1、主管八大基本教练主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺此职者却不一定有卓越的表现。甚至有许多身历其境的主管，常因处世不够历练，人际关系的运用不够圆熟，以致“尺寸”拿揑不准，而大感主管难为。做一个卓越主管，显然必须熟知基本教练，方能在主管工作上游刃有余。一、主管的特质与内涵主管是劳心而非劳力者，是负责单位绩效成败的人；主管工作的特点为简短、片断与多变，并且仍以艺术成分居多。主管一词，所涉甚广，不管是政府机关、民营企业，甚至非营利事业的组织，如学校、医院、军队，以及各种基金会与财团法人，均有主管人员；此外，凡是有上下级关系的单位或团体，也都有主管的存在。大公司的负责人，小到现场领班，依组织
2、的不同，它有各式各样的称呼，但均可称为主管。故何谓主管，在观念上相当混淆，这里先对其基本人性特质略作澄清：主管的人性特质1. 主管是劳心而非劳力者所谓劳心者乃指运用其心智，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策者；劳力者乃指凭其天生神力，劳碌工作，而少有大脑思考问题者。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。用现代的话说：劳心者（有企划力者）领导人，劳力者（无企划力者）被人领导。2. 主管是人才而非人手企业之强弱乃是看其各类的异质“人才” （运用脑力去管理部属者）是否多与齐全，而不是只求“人手” （依照上司旨意办事的人）多。人多只是势众，但不一定能成事。3. 主管不是主官主管不是做官，而是引导别人
3、把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既非当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，若狐假虎威常会忘掉“我是谁” ；尽管“学历”并非无用，但亦应凭真才实学的“学力”功夫。名实相符才是真主管，而非虚主管。4. 主管是既管又理的人过去是劳力密集的天下，是人找事，人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才，因此，主管的角色不能再凭其至高无上的权威，颐气使人，管教、谩骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注重理性和身教的方式管理员工，故主管不只讲求管教，且应求合理、合法及合情。5. 主管是负责单位绩效成败的人企业各部门若有良好的绩效表现，大家都会说是主管的
4、领导有方。然而，计算其成败功过其实应按 90：10 的原则，即部门绩效之表现有 90%来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有 10%。反之，若绩效不佳，则主管应负 90%的失败责任，员工只有 10%。因此有人将此原则说的更明确，即有错则大过应由上往下记，有功则大功应由下往上记起。6. 主管是综合各方关系的人有人说：企业主管是两面人，扮演承上启下的两种角色，他在部属之前的言行，有如老板一般，人人敬畏，但在老板面前，却摇身一变成为“纯伙计”身份。既要尽力而为，领导部属完成上级所交待的任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说” 、 “不该说的又非说不可”的两难窘境，而有“主管难为”的切身感叹。
5、然而，衡量实际情况，主管不仅是两面人，也是综合各方关系的人，图一略可说明其间之关系。 上 級 主 管與 企 業 主其 他 平 行單 位 主 管 主 管 人 員 各 級 幕 僚人 員直 屬 與 間 接指 揮 人 員图一 主管是综合各方关系的人主管的类别主管如前述有许多不同的称谓，如按其头衔来说，有：1. 经营主管（executive） ，包括董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理等，外国人称之为行政首长（chief executive officer, 简称 CEO） 。这些人是企业的权利中心，也是金字塔中少数令人羡慕的宝座。2. 管理人员，此层为公司的管理核
6、心，身居承上启下的重任，职司分工与协调工作，主要人员包括经理、课长、厂长、处长等。至于 3. 监督人员则属于基层的主管人员，职司企业营运的第一线工作，包括股长、督导员、领班等。主管除上述按头衔分类外，亦可按其层级与职位来划分。层级可分成第一层、第二层与第三层主管，职位则可分为基层主管、中层主管及高阶祖管等，详见图二。依头衔 依职位 依层级行 政 首 長 高 階 主 管 第 一 層 主 管管 理 人 員 中 層 主 管 第 二 層 主 管督 導 人 員 基 層 主 管 第 三 層 主 管图二 主管的分类除上述分类，我们又可依其表现分成五种类型的主管：1. 唯命是从型主管此类主管强调阶级与服从，对
7、上面忠心耿耿。上司有所命令，则绝对服从， 绝不怀疑与抗拒，并会向部属说明与要求达成任务；但他绝不会主动做事，一切听从上司的指示行事，上司无行动，他不会多所更张，一切萧规曹随，以求不出事，这种主管极具权威式的人格特质。2. 干预部属型主管此类主管并非不做事，但却认为自己是主管，故喜欢管部属，甚至抢部属 的工作来做。平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关切工作进度，实则希望部属多向他请示，随时向他报告。遇到这类主管，部属反而乐得清闲，有事则往主管身上推。3. 专权独断型主管这种主管对部属无信心，自认自己高人一筹，认为交给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权，不愿花时间指导部属，认为
8、培养部属反而替自己制造竞争对手，故事必躬亲，封锁情报，不会将成就与部属分享。4. 鸭子干部型主管此类主管是以不变应万变的守旧型人物，一切紧守程序规定，不会有创新作为。凡有新事例，大都采取不合作态度，且会阻挡别人多做事，认为这样会威胁他的地位，其标准的口头禅是：“这些我们公司早就尝试过，结果证明行不通，不做也罢了。 ”这是标准的“企业公务员”心态。5. 外科医生型主管这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并以创意解决问题，不但有明确的目标意识，且注意大环境与顾客需求的变化，以充裕的情报来做综合性判断。他会去探讨问题的真像，以求真正东西问题症结，再寻找解决对策。主管工作的内涵主管是推动群策群力
9、以竟事功的人，其工作深富挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力之催逼，据实证研究，主管的工作内涵又以下几点特征：1. 工作进度异常紧凑主管因居中负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上国内企业一般相当集权化，业务的规划、执行与考核都要由他来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身” ，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信与电话紧随而来，部属的请示与开会有剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的清闲与休息时间。主管似乎无权可说：现在我的工作都完成了。2. 工作特点为简短、片断和多变主管是各单位的灵魂人物、情报中心及决策者，各方面都要
10、找他，但他一天只有二十四小时，因此，他除了加强工作进度与效率外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速情报的传递和业务的进行。因此，他根本无暇细思，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌的无法做好规划工作。据国外的调查，主管的工作常被芝麻小事打断，他很少有十分锺的空档时间，一天有半小时不受上下级或外界干扰是奢求，可见主管工作确实富变化与简短片断。3. 主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度， “兵来将挡，水来土淹” ，不再深入分析问题如何形成与恶化过程。而事实上，也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此
11、，都是行动导向，以处理 how（如何做、手段） ，而非 what（事实本质）为最高准则。而就沟通型态来说，时间的压力使他喜欢口头式的沟通，如开会、打电话，而不喜欢处理函件与阅读报告，因那是缓慢又沉闷的方式，很少有可资行动的情报。4主管工作最大的危险是不能深入主管是“成事与做事”兼具的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属常使他备受困扰，中国人凡事又喜欢找“头” ，但他又分身乏术，只好看那个事情紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。5主管的工作仍以艺术成分居多主管是从事管
12、人理事的工作，问题是他所处理的是要透过人来完成，而且层级越高，越是要靠人来办事，同时也需要搜集各方情报再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究，因此，这方面仍有待大家深入研究。二、主管的角色与功能主管要扮演人际、信息、决策三大角色；主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项 。主管是企业荣宠的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能，以下分两方面来说明主管的角色与功能。主管的角色由于企业规模的扩大，
13、人际关系日趋复杂，主管所扮演的角色日益繁多，加上企业给予他某些法定地位与职权，主管不再只扮演单一角色。依学者的研究，主管的角色可分成人际、信息及决策等三大类角色；若详加以分析，则可扩大为十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色，紧接着为信息角色，最后才是决策角色，其间关系可见图三。 人际关系角色人际关系角色，乃指主管身份要与各界打交道，故要建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物（figurehead） 、领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要，必须执行社交、法律及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访的重要客户。领导者则指要给部属明确的目标，激励员工士气及培养部属
14、做事的能力，并给予部属应有的奖惩等。联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级或平行部门，主管都要与他们建立信息与沟通管道，主管是个联系针（linking pin） ，其与上级、其它部门及外界关系系建立在这种角色上。企业组织给予的正式职权与地位图三 主管的角色人 際 角 色頭 臉 人 物領 導 者 聯 係 者資 訊 角 色 偵 測 者傳 播 者 發 言 人決 策 角 色創 新 者解 決 紛 爭 者 分 配 資 源 者談 判 者 信息角色（informational role）这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其它部门交换，或与外界客 户、经销商或零售商，皆可获得大量情报。主管的信息
15、角色又可分成三大类：即侦测者、传播者及发言人。作为侦测者，主管要眼观四方、耳听八方。他要掌握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。一方面他因身为联系者而与外界有广泛的接触，一方面又因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属，一方面与部属分享，一方面要部属采取必要的配合行动或解决对策。此外，身为发言人，主管则为该单位的法定代表，他要定期向企业主说明其单位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门的营运状况与管理心得。有关信息角色可详见图四与表一。主 管 為 偵 測 者經 由 聯 係 者 角 色而 獲 取 外 界 資 訊 主 管 為 偵 測
16、者經 由 領 導 角 色而 獲 得 ?部 資 訊主 管 為 神 經 中 心主 管 為 發 言 人告 知 最 高 當 局 或外 界主 管 為 傳 播 者傳 遞 資 訊 給 部 屬 主 管 為 策 略 制 定 者確 認 問 題 與 機 會 ，蒐 集 擬 定 計 劃 的 資訊图四 主管之信息角色 决策角色（decision making role）主管的决策角色共有四类，即创新者、解决纷争者、资源分配者及谈判者。创 新者指主管负责组织的革新事宜，他随时发现问题与把握机会，亲自订定革新计划与因应措施。解决纷争角色，为当部门或部门闲发生冲突或重大危机时，他要及时挺身而出，负责解决问题。资源分配者角色，则
17、指他要依优先次序来分配部门的经费预算，重要职位的升迁以及他个人的时间，他要做适当的组织设计，以使部属适才适所。至于谈判者角色则指主管身膺重责，与外界重要关系人做决定性的谈判，只有主管才有权与有能力做此工作。表一 主管的角色主管的角色 描述 明显的活动人际的：头脸人物领导者联络者象征领袖，为了法律或社会因素而必须从事一些例行责任。负责激励及使部属完成工作，负责任用、训练等相关工作。维持一个自己发展的及和外界提供信息的人士所构成的架构网。庆典，身份要求，别人请托。几乎所有管理活动和部属有关。信件来往，其它和外界人士来往的活动。信息的：侦测者传播者发言人寻找和接收广泛的有用信息以利于了解组织及面对的
18、环境，呈现出一种神经中枢似的组织中心，以收集内部和外部的信息。将由外界或其它部属得到的讯息告知部属，有些是实际的，有些则必须加以分析整合。将组织的计划、政策、行动成果让外界知息。处理一切信件和有关的接触事宜，主要为了得到信息。为了信息的目的而将信息传给组织中的人们，并和部属做口语的联系。将讯息传给外界人士。决策的：创新者解决纷争者资源分配者谈判者为组织寻找机会并创造带动变革的“改善计划” ，也监督计划的设计。当组织面临重大、料想不到的困难时，负责采取协调、统合行动。负责将组织的所有资源做最适当的分配，以利重要决策能有效执行。重要谈判时代组织。策略及一些新作为的设计、创新改革计划。拟定与执行应付
19、纷扰及危机之策略与行动。安排日程，运用职权，涉及预算及有关部属工作规划的各种活动。和外界谈判。主管的管理功能主管的管理功能有五：即规划、组织、指挥、用人及控制等要项，这些要项彼此闲由前后的衔接关系，其闲关系可以图五表示之：規 劃知 己 知 彼百 戰 百 勝控 制追 蹤 考 核獎 懲 分 明 組 織團 隊 合 作大 家 一 條 心指 揮建 立 共 識培 養 使 命 感 用 人知 人 善 任適 才 適 所图五 主管的管理功能 规划：知己知彼、百战百胜的工夫古人说：“凡事预则立，不预则废。 ”由此可知规划的重要性。规划是一种知 己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做得好，其它事就可顺利
20、开展。一般而言，规划有四大要务：1. 评估外界环境情势的变化，分析有哪些趋势对自己而言是机会（有利） ，哪 些是威胁（不利） 。规划乃是讲求如何运筹帷幄、化冲击与威胁为机会的工夫。2. 了解本身有哪些资源自己的强处与弱点在哪里，以寻找安身利命的有利 基础，亦即界定自己的生存空间与发展方向（利基 niche 所在） ，以发挥所长，贡献企业未来发展。3. 建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标乃以对未来情势发展所 作的预测，加上某些“勉强”成分所订的高标准，而以这些目标和计划作为部门努力的方向和绩效衡量的准绳。4. 依整体目标再拟订部门的政策方针与策略，以使人力、物力及时间等资源做 最充分
21、与最有效的利用。 组织：团队合作、建立共识组织的目的就是要将一群乌合之众化成百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮” 。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要借着“组织设计”发挥团队合作之效，使整体大于个别之和。一般而言，组织设计涉及以下三种做法：1. 组织使将各怀鬼胎者引导迈向齐一的目标，故必须藉助五 C 建立共识（即沟通 Communication 协调 Coordination 忍让Compromise 共识 Consensus 合作 Cooperation） 。2. 主管基于对每个部属的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的专精效果，因此组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才华之
22、所在。3. 主管除设法让部属充分表现外，更应透过沟通与协调工夫，使部属上下一心（人和） 。主管要由理念的灌输、会议、目标或委员会以及各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，摒弃本位主义。 用人：知人善任、适才适所企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人才能水涨船高，倾其心智去规划事，否则若不敢授权，尽己之力只能做些小事。至于主管用人一般应注意：1. 人才靠培养，挖角不能建立共识。2. 士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。3. 我们要用的是最适当的人，而非最好的人。4. 培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。5. 利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒” 。 指挥：建立共识、培养使命感部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和且身感，故主管宜注意：1. 身教重于言教，待人首重诚心。2. 要有亲和力，使部属成为自己的信徒。3. 身先士卒，要求部属之前要先要求自己。4. 力行“扬善于公堂，规过于私室” 。5. 奖惩宜灵活运用，但应遵守褒奖少斥责的原则。 控制：追踪考核、确保成果只有追踪考核，才能确保目标达到、规划落实。主管必须事先制定各种衡量基
