建造真正的高层管理团队 .doc

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资源描述

1、建造真正的高层管理团队 于“高层管理团队”的著述很多,然而多数企业对高层管理团队持有一种错误的看法。在问及企业的高层管理团队时,一位执行副总裁回答道:“团队?嗯,你们怎么定义团队?我们的高层领导是一个强手如林的集体,很难称的上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会,我们很少见面。大家并非都持有一致的观点。我不愿说我们工作各行其是,但到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子?” 下面是另一种你可能一次次听到过的说法:“我认为团队方式确实可行。但我仍认为,不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。 ”这是一位行政总裁的话。他对企业高层团队协作的价值和可能性持怀疑态度。企业一致性企业一

2、致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队,才是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样,都做同样的事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。实际上,一个团队的战略运作,即战略的实施方式及企业的运作方式,并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。企业高层要进行真正的团队协作,其核心因素是其行为的协调与统一,即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素:所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说,一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资

3、源及决策的共享。那么行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量?让我们来看看两个截然不同的高层管理团队。第一家公司我们假称为 Harsa Industries A.G.(编者译:哈萨工业公司),其高层管理团队的行动上缺乏协调统一,公司为此大受损失。而另一家公司,我们称它为 Media Tech(编者译:媒体技术公司) ,它的高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时,该公司成功实现了企业组织的重大转变。哈萨工业公司是欧洲一家拥有 60 亿资产的医疗产品公司,它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。从 90 年代初期到中期,这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美

4、国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时,他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事,但每个产品组的总裁却说:“我负责这个系列,我知道有问题,我会去解决的。 ”结果只是一连串意义不大的小改变,整个公司的业绩继续下滑。在一次团队行为协调性的调查中,哈萨公司的综合评分仅为 2.4分(评分标准为 1-5 分) 。相对于接受测试的其它公司而言,这是一个非常低的分数。调查显示,其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系,但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面,更谈不上有什么交流。他们既不合作,也不互动。如此导致这家公司最终被接管

5、,就因为它只有一群管理精英,却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长,却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大。相比之下,媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当,同样具有三大产品线,不过,媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时,就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革,但通过高层管理团队的努力,三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍,才使公司的成功变革成为可能。该公司的经理人接受行为协调性的调

6、查时,他们的得分为 3.8 分,远超出了中间值 2.5 分。调查显示,该公司的经理人,包括行政总裁在内,彼此花不少时间在一起,共同完成很多事情,并携手解决问题和共享信息。集体行动事实上,任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。首先,这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显,然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员,你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司,他们称自己为 Glen Cone Committee(尖谷委员会) ,以他们首次相聚的地方命名。正是在这里

7、他们认清了据以行动的环境趋势。高层管理群体必须做“真正的工作” 。大部分高层管理人员只是审批别人的工作,他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面,在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司,高层管理团队每年仅开两次半天会,听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会,同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排,都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职,或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。把 1/3 的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后,都要时刻为企业着想,最重要的是,企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会,确保团队按照既定的方式运作。但是管理高层的团队协作不是一声令下,就能建立起来的,尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养,随时准备好的。如果一个企业组织遇到重大环境变化时,作为行政总裁不能说:“让我们共同努力吧。 ”行为的协调性,象所有其它资源一样,要求先期投入资金与时间去发展。如果缺乏这种协调性,象哈萨公司等企业就根本不可能行动一致。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。

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