1、三十六计在企业战略中的运用彼得-德鲁克认为：“任何组织想要取得成功，都必须拥有一套自己的事业理论。”当前，中国企业家已接触并运用了层出不穷的西方管理工具、手段、法则，以及理论，却很少真正走近并运用那些根植于中国文化土壤之中的管理思想。外国果实的干枯残核是养不大中国企业家的，中国企业家“必须拥有一套自己的事业理论”。三十六计及基于其上的中国战略思维体系就是可供中国企业家选择的“事业理论”之一。三十六计抽取了孙子兵法的精髓，导入了易经的规则，彰显了道家的大气，体现了儒家的关怀，堪称中华民族战略运筹智慧的首席代表。最值得一提的是，三十六计大道至简，易于应用，这种特征非常契合中国企业家运筹帷幄的实战需
2、要。以下将分别从战略主体、战略法则、战略思维框架及模式创新等角度来简单评述三十六计对提升中国企业家谋略商数（简称“谋商”）的作用。战略三角：己、敌、友的关系结构通过解析、分类与统计三十六计中每条计策的谋略主体，可以发现，谋略主体不外乎三类：己方，敌方，友方。难怪毛泽东在中国革命战争的战略问题一开篇就直接写道：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这是革命成功的首要问题。”同样，对于中国企业家而言，分清谁是敌人谁是朋友，堪称为企业发展的首要战略问题。因为不管商界风云如何变幻，也不论企管理论如何层出不穷，己、敌、友永远都是用来对商业主体进行区分的标签。这三者都是战略思维框架中万变不离其宗的主体因素。在
3、全球商界，围绕着己、敌、友，一幕幕商业喜剧在上演，一幕幕商业悲歌在落幕。说到底，商务就是如何处理己、敌、友三者之间的交易关系，尽管有时看上去并不总是表现为三者之间的关系，而只是两者之间的关系。诚然，光分清己、友、敌三种主体身份尚不足以解决战略问题，还需从战略实战角度弄清这三种主体之间朴素的结构关系。谋略主体之间的结构关系表现为下列四种：（1）争取友方并让其主动作战，藉此让己方保持优势，即“ 友 敌 ？己” 让友方与敌方进行争斗，而己方置身事外，静候时机，就像美国在二战之初的所作所为；（2）争取友方与己方并肩作战，共同对敌，而不至于过分消耗己方资源，即“己+ 友 敌”，当然，在实战中，己方很可能
4、根本无法赢得友方的支持；（3）要尽力避免己方单方面与敌方作战，而友方却置身事外，即“己敌 ？ 友” ；（4）最后，要千万避免友方走向敌方阵营与己为敌的态势出现，即“己敌+友” 。对己方而言，“友敌？ 己” 显然是一种优势局面，“己 +友？ 敌” 是一种中势局面，而“己 敌 ？友”与“己敌+友” 则完全是一种劣势局面。为此，中国企业家一定要灵活机动地争取优势局面，刚柔相济地确保中势局面，千方百计地避免下势局面。六字法则：战略框架大道至简三十六计由六套计策组成，依次为胜战计、敌战计、攻占计、混战计、并战计以及败战计，每套计策都归在一个字的名义之下，六套计策就归在六个字的名义之下。六字依次为：胜、敌
5、、攻、混、并、败，如表所示。真可谓大道至简！其实，这六个字就是六大核心原则。从根本上看，这些原则是对战略形势的高度抽象与概括。所以，我称它们为“六字战略原则” 或“ 六字战略法则”。“六字战略原则” 系贯穿三十六计始末的一条思维主线，它不仅稳定了三十六计的宏观结构，而且还是三十六计微观结构排布的内在线索。换言之，“稳胜防守攻击混战相拼/吞并转移”（其中，“并” 从过程角度可解释为“相拼”，从结果角度也可解释为“合并”、“ 吞并”及“兼并” 等涵义）已构成了一个内外耗散的六宗战略思维框架。胜战战略思维不战而胜，是上策。做企业，如能以压倒性优势占领市场、胜过竞争对手，那何乐而不为？这应成为企业战略
6、发展的首选之策。说实话，很少有企业家不想“称王称霸”，谁不想大行其道，谁不想少些对手，谁不想在商战中“如入无人之境”。没有太多竞争的感觉实在是太好了！你瞄一眼GE 就知道了，他们最喜欢“NO.1”“NO.2”，热衷巨型收购。郭士纳更是宣称：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”这堪称 IBM 的经典独白，既干脆又直接。我将这种战略思维称为“胜战战略思维”。敌战战略思维如果无法做到不战而胜，那就进行防守竞争吧。没有办法，这是不得已而为之。既然无法战胜对手，那就只能与之共处了。所谓共处，就是各种经济力量在一种暂时均衡的局势中互相竞争，在胶着中各有所得、各取所需。比如，联想、戴尔、惠普三者之
7、间，可口可乐、百事可乐、非常可乐之间的总体局面就是这样，大家互有攻防，各有所得。用毛泽东的话说，就是“你打你的，我打我的”。这种竞争局面可称为防守竞争。在“六字战略原则”中，一个“敌”字，尽蕴“防守反击、誓死坚守”的深刻内涵。我将这种战略思维称为“敌战战略思维”。攻战战略思维如果竞争对手连防守竞争都不让我们进行的话，那么我们就被逼无奈，只能通过进攻去争取主动了。毕竟与其等别人来掐自己的脖子，还不如自己主动出击，直攻过去，变被动为主动。这样，至少可以在相当程度上掌握先期主动权。我将这种战略思维称之为“攻战战略思维”。中国企业家是需要这种中式战略思维的，中国企业应该“走出去”与其等跨国巨头冲到我们
8、家门口来掐自己，还不如趁早攻将出去，到世界各大洲的广阔市场中去打拼。混战战略思维在攻击性竞争过程中，如果能够“横扫千军如卷席”，直接胜过对手，那自然好，谁都想这样。但是，群雄逐鹿的过程变化多端，主动出击的一方未必就会取胜。如果未能直接取胜，那么就因势利导启动混战战略，搅乱局势并导引局势向利于己方的趋势演进。众所周知，搅混水者毕竟知道混水运动的大致流向，因而局势一乱，他们乱中取胜的几率就会比对手大得多。只不过，这种战略有点险。无论如何，混战战略至少要让对手感觉到一种战略威胁，要把它搅得晕头转向。这种战略思维可称之为“混战战略思维”。并战战略思维如果在竞争过程中出现了危险形势，甚至已经到了万不得已
9、的紧迫情形，那么适时与对手进行火拼或主动被兼也不失为一种富有胆识与智慧的战略选择。俗语说，胆小的害怕胆大的，胆大的害怕不要命的。对企业家而言，适时与竞争对手拼命（拼利润）也是需要的。正所谓，狭路相逢勇者胜。这种战略思维可称为“并战战略思维”。可惜的是，不少中国企业家的“并战战略思维”意识太过浓烈。他们常常发动流血式火拼，最终把自己在商战中的局面搞得比较被动。放眼全球竞争局势，中国企业的生存环境其实并不算最难，还没到万不得已的境地，但是不少中国企业家在面对国际对手时总以为自己已被逼到了墙角。其实，这是一种战略迷思，需要理性的战略分析来消解，而不是“顾影自怜”或“ 信神拜佛” 。败战战略思维如果真
10、的连火拼或主动被兼的机会都没有了，那就走为上，赶快“溜” 吧！还等什么？！如果还不撤，就要甘当“烈士”，最终结局无非两种，非“ 死”（丢掉市场、失去项目，或者关门破产，甚至跳楼自杀）即“降”（卖身投靠被兼并、被收购、被参股或者被其他商业手段所控制）。但是，如果“溜”了，那么空间就大了，可以重整旗鼓，毕竟胜负尚未最终决出，至少暂时可以喘口气，蛰伏一下，调整一下战略思路与经营策略。正如段永基所言，企业的情况很复杂，所以应有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。可惜，放眼望去，全球业界几乎清一色全是“勇敢者”，少有“示弱者” ，“胆怯者 ”
11、也鲜见，最终弄得“无名英烈” 数不胜数。在中国，此类英烈遍地都是，好事者去工商注册系统一查便知。对于那些曾赢得市场尊严、声名远扬的中国企业因“勇敢” 而成为“ 烈士”，更让人为之扼腕，毕竟有声有色地带起一家企业不容易。平心而论，此类“市场英烈”都是“市场炮灰” ，是企业领导者因战略思维错位而导致的恶果。简言之，不能稳操胜券，就拒敌防守；拒敌防守不成，就伺机出击；出击不利，就混战取利；连混战的机会都已失去，那就准备奋力一拼吧；若出现极端不利于己方的战略局面，就采取转移战略，作战略性撤退或调整，不作无谓牺牲。五步走：战略定位思维框架一般而言，企业战略决策大多基于三大基石：战略价值、战略成本和战略价
12、格，因为它们是企业战略利润的三大支柱。战略价值，就是指企业领导人的一种宏观性的主观判断，即向市场提供某种产品或服务要比不向市场提供该产品或服务能给企业自身的战略地位及境况带来多大程度上的改善。战略成本，是指企业为了生产和销售同质产品或服务而在人力、基设、原料等方面付出的同比具有整体竞争力的费用。战略价格，是指消费者为购买同质产品或服务而支付的同比较低的费用。对于中国企业家而言，在对前述“六字战略法则”建立认知的基础上，结合上述“三大基石”，那么对自己所领导的企业“身处何处”以及“去往何方”进行战略定位就不是一件难事了。如图所示，基于战略主体与六字战略原则，可供中国企业家借鉴的战略定位思维框架不妨操作如下：（1）收集战略信息，分析战略形势；（2）确认友方、己方、敌方等战略主体之间的关系；（3）基于战略形势与战略主体关系来评估己方所置身的局势是属于优势、中势、劣势三类中的哪一类别；（4）基于局势的类别不拘一格地从与优势、中势、劣势所分别对应的胜战战略和敌战战略、攻战战略和混战战略、并战战略和败战战略当中选择出具有可行性的战略思维框架；（5）结合西方战略思想与工具，基于具有可行性的战略思维框架，最终形成一种最优的战略思维框架。“五步走”之后，就是进行战略部署与实施。三十六计：战略思维原型
