HR 工具- 文本范例仅供参考向。由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。 5、薪酬晋升的通道分析。 从该薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，

9、而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。 总之，该公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。 现在，该公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略

10、和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。 支持企业经营，明确公司薪酬战略 显然该公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬激励都是面向权力和地位，不是把员工和管理者团结起来，而是将他们对立起来；基于绩效激励的薪酬部分，既没有与员工的工作业绩联系起来，更没有和企业的经营业绩相关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有的作用；而特别奖励基本上是在中高层管理者之间进行相互竞争，大多数员工根本很少关注。 基于这些原因，该公司必须首先明确公司的薪酬战略。薪酬战略必须在建立企业远景

11、和价值观上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或关键领域，才能发挥应有的效用。因此，公司对企业远景、经营战略进行从新审视，结合过去和将来公司要持续获得经营成长，一致认为以下几点是公司取得经营成功的关键领域： 1、关注客户（不论是内部或外部客户）的需求，快速地对客户需求做出响应； 2、以客户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期； 3、鼓励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制造成本和生产周期； 4、增强员工的知识和能力，使员工快速地运用于工作实践； 5、在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长； HR 工具- 文本范例仅供参考6、不同的员工对

12、公司的作用和价值虽各不相同，但他们都应从公司经营业绩增长中获得收益； 7、团队的协作奋进有利于员工取得最好的工作成果。 为了强化该公司的这些关键成功领域，结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素，确定了公司薪酬战略：以该公司现状和未来经营的战略出发，公司薪酬应具备四个目标： 第一，薪酬要能吸引人员进入企业； 第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务； 第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩； 第四，薪酬要能够激发员工能力提升。 因此，公司采用以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法确定各个岗位薪酬标准，中高级人员的薪酬水平定位于市场中高端水平，其余人员定位于市场薪酬中等水

13、平，以保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性；建立多种工资结构，改变一岗一薪现状，压缩公司薪等，扩展薪等内部的级数，为员工发展打开薪酬晋升的通路；建立薪酬业绩导向以针对团队和个人绩效，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远发展；明确以能力为基础的绩效贡献是员工获得加薪的标准；从而创造一个在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有的待遇、福利、追求个人最大发展的激励环境。整合公平性与竞争性，创建公司薪酬体系 1、建立员工发展通路 员工发展通路是企业立足于经营战略目标的前提下，把员工个人的职业发展融入企业的大目标中，通过实现员工个人职业目标的活动来保证企业目标的实现，达到更加优异的组

14、织目标。因此，只要员工成长通路顺畅，在有了能力和经验等积累以后，就能获得一种向上发展的机会。就企业员工发展通路来讲，发展通路主要有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种，不同的企业应依据企业战略、组织规模、对员工成长需求等因素进行综合考虑后进行选择。 该依据公司远景与战略、关键成功因素、现有人员规模、岗位结构以及组织变革等需要，公司建立员工职业发展双轨制管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员；专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个员工，即便是普通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升

15、到技师，或专业技术和管理类等岗位，这样为员工提供了广阔的成长空间动力。 HR 工具- 文本范例仅供参考2、薪酬组合策略 薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要使指对员工精神方面起激励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升，以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励物，主要包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划（股票、期权）和福利支出计划等项目，不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同，各有优缺点。但就企业经营对薪酬激励的要求来讲，任何单一的薪酬项目都难以满足企业对薪酬的目标。薪酬组合

16、策略就是公司依据经营战略、人才配置战略、财务状况以及外部行业状况等对薪酬组成项目的优化选择过程，其决策模型见下图： 依据对薪酬的综合分析分析和经营战略等，该公司现有薪酬组成的三个主要部分基本工资、绩效工资和福利依据公司的远景、战略、财务承受能力、组织变革的要求及外部行业薪酬状况等重新进行划分为六部分基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。见下图所示： 在新的薪酬组成部分中，基本工资和福利是工资的基本部分，于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算进行控制；结合下年公司经营情况预测和经营目标，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定公司的薪酬总量，这样，员工薪酬=基本工资+绩效工资+

17、年终效益工资+福利+分红+嘉奖。因此，针对该对薪酬的要求，公司各个薪酬项目应达到如下目标： 基本工资是该公司员工具有保障的工资部分，整个工资结构将更丰富和实际。基本工资定位于处于市场薪酬水平的中端，连上绩效工资使员工薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持公司薪酬水平的总体竞争力，从而保留和激励公司员工。基本工资主要是考虑岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定，而不仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。配合员工的职业发展通路，以基本工资的提升激发员工的能力、潜力来为公司经营服务。 绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的工资，绩效工资占基本工资的比例将得到加强。其评估方式是以客户对象的

18、团队业绩为基础，再结合团队内部个人绩效考核，以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献。 年终效益工资并不是员工薪酬的必须部分，它是与公司整个年度的经营业绩目标相关，向员工提供一种获得更多工资的机会，而不是获得更多工资的保证为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的机会。 年终分红是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展。年终分红采取敌递延支付策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。 3、建立工资结构 工资结构是为价值不同的岗位制定不同的工资水平，并提供确认员工个人贡献的办法。HR 工具- 文本范例仅供参考即企业要在体现内部公平性的岗位结构（反

19、映出岗位价值的相对值）和外部竞争性（反映出岗位价值的绝对值）之间建立一种将内部岗位价值差异和外部薪酬水平差异相对应的关系。但是，对企业而言，工资包含两方面的含义成本因素经济承受能力和诱致性因素吸引、保留并激励员工向着组织目标努力；企业既要在产品与服务市场上竞争，还要在劳动力市场展开竞争，这种双重竞争要求企业以工资竞争的形式达成平衡企业战略要求薪酬具有怎样的竞争力。 因此，企业要决定工资的市场策略：领先市场策略、竞争性市场策略和滞后市场策略，即企业薪酬水平是高于、持平或低于市场薪酬水平。如果企业采用差异化经营战略，那么领先市场薪酬策略就比较合适，要考虑的是工资要高于市场多少才能吸引和保留核心技术

20、人才，是否还有其他增加差异化优势的资金需要。如果企业采用的是低成本战略，那么滞后市场薪酬策略就比较适宜，要考虑的是滞后可能面临难以招到和保留高素质人才，从而降低有效经营和及时提供产品和服务的能力，以及节约成本的同时，还必须考虑生产率和质量问题。 建立企业的工资结构主要有五个步骤：决定工资结构数目、决定内部相对等级、决定市场工资线（平衡内外）、确定工资的范围和为每一个工资级别计算差额。 决定工资结构数目取决于外部市场水平、公司岗位结构和规模；常见划分方法有依据工作族和地理区域。如企业内有管理、技术、专业、行政、销售等工作族，工资结构可以依据工作族进行界定，不同的工作族有不同的工资结构。决定内部岗

21、位相对等级是以岗位价值评估为基础的相对等级划分的过程，以反映出岗位价值的相对值，其关键工作是选择评价的报酬因素。决定市场工资线即是为岗位进行定价的过程，以反映出岗位价值的绝对值，常见的定价方法有市场直接定价法和综合定价法以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法。市场直接定价法是直接以市场薪酬水平来调节企业内部各岗位的薪酬水平；而综合定价发是利用基准岗位的市场工资水平和对基准岗位的评价结果（分数或等级）作为给所有岗位定价的基础建立工资结构。 确定工资范围是在工资等级的基础上建立每等工资的中等、最低和最高工资水平，它取决于企业所期望岗位人员的服务时间是否足够长及工资增长幅度是否足够大，

22、依赖于公司管理政策和管理理念；主要有四种策略进行决策：依据员工掌握某项工作的进度；依据相关的业绩水平；吸引外部有能力的员工；基于不同资历的工资增长。最后运用工资计算公式为每一个工资级别计算差额。 依据工资结构建立的思路与方法，该采用以下方式建立了公司的工资结构。针对行业类似企业和公司不同工作岗位的结构和性质，将整个公司的工资结构数目定为四种管理人员工资结构、专业技术人员工资结构、销售人员工资结构和生产操作人员工资结构。在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合的方法确定公司各个岗位的总体工资水平，即可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部竞争

23、性。 建立公司内部薪酬等级结构。公司人力资源部依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估，通过对评估结果进行统计和分析，将公司的薪酬划分为 6 个薪等。 HR 工具- 文本范例仅供参考确定薪酬级别的范围。内部等级结构代表水平结构（岗位评价分数），工资范围代表垂直结构（工资水平），包括中位值、最高值和最低值。首先确定关键（基准）岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平6 个薪等的工资中位值水平。其次参照市场同一薪

24、酬级别岗位的最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值，以及级别高低的工作晋升和工资停留等情况，以水平差额的方法来确定最高和最低薪酬水平的差额。 如：助理工程师岗位的中位值为 4000 元，其所在级别的最高与最低差额为 30%，则该级别最低工资水平=中位值/100%+（差额/2）=4000/100%+（30%/2）=3478；最高工资水平=最低工资水平+（30%*最低工资水平）=4521。 为了使公司的薪酬水平具有内部的合理性和外部的激励性，而且有利于达到公司薪酬的预算目标，在确定薪酬水平时，公司对不同等级最高与最低工资水平的不同差额造成的影响进行了

25、分析，具体见下表： 不同差额对工资最低和最高水平的影响，以二等中位值 2500 为例 最后，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了公司具有内部合理性和外部竞争性的薪酬结构体系。 使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效 以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。从探究影响企业经营绩效

26、的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手： 1、明确可变薪酬的目的我们是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团对的业绩，或者是将两者有效的结合。 2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。 3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的

27、绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营HR 工具- 文本范例仅供参考成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。 4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权激励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。 5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标

28、转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩时方面应是及时的。 总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长，如高层岗

29、位的可变薪酬是固定薪酬的 80%；中层岗位的可变薪酬是固定薪酬的 50%；低层岗位的可变薪酬是固定薪酬的 20%。另一种方法是包容法以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定，如高层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为 70:30；中层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为 50:50；低层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为 30:70。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资为未来的效益增长进行薪酬支付。 该的可

30、变薪酬确定 、1、绩效工资是公司对员工工作业绩进行激励采用的薪酬对策，在公司所有岗位薪酬水平的基础上，依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，划分为不同的比例结构。如下表： 薪酬组合 岗位系列 基本工资 业绩工资 对应职等 操作系列 80% 20% 一二 销售系列 60% 销售政策 一三 技术系列 初级技术 70% 30% 三 HR 工具- 文本范例仅供参考中级技术 60% 40% 四 高级技术 50% 50% 五 行政管理系列 初级管理 70% 30% 三 中级管理 60% 40% 四 高级管理 55% 45% 五 决策层 50% 50% 六 各组成部分发放形式 固定发放 考

31、评发放 - 2、年终效益工资和整个公司的经营目标挂钩，由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种享有公司经营成长业绩的激励措施。提取条件和标准具体见下表： 3、嘉奖，公司设置嘉奖主要是为及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到。并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取 2%备用。具体见下表： 4、分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法

32、是 本年分红所得现金上年止该员工的累积分红资本金本年决算净资产收益率；其中：分红的资本金由公司董事会决定，并可与每年依据考核进行增加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 净资产收益率低于 10-15%，则资本金不进行增加，只按已有的分红资本金进行分红； 净资产收益率低于 10%，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已有分红资本金不取消； 分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份； 员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红； HR 工具- 文本范例仅供参考 每年分红在下一年度分为 12 个月平均发放。 重建该绩效管理体系 在公司新的薪酬

33、组合项目中，只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。固定薪酬的增长强化个人能力提升；而可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，以支持公司经营绩效。（有关该公司如何以绩效管理推动薪酬变革以支撑公司经营战略的实施，将在另文中进行详述） 公司原有绩效管理只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是从工作态度、工作任务和出勤方面由员工的直接上级进行。是一种典型的为考核而考核的绩效管理方式，绩效管理既没有为员工指明业绩成长的路径和体现员工业绩贡献公司经营战略的关联；也没有展示出公司绩效管理体系是公司经营战略执行的强有力的策略工具。因此

34、，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬激励等级晋升导向，该以下列思路重建了公司绩效管理体系。 首先，公司以企业远景与战略为基础，理解客户和他们的需求。不同企业所面临的客户及其需求各不相同，他们对产品和服务的需求可能是品质、功能、价格，也可能交货快速、可靠、特殊服务，或者是几种综合的需求。即使是企业内部的不同部门，他们也面对客户（其他部门）的不同需求。这是绩效管理体系建立的前提绩效成果应满足服务对象的要求才能更具意义和目的。 第二，明确企业要取得经营成功的关键领域。企业采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场必须要求企业具有较强的灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之创造出产

35、品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。这就要求企业的绩效管理能够为企业的经营战略提供支持和服务。如：采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业员工具备更快的学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。 第三，明确表达企业履行关键领域的指标。为确保公司经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，公司运用平衡记分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。 通过以上措施，该建立了以客户需求为导向的绩效管理体系，并通过下列方式来有效地进行实施：首先制订公司级绩效计划。其次，制订各部门绩效计划，各部门依据部门考核周期的工作重点，部门客户需求为出发点选取考核期的关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。第三，制订员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工依据部门计划工作重点，以部门任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。