1、券商营业部服务创新初探摘要：证券公司营业部主要以提供中介服务和咨询服务为主，而服务内容和服务形式的同质化，限制了券商竞争的范围和方式，在一定程度上缩小了不同规模券商之间的“竞争条件”差距，使得中小券商和综合类大券商在服务领域内可以在等同的起跑线上展开竞争。在这个新的竞争平台，服务创新所起的作用至关重要。 关键词：服务创新；券商；营业部 一、服务创新概述 由于以前理论界对创新的研究多集中在传统工业当中的技术创新，且服务创新本身内涵非常广泛，创新活动发生的范畴也不仅局限于服务业本身，在制造业、非公益性公共部门也有大量的服务创新活动，因此对服务创新概念的理解仍然没有明确的界定。从服务业的特点出发，较
2、之于传统工业中的技术创新，服务创新由于服务本身的无形性和过程性特点使之忧其独特的性质，因此，对服务创新的理解和运用，可以考虑从以下几点入手： 第一，服务创新是一种概念性、过程性的创新活动，具有明显的无形性特征；第二，服务创新的立足点非常广泛，并且是可复制创新和解决特定顾客问题的不可复制创新的混合体；第三，服务创新形式具有多样性，技术只是其中一个维度，有几种创新形式为服务业特有，如专门创新、传递创新、形式化创新和社会创新等，它们在服务业中占有重要地位；第四，服务创新的“顾客导向性”非常明显，顾客作为“生产者”积极参与整个创新过程，创新更多的是一种需求推动现象。第五，服务创新更多的是针对企业层次，
3、并在企业内部产生和发展，产业层次的创新较少。 国外学者 Wietze 和 Elfring 把服务创新分为技术创新和组织创新两类；Sundbo 和 Gallouj 从创新对象上将服务创新分为产品创新、过程创新、组织创新、市场创新四种类型。本文引用国内学者蔺雷、吴贵生提出了服务创新类型分析的框架，将服务创新划分为九种（如图 1 所示）：二、证券公司营业部服务创新 证券公司营业部服务创新，是指券商营业部为更好的满足顾客需求，获得顾客满意，在现有证券服务的基础上进行证券服务产品研究、开发与应用，提升证券服务过程中顾客的服务感知，增强证券营业部竞争力。根据证券服务业自身特点，本文着重介绍证券公司营业部的
4、产品创新、市场创新、组织创新与传递创新等四个方面： （一）产品创新 证券营业部的产品主要包括实体产品和服务产品两类。实体产品主要指被交易的对象如各类股票、债券、基金等等。对于各个券商营业部而言，自身所销售的实体产品受总部统筹，自主权相对较小，因此各营业部应该更多的关注服务产品创新，即咨询服务、交易服务及其他服务。证券营业部的服务产品创新，就是各部根据自身实际情况和本部顾客的需求，针对性地提供服务项目和内容。一方面， 利用目前实行全员经纪化的热潮，使每一位员工都成为独立但又不失联系的服务单元，针对不同顾客的个性化需求提供相应服务，建立差异化优势。另一方面，根据顾客的实际需求进一步开拓服务产品的类
5、别，覆盖顾客的需求盲点。目前券商提供的服务类别多以金融相关性为基础，但顾客到营业部炒股还有其他一些社会需求，如交友、自我实现等等，这就要求证券营业部不但要做好基本的金融服务产品，还要将顾客的其他一些非交易性需求融入到日常的服务当中，提供更加丰富的服务内容。（二）市场创新 券商营业部市场创新是证券公司在服务市场创新行为的总称。包括开辟新市场、在现有市场开发新的细分市场等。目前，绝大多数券商营业部已经摈弃了上世纪 90 年代的坐商思维，变被动等待为主动开发顾客，但方法较为单一，多采取到其他营业部挖墙脚的做法。这种做法使所有的营业部在市场蛋糕不变的情况下总是集中在某个有限的群体身上，加剧了现有的市场
6、竞争；而且，由于证券公司机制的问题，传统的市场开发还可能会引发同一证券公司旗下不同营业部之间的无益内耗，消耗券商资源。 证券公司营业部要进行市场创新，一方面，可以逐渐摆脱以前单一的仅从其他证券营业部挖掘客户的做法，把目标群体扩大到该部辐射范围内的银行、高级写字楼等地点，尤其是银行。营业部不但要在与自己有银证通业务往来的银行派驻市场开发人员，借助合作银行的平台扩大自己的接触面，对于其他没有业务往来的银行也应该采取类似于以前从其他营业部挖掘客户的做法进行陌生市场开发。另一方面，营业部也可以通过必要的市场细分，对场内顾客进行重新归类。在营业部炒股的顾客一般有自己的群聚团体，具备向本营业部带来潜在顾客
7、的可能。 （三）组织创新与传递创新 组织创新是指营业部组织要素的增减和组织形式、结构的变换。传递创新是指与顾客交互界面和方式出现有利于提升顾客感知收益的变化。由于证券公司服务过程中的这两项创新密不可分，证券服务的组织创新是传递创新的基础，传递创新是组织创新实现途径，因此本文将组织创新和传递创新交叉使用。 传统的证券公司营业部组织结构仍沿用卖方时代的组织框架，从营业部经理到一线员工都从自身角度出发，被动回应顾客需求，服务有一定的滞后性，顾客处于结构末端，顾客信息自下而上逆向流动，对营业部的服务项目没有决策权，所有的顾客服务必须透过单一的服务平台；创新性的证券服务框架更多的从顾客需求考虑，顾客处于
8、结构最顶端，顾客的需求直接自上而下顺流进入营业部相关组织，更多的顾客思维直接融入到服务的内容、传递、实现途径当中，形成对顾客需求的主动响应。在创新型的组织结构的支持下，券商营业部可以通过传递创新的方式将以顾客为中心的服务理念贯穿到整个服务流程当中。按照服务创新的四维度模型，券商营业部的服务传递创新主要可以从以下几个方面进行。其中，顾客接触创新和服务传递系统创新共同发生作用： 1、概念创新。目前证券业非常流行实行全员经纪制，即让营业部的所有服务员工都以经纪人的思维为顾客服务。这种全员经纪制的执行过程很容易忽略了一点，即服务的过程化决定了顾客自己也是服务产品的生产者之一，从这个角度说，顾客也是“员
9、工” 。因此，通过这种员工概念的创新，可以理解为顾客也是服务人员。具体操作上，营业部可以通过顾客细分找出那些有潜在顾客群体并有意向的“顾客员工” ，用契约的方式来与营业部合作寻找新的目标顾客。而那些由顾客员工带来的顾客群体相对忠诚度较高，这将有利于该营业部的顾客稳定。 2、顾客接触界面创新和服务传递系统创新相互交叉共同发生作用，通过更合适的组织安排和管理促使激发员工积极性。传统的证券公司营业部主要通过证券经纪服务平台与顾客进行交流、提供服务，途径较为单一。营业部应该运用接触创新和传递创新思想，开拓更符合顾客利益的接触界面和服务传递过程。一方面，通过组织结构调整，分解单一的服务平台，使营业部上下
10、所有的服务机构从多方位直接面对顾客，快速相应顾客需求。另一方面，对员工进行必要的授权，使其在服务过程中可以处理相当范围内的事务，这里主要指利益分配，即给予经纪人一定的优惠额度，使其可以按照顾客的不同需求给予分别优惠，也可以用这个价差寻找自己的助理开展业务，形成经纪人自己的小经纪团体，进行顾客服务。这个过程中需要注意一点，营业部必须制定严格的制度来约束由此可能产生的无益内耗。 3、技术创新。具体的说，就是营业部通过自身的技术改造向顾客提供诸如个股价位警示、大盘走势分析和个股推荐，或者借助营业部数据仓库和智能信息检索技术，自动向投资者提供符合其投资风格和投资需求的个性化信息，比如自动搜索顾客“持仓
11、股或自选股”的全部相关资讯；根据投资者“风险规避”或“风险偏好” 、 “短线投机”或“长线投资”等不同类别，自动筛选出符合其风格的投资品种等等。这个过程需要营业部的咨询部门和技术部门共同协作，通过技术手段创新为顾客提供个性化服务，极大的节约顾客的投资（非货币）成本，提高其投资效率效果，增加顾客感知。 三、券商营业部服务创新中应注意的问题 （一）后台支持 推行服务创新手段必定会引起组织变革，产生阻力，这种阻力来自于营业部内外两方面。对内而言，营业部负责人必须协调好内部变革的各方矛盾，关键是建立严格的制度并保持制度的可执行性；对外而言，营业部作为单个的服务单元，既相互分割又互相关联，特别是服务创新
12、手段对个别营业部可能产生短期冲击，这就需要总部的大力支持。因此，券商总部不但需要给与各营业部技术、咨询等服务支持，还应协调好各个营业部的利益冲突，以最佳的资源分配达到该券商整体的服务创新效果。 （二）顾客参与 许多证券公司习惯按照顾客交易、资金量的指标划分出核心顾客、沉淀顾客等等，进行分类服务。但是，由于证券服务自身的不可分割性，顾客不仅是服务产品的受益者，同时也是服务的生产者，尤其是营业部服务创新产生的“顾客员工” ，对服务创新的效果有直接影响。因此，对券商营业部的服务来说，没有对营业部完全没有帮助的顾客，上述顾客类型随时可能相互转换，任何一位沉淀顾客都可能随时转换成核心顾客，或者为本部带来
13、核心顾客。因此，券商营业部在实际操作过程当中，不能放弃任何一位顾客。即使是对采用放弃策略的顾客，也只能是在主观意识当中不对该类顾客抱希望，但实际行动不能完全放弃，运用间断性的关怀给此类顾客形成良好印象而又不占用太多资源，为服务创新工作的开展打好基础。 券商营业部的工作核心是提供证券经纪服务，而现阶段证券市场的发展和监管环境的剧烈变化，使经纪竞争日趋激烈，客观上需要营业部将服务作为日后的一个竞争重点，通过服务创新手段，获得更高的顾客满意，增强企业竞争力。随着我国证券业的快速发展，证券公司应该加大对服务创新的实践探索，充分利用佣金市场化带来的营销机遇，选择有效的突破口，大力推进证券服务创新，推动自身、乃至全行业的健康发展。 参考文献： 1、蔺雷,吴贵生.服务创新M.清华大学出版社,2003. 2、Bilderbeek R,Hertog p d ,Marklund G, Miles I.Service in innovation:Knowledge Intensive Business Services(KIBS) as co-producers of innovation,1998(11). 3、祝玉斌.券商经纪业务流程重组研究J.上海金融学院学报,2005(5).
