1、赢在执行目录第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！一 战略与绩效背离的疑问1战略雷同，绩效为何不同2仅有战略是不行的二 执行力不佳导致企业核心竞争力缺失1. 没有执行力就没有核心竞争力2. 如何打造企业核心竞争力：提升执行力三 商界领袖谈执行力1柳传志：执行力就是任用会执行的人2杰克?韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化3迈克尔?戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行四 国人的执行力症状1对执行的偏差缺乏敏感性，也不觉得重要2不注重细节，不追求完美3不会在自己范围内处理一切问题4对于公司的要求不能坚持,也不想坚持五 执行没有借口：高效执行，拒绝借口1五种典型的借口（1）他们决策时
2、根本就没有征求我的意见，所以这不应当是我的责任（2）这几个星期我很忙，我尽快做（3）我们以前没有这么做过，这不是我们的做事方式（4）我没有接受从事这项工作的培训（5）我们从来没有赶上并超过竞争对手的念头2借口和理由的区别3没有任何借口是执行力的表现4消除借口，领导是关键第二章 执行力不佳的八个原因一 管理者没有常抓不懈1提高管理者的执行表率作用2管理者在执行中应做到的几点二 管理制度不严谨，朝令夕改1管理制度是什么2制度对执行的重要性（1）用制度规范执行力的标准（2）用制度统一员工与组织的执行力（3）用制度建立一个执行力激励机制3管理制度不严谨对于执行的危害三 制度本身不合理1制度不合理妨碍执
3、行2制定合理制度的规则（1）制度与实施过程的区别（2）将工作规程文档化（3）制度和实施的程序（4）不要反复制定制度（5）制度的制定和更新必须遵循相应程序四 执行过程过于繁琐或囿于条款1执行过程繁琐对企业的危害2优化执行过程的利器业务流程重组（BPR ）（1）业务流程重组的基本理念（2）业务流程重组的类型（3）业务流程重组的基本原则（4）业务流程重组的组成五 缺乏将工作分解和汇总的好方法1工作分解的重要作用2制定工作分解结构（WBS）的方法（1）类比法（2）自上而下法（3）自下而上法（4）使用指导方针六 没有人监督，也没有监督的方法1监督对于执行的作用2缺乏监督对执行的影响3监督控制的方式4监督
4、结果的处理七 培训中的浪费1培训资源浪费的原因（1）企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度（2）培训的目的不明确（3）培训的计划性和系统性差（4）错误选择参加培训的人员（5）培训方法不当（6）培训效果缺乏监督和评估2杜绝培训浪费的方案（1）重新认识培训（2）紧扣企业目标（3）强化其他人力资源管理活动的支持（4）选择正确的人参与培训（5）监控培训结果（6）利用公司内部培训资源八 公司的企业文化没有形成凝聚力1企业文化的作用2如何培育执行力文化（1）倡树理念（2）专注细节（3）过程与目标控制第三章 把握执行力的三个核心一 人员流程1人员流程的三项目标2国内企业在人员流程上的缺失（1）不具备挑选
5、人才的能力（2）缺乏对人才的信任（3）不注重开发现有人员的价值3健全人员流程的四项关键做法（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道（3）关键做法三：处理绩效差的员工（4）人力资源与企业经营成果的连结二 战略流程1什么是好的战略2如何制定好的战略3谁来制定战略4有效执行战略的七个步骤（1）量化愿景（2）用口号传达战略（3）规划结果（4）规划你不做的事（5）开放战略（6）状况与进度自动化管理（7）建立执行与战略之间的良性循环三 运营流程1运营流程的内容2运营流程的关键指标第四章 如何提升个人执行力一 有执行力的人的九个特征1自动自发
6、2注重细节3为人诚信，敢于负责4善于分析判断，应变力强5乐于学习，追求新知，具有创意6对工作投入7有韧性8有团队精神，人际关系良好9求胜的欲望强烈二 提升个人执行力的方法1如何管好自己的工作（1）时间与日程管理（2）授权与任务管理（3）抗干扰管理（4）会议与报告管理（5）备忘录（6）记忆系统（7）助理或秘书的运用（8）检查清单2如何管好下属3管事的方法三 如何提高下属的执行力1明确负责人，并授权他调度一切2将目标分解成每个人的任务3盯紧每件事，关注“回报”4杜绝下属只报喜不报忧的行为四 个人执行力的弊端1某民营企业的困惑2企业执行力的提高企业中个人执行力提高第五章 如何提升组织的执行力一 组织
7、执行力的 7 种体现1有活力的企业2及时应对的企业3集权式的企业4消极应对的企业5各行其是的企业6过度膨胀的企业7管理过度的企业二 影响执行力的关键因素1战略产生的过程2工作计划系统3信息沟通系统4企业的培训与发展系统5组织结构设置6企业的决策系统7奖励系统三 提升企业执行力的重点1提升员工的士气2培养企业“执行文化”3重视执行中的创造性四 提升执行力须澄清的几个问题1 “想”和“干”哪个更重要2目标管理和过程管理哪个更重要3流程管理和过程管理有何区别4统一执行与因地制宜如何协调五 建立组织执行力的内容1构建执行框架2建立有执行力的管理团队3明确管理层的责、权、利4制定执行流程5建立管理机制6
8、寻找执行工具7塑造执行文化8进行执行效果的评估第六章 执行要从领导做起一 执行力要从最高领导做起1处理好两个关键性的问题（1）的问题（2）的问题2管理好三项核心流程3、建立执行构架，营造出执行的文化与流程二 中国企业领导执行的误区1对“执行”的期望过高2片面理解“执行”3仍然保持原来的管理方式4缺乏辅助工具来考核“执行”成效5没有及时完善内部用人机制和人才成长机制6没有意识到真正彻底的“执行” ，其实是一场企业革命三 领导角色定位观念变革1领导必须具备执行力2领导需要一手抓战略，一手抓执行力3领导是战略执行最重要的主体4领导重视下属执行力的培养5领导应致力于营造企业执行力文化四 执行型领导要做
9、的七件事1了解你的企业和员工2坚持以事实为基础3确立明确的目标和实现目标的先后顺序4跟进5对执行者进行奖励6提高员工的能力和素质7了解你自己五 执行型领导必须规避的七个陷阱1 不愿承担个人责任（1）承担责任是获得尊敬的惟一办法（2）拒绝承担个人责任的表现（3）培养勇于承担责任的精神（4）高层主管的领导责任（5）中层主管的领导责任2 不会做教练式的引导（1）应对员工进行教练式的引导（2）如何进行业绩辅导3 在公司的内部形成对立（1）培养团队精神（2）激活团队氛围4 忘了利润公司的命脉（1）利润是企业的命脉（2）如何提高企业利润5 不当老板只做哥儿们1好兄弟与管理者的成功混合体并不存在2管理者如何
10、处理与员工的关系（1）建立员工忠诚（2）激励员工（3）与员工一起成长6 纵容能力不足的人（1）处理员工八个不要（2） “惩罚”员工不是苦差（3）妥善处理员工问题7 缺乏危机意识（1）市场竞争与风险防范（2）具有风险意识的重要性（3）如何应对危机第七章 执行力扭曲一 执行力扭曲的内在原因1企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现2不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力二 执行力扭曲的几种表现1执行“变味”2缓冲虚置3消积抵消4断章取义5借机循私6恶意延伸三 执行力扭曲的诊治1率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正2充分沟通3注重落实，建立公正的执行评价制度4及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时
11、更新5专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散自序我从总经理职位退下不久，一个偶然的机会，让我登上讲台与一些企业界精英交流并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始了人生另一项重要的事业：教育培训和管理咨询。 承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚工作，并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维对一个国家、一个企业的影响之大。因此在授课和咨询的过程中，我经常强调文化因素和管理方法的重要性。 在课堂上，我早就有两个体会：一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待提升的是我们的思想和素质；二是不乏管理专业书籍，学理性的讲解
12、已是汗牛充栋。于是我选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听众朋友的思考，引发共鸣，达成共识，以求为中国的管理培训行业、为中国人的世纪尽份薄力。 曾经有客户问我有没有出书的计划，坦白地说，这些年来我一直想写本书，有系统地来阐述我的思想，将我几十年的人生阅历拿出来与大家分享，并期盼能给快速成长的中国企业提供一些参考。然而这几年来，我一直奔波于各地，实在没有闲暇时间静下心来著书立说。直到近来有一些朋友协助我把上课的内容整理成册， 赢在执行 、企业变革与文化 、 领导商数等书将陆续出版，让我喜出望外，并乐观其成。 在此首先感谢那些为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读这些书。我惟
13、一要说明的是这些书稿都是以通俗的言词和故事撰写而成，读者不必用看教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。另外需要一提的是，在国内，有人以我的名义擅自出书或复制光盘，读者当能明鉴，其实我亦早有所闻，不过我考虑到这些教材的最终目的也是为社会教育尽一份绵薄之力，所以从未追究。甚至在一些授课现场，为了不让厚爱我的朋友失望，我还曾经在与我同名但并非我写的书上签名。我由衷地感谢大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能给各位读者一点点思考和启发，将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回报吧！ 前言执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达
14、到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分执行，是各级组织在一年 365 天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。 企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。我国的企业已经纷纷认识到“
15、执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，这也正体现了本书的主题赢在执行。 执行力是所有组织管理者都必须面对的问题从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲某一个角落的杂货铺店主谁都无法回避。本书将为您提供卓越而极具操作性的有效方法，使您有效提高组织内部的执行力，从根本上解决组织“知易行难”的问题。在这本书中，我们首先对中国企业的执行力进行反思，以批判的眼光描述了国人的执行力症状，接着分析了一些组织执行力不佳的原因，从而为真正地执行消除了主观的偏见和障碍。接着，我们结合人员、战略以及运营流程，谈到如何将三者结合起来共同构筑执行力组织，同时分别
16、阐明了提升个人执行力以及组织执行力的具体方法，强调了领导者在执行中的重要作用；最后，为了避免执行中的误区，我们描述了领导者必须规避的七大执行陷阱及根治执行扭曲的有效方法，以供读者参考。在这本书中，主要针对企业执行难及效率不高的缺点提出具体的意见和方法，并结合中外知名企业的经典案例，以帮助读者尽快找到提升执行力的有效途径。 通过阅读本书，您将领会执行力的真正含义，掌握充分利用现有能力和资源达成目标的思路和方法。愿本书能给您带来启示！ 余世维 2005 年 2 月 正 文第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！一、战略与绩效背离的疑问1 战略雷同，绩效不同 一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同
17、的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？ 施乐公司（XEROX） ，在其战略转型过程中，就选择了和 IBM 类似的策略，并请 IBM 的财务总监来当其 CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。 再有，我们看到满街的便利商店，只有 7-Eleven 一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？ 零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和与竞争者之间
18、的差距。 例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和 3的净利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有以及全国卫星联网的管理资讯系统，等等， 。沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备开发了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。 案例 戴尔(Michael Dell)对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的
19、币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于 2001 年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。 任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。 以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，
20、大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。 点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两
21、个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。 因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40% 靠执行力，其余的 30%靠运气。 2 战略执行不力 战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。 在中国加入 WTO 以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已
