1、1,第七章 领 导,2,本章教学内容,第一节 领导的内涵第二节 领导风格类型第三节 领导理论,3,领导的概念；管理方格理论,本章重点,本章难点,领导情景论,4,第一节 领导的内涵,一、领导与管理 二、领导的作用三、领导权力的来源,5,一、领导与管理,（一）领导的含义（二）领导与管理的区别（三）领导的实质,6,含义,领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；（3）领导的目的是通过部下来达到组织的目标。,7,领导与管理的共性,从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程
2、。（协调并实现目标） 从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。（借助于某一层级的权力）,8,领导与管理的区别 （1）,管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。,9,领导与管理的区别（2）,管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。（可以是非正式权力）,10,管理的责任就是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动团队去完成工作目标；而领导
3、则更具有动态性，关注的是变革、组织文化与人心。领导的责任包括为组织明确方向和目标、鼓舞人心并获取同仁的承诺、制定实现目标的策略、率领大家全力追求结果。一句话，管理是正确地做事，而领导则是做正确的事。,11,二、领导的作用,第一、指挥作用第二、协调作用 第三、激励作用,让马儿跑让马儿往一个地方跑 让马儿更快得往一个地方跑,12,三、领导权力的来源,（一）来自于职位权力（二）来自于个人的权力,领导权力是领导者影响他人行为的能力和控制力。,13,来自于职位权力,它是因为领导者在组织中所处的位置是由上级赋予的，随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。是来自上级和组织赋予的正式权力，可分为法定性权
4、力、奖赏性权力和惩罚性权力。,14,来自于个人的权力,它是由于自身的某些特殊条件才具有的。如:领导高尚的品质、丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等，这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。分为专长权和感召权。,15,注意:权力的基础,惩罚权 奖赏权 法定权 感召权 （模范） 专长权,职位权力,个人的权力,16,17,于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来
5、看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？ A.个人影响权 B.专长权 C.法定权 D.A和C,18,第二节 领导风格类型,一、集权式领导者与民主式领导者二、维持型领导者与创新型领导者,19,一、集权式领导者与民主式领导者,（一）集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这类领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。管理的制度权力:由多种权力的细则构成，如各级领导的法定权、奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。,20,优势：可能获得较高的管理效率和良好的绩效问题：长期效应问题适用条件：组织发展初期以及面临动荡多变的环境时，可采用。,21,（二）民主式领导者：
6、通过管理制度权力的分解，激励下属去实现组织的目标。特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并主要依赖于其个人权力影响下属。依据基础：来自个人权力（影响权和专长权 主要基础）,22,优势：激励下属，发展所需的知识，促进组织发展知识的积累和进化；员工能力结构的提升；积累智力资本。问题：组织内部资源流动慢，配置效率低，决策效率低。,23,集权式领导者与民主式领导者的区别,24,二、维持型领导者与创新型领导者,（一）维持型领导者 （二）创新型领导者 1.魅力型领导者 2.变革型领导者 3.战略型领导者,25,（一）维持型领导者,也称事务型领导者通过明确角色和任务要求，激励下属朝着既定的目标活动，并且尽量
7、考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。目标：把事情理顺、工作有条不紊。特征：勤奋、谦和、公正、重绩效、有使命感、遵守组织的规范和价值观。,26,（二）创新型领导者,魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导致力于构建共同愿景，发现或创造机会，并努力增强下属进行自我管理的愿望。特征：自信（能力） 、信任 、阐明远景的能力 、坚定信念 、反常规行为 、对环境的敏感性,27,变革型领导者:鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，注重培养下属能力，关心部下个人的需求；为激发及创造学习经验，领导者充分授权，尊重每一位部属。特征：注重培养下属能力，关心部下个人的需
8、求；为激发及创造学习经验，领导者充分授权，尊重每一位部属；具有教育者（激励、唤醒和鼓舞）角色。类型：如比尔盖茨。,28,战略型领导者:一般是指组织的高层领导者，特征是用战略思维进行决策。其行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性，以创新所必须的战略变革的能力。特征：战略思维决策；调动内外部资源；有形无形资产等多功能的、动态的管理能力；预见、洞察、保持灵活性以及授权，战略变革能力；组织创新；战略有效性-坦荡、鼓舞人心、务实的决策；讲究面对面沟通；类型：如CEO、董事会成员、高层管理团队、事业部经理等。,29,例子：,奥田硕在丰田公司的职业生涯是靠做别人不想做的工作来实现的。例如，20世纪80年代初，公
9、司打算在台湾地区建立一家生产分厂，台湾当局提出的要求是：高度本土化、技术转移、保证产品出口。这使得丰田公司的很多人认为应该放弃这个项目。但奥田硕却不这么看，他成功地游说了当权者在台湾地区建厂，现在这家工厂为丰田带来的效益非常可观。他那种克服重重困难的动力和能力以及常人所不及的战略性思维，是使他一步步走向公司最高层的核心因素。,30,问题：领导风格是固定的吗？,31,“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。” 丹尼尔戈尔曼,32,去年年初，在上海某厂的职工中，悄悄流传着一个“新闻”：“我厂要来一位叫司徒林宏的厂长，听说原来是某公司的副经理，他是自己主动要求到我们厂里来
10、的，人很精明厉害。”不几天，这个“新闻”便一下子成了全厂无人不知的“旧闻”了。尽管新厂长还没有上任，但他已经在职工心目中形成很深的印象。在“新闻”变成“旧闻”的几天后，厂里的食堂突然变得干净、明亮了；饭菜不仅花色品种多，而且价廉物美。职工们人人称赞，此时，从“消息灵通人士”嘴里又传出一条消息：新厂长已走马上任，一到厂里就去食堂，与炊事员一起搞卫生，洗菜做饭。不久厂里搭建起职工停放自行车的车棚；托儿所里增加了阿姨，添置了玩具，扩大了入托的范围；堵塞已久的阴沟被疏通了；厂区的绿化工作也有专人管理了。,33,就在这个时候，厂里开大会，新厂长司徒林宏正式与大家见面了。新厂长身高182米，穿了一身整洁、
11、挺括的服装，刮了连鬃胡子，容光焕发，神采奕奕地坐在主席台上。群众的目光都自然地集中在他的身上，当轮到他讲话时，会场顿时安静。新厂长对这次讲话是经过充分准备的，一开始，他就笑得一脸灿烂：“同志们，我有一个毛病，每天抽一包半烟，不抽烟不讲话。但是，今天是我和大家第一次见面，我不愿意给你们留下一个不文明的印象。因为，按现在的看法，在公共场合，尤其坐在主席台上抽烟是不文明的行为。所以，从现在起，我戒烟了，请同志们监督。”这番话，引起阵阵笑声，会场的气氛活跃了。接着，他又说：“我希望抽烟的同志能响应我的倡议。尽量少抽烟，至少在会场里不抽烟。”于是，许多人的眼光转向那些正在吞云吐雾的人，许多抽烟者纷纷灭掉
12、了烟。不一会，会场里竟没有一个人再抽烟。接着，新厂长以富有感染力的语言，条理清晰的内容，作了一个有声有色的报告。两个小时过去了，会场仍然非常安静，没有一个人早退，也没有一个人抽烟，大家被新厂长的报告吸引住了。,34,散会之后，大家议论纷纷，有的说：“新厂长司徒林宏上任新气象，我看咱厂大有希望”；有的说：“领导干部都象咱厂长这样严以律己，那才是四化建设需要的好干部”。也有的说：“厂长来厂就一头扎进食堂、托儿所，抓戒烟，这样事必躬亲，不抓大事，说明他根本不懂得现代管理”；有的说：“新官上任三把火，咱们走着瞧吧”。案例选择题：1、新厂长可能是属于哪种类型的领导：（ ） A.专职权威式 B.开明权威式
13、 C.协商式 D.群体参与式,35,1、新厂长所做的工作根本目标是：（ ） A.增加个人威信 B.关心职工生活 C.提高企业文明程度 D.消解职工对领导的对立情绪3、新厂长是按照哪种原理开展工作的 ？（ ） A.“经济人”假设 B.“社会人”假设 C.“自动人”假设 D.“复杂人”假设4、职工对厂长的议论说明了哪种假说的成立？（ ） A.“经济人”假设 B.“社会人”假设 C.“自动人”假设 D.“复杂人”假设5、新厂长首先采用的信息沟通渠道是：（ ） A.非正式 B.正式 C.非正式“+”正式 D.以上A，B，C都不是,36,第三节 领导理论,一、领导特性论二、领导行为论三、领导情景论,37
14、,一、领导特性论 （Trait theory）,就是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。领导者特性理论研究的核心问题是具有什么样特性的人，能够成为良好的、有效的领导者。其强调先天性。不同的学者认为成功领导者应具有的特征是不同的。,38,有效的领导者具有的共同特性（本书的观点）： 1.努力进取，渴望成功-积极的态度 2.强烈的权力欲望-影响别人、领导别人 3.正直诚信，言行一致-赢得追随者的响应 4.充满自信-坚韧 5.追求知识和信息-专长权的获取,39,传统特性论遇到的责难:,为什么许多具有这些特性的人没有当领导？为什么不同研究结果说法不一？以个体特性作为判断领导的有效性的理论，逐步被人们所
15、放弃。,现代领导素质论,现代素质论抛弃“先天素质决定论”，只是从满足实际工作需要的角度提出领导者应具备的素质条件。同时认为这些素质可以在社会实践中不断培养和发展。,40,试评析领导特性理论。,41,领导特质理论的优点和缺陷:,优点： 系统分析了领导应当具有的能力、品德和行为方式，为培养、选择和考核领导干部提供了方向。,缺陷：1.它忽略了下属的地位和影响作用；2.个性特质包罗万象，说法不一，时有矛盾； 并没说明在多大程度上应具备某品质； 3.它没有对因果进行区分，如到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信；4.忽视了情境因素。,42,二、领导行为论 （Behavior theor
16、y）,（一）李克特的领导方式理论 （二）领导行为四分图 （三）管理方格理论 （四）勒温理论,43,（一）李克特的领导方式理论（密歇根大学）,李克特（R.Likert）将领导行为统一体作了进一步推演， 提出了四种基本的领导类型。上级对下级：缺乏信任-有信任-高度信任-完全信任,44,四种基本的领导类型,F其一：剥削式的集权领导（利用命令式）管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序，决策由上层作出，并以命令的方式，甚至以威胁和强制方法执行，上下级间的接触在一种互不信任的气氛中进行。F其二：仁慈式的集权领导（温和命令式）决策权仍控制在最高一级，下级能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约，对职工的
17、激励有奖励也有惩处。上下级间虽然态度谦和，但下属仍小心翼翼。,45,F 其三：协商式的民主领导（商议式方法）上级对下级有高度的信任，但不完全信任。虽然主要的决策权掌握在最高层手里，可是下级也能作具体问题的决策。双向沟通在十分信任的情况下进行。 F其四：参与式的民主领导（集体参与方法）管理阶层对部属完全的信任，决策采取高度的分权化;既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行沟通。正式组织与非正式组织融为一体。,46,李克特四系统模型,专制的独裁型,仁慈的独裁型,协商的民主型,参与的民主型,李克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。,47,（二）领导行为四分图 （
18、俄亥俄州立大学的研究）,领导行为方式分为关怀维度、定规维度两个维度加以描述：一是关怀维度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。二是定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。,48,领导行为四分图,关怀,定规,低,高,高,49,研究结论：,高高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、
19、事故、抱怨及离职有关系。,50,（三）管理方格理论,布莱克和穆顿在领导四分图的基础上，将四分图中的关怀改为对人的关心度，将定规改为对生产的关心度，并将两类领导行为的坐标各划分为等份，形成81个方格。他们并在管理方格中列出了五种典型的领导方式：,51,管理方格图,低,高,高,2,4,3,1,4,5,6,7,8,9,2,3,5,6,7,8,9,1,对生产关心,对人的关心,9.1任务型管理,9.9集体型管理,1.9俱乐部型管理,5.5中间型管理,1.1贫乏型管理,52,型贫乏型管理：,主管人员很不关心人和生产，领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，多一事不如少一事。,53,型乡村俱乐部式管理：
20、,主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人都得以放松，感受友谊和快乐的环境。,54,型专制的任务型管理：,他只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，下属只能奉命行事，他们的领导作风是非常专制的。,55,型中间式管理,对人和生产都有适度的关怀，保持工作与满足人们需要的平衡，他们既有正常的效率来完成工作任务，又保持一定的士气 ，但不是卓越的。,56,型团队式管理（集体型管理）,主管人员不论对人还是对生产都显示出可能的最大关心。组织目标与个人目标有机结合，工作的完成是靠愿意奉献的员工。,57,对管理方格理论的评价,优点： 该理论在区分管理作风方面是一个有用的工具。它提供了一个衡量管
21、理者所处领导形态的模式，使管理者能清楚地认识到自己的领导方式并指出改进的方向。缺点：该理论划分了五种典型的领导方式，但它没有告诉我们这些类型产生的原因，为了找出这些原因，应该进一步进行分析，比如，领导者的个性、部下的个性、主管人员的才干、企业环境等。,58,例：,早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老
22、杜最接近哪种类型领导者?A1.1型 B5.5型 C9.1型 D1.9型,59,（四）勒温理论（艾奥瓦大学 ）,库尔特勒温(Kurt Lewin，18901947)，社会心理学的先驱，传播学研究中守门理论的创立者，群体力学主要代表人物。,60,关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P.Lewin）进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。,61,1、专制领导作风（独裁式领导 ） 权力定位于领导者个人手中。 专制式的领导人实行专制领导，把权力完全集中于自己手中。所有决策均由领导者做出，下级没有决策权，只
23、能接受命令，领导者和下级也很少接触。,62,2、民主领导作风权力定位于群体 民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体，他组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见，民主领导关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员。,63,3、 放任自流的领导作风权力定位于每个职工手中放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交给每个群体成员。他既不想评价或管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理。,64,-结果发现：在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独裁型领导之下，群体成员之间易产生攻击性行为；在放任型领导之下，群体工作绩效最差。此项研究对以
24、后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极性影响。,65,对勒温观点的评价,正面的意义： 勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。 局限性： 勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。,66,三、领导情景论,（一）菲德勒权变理论（二）路径目标理论 (三) 领导生命周期理论,67,权变理论的基本原理：
25、 情景理论认为并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能够根据自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。,68,菲德勒模型,情景（权变）理论的函数关系式为： Sf（，E）其中：S表示领导方式 领导者特征（个人品质、价值观和工作经历）被领导者特征（同上）E环境 （工作特征、组织特征、社会状况、文化影响以及心理因素等）即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。,69,菲德勒提出了：两种领导方式：关系导向型 任务导向型三种环境因素：上下级关系 任务结构 职位权力,70,（1）测定领导者的领导方式 为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计的LPC（最难共事者, Leas
26、t-Preferred-Coworker）问卷：如果领导者大多用敌意的词句评价这类同事，则趋向工作任务型领导方式（低LPC型）；如果对这类同事的评价多用善意的词句，则趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）。,71,（2）确定环境因素 影响领导方式有效性的环境因素主要有：职位权力领导者所处职位的权力大小，或者说是领导的法定权、奖赏权和惩罚权权力的大小，权力越大，成员遵从的程度越高，领导的环境越好；反之，则越差。任务结构工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。如果任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。领导者与下级关系下属乐于追随程度。如果，下级对上级越尊重，并且乐于追随，
27、则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。,72,菲德勒的权变领导模型,好,坏,明确,不明确,不明确,明确,强 弱,强 弱,强 弱,强 弱,1 2,3 4,5 6,7 8,有 利,任 务 型,中 间 状 态,关 系 型,不利,任务型,任务导向型（低LPC）,上下级关系任务结构职位权力情景类型,领导所处环境有效的领导方式 关系导向型 (高LPC),73,结论：,采用何种领导方式更有效取决于上述的环境因素。 领导所处的环境： 有利 中间状态 不利 有效的领导方式： 任务型 关系型 任务型,74,提高领导者有效性的方式：,第一、替换领导者以适应新环境。第二、改变环境以适应领导者（有可能的条件下
28、设法改变领导工作所面临的具体情况以便发挥自己所固有的领导方式）。,75,（二）路径目标理论,所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。 路 径目标理论是加拿大多伦多大学伊万斯（埃文斯） (M.G.Evans) 提出，后由豪斯 (R.J.House) 开发确立的，它是最受推崇的领导行为理论之一。这一理论采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了四种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。,76,四种领导行为：1、指导型领导2、支持
29、型领导3、参与型领导4、成就导向型领导,77,这个理论认为，领导者应付不同环境有四种不同的领导方式。即（）指导型：领导发布指令，明确告诉下级做什么，怎样做。决策时没有下级参与。（）支持型：领导者对下级友善关心，平等待人，从各方面予以支持。（）参与型：领导者与下级分享信息，决策时征求采纳下级的建议，并让下级参与。（）成就导向型：领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标，加强成就激励。同一领导者可根据不同的情景采用不同的领导方式。,78,问题：以下情景应采用何种领导方式？1.工作任务模糊不清，职工无所适从2.工作任务简单明确3.下属的自信心和能力较强4.下属能力不强，缺少自信心,79,领
30、导方式的选择,领导方式：,情景因素：,工作任务模糊不清职工无所适从,工作任务简单明确,下属的自信心和能力较强,下属能力不强，缺少自信心,支持型,指导型,参与式,成就导向型,80,控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认知程度。内向控制点：个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来。外向控制点：个体把自我行为的结果归于环境影响。,81,路径目标理论得出的结论,1、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度2、当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度3、指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属4、组织中的正式权力关系越明
31、确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为5、内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格6、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期,82,（三）领导生命周期理论,由科曼（A.K.Korman）首先提出、并由保罗赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）予以发展。领导生命周期理论认为：领导者的风格应当适应其下属的“成熟”程度。能力+信心成熟度：是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括：工作成熟度（指完成任务具有的相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（指下属的自信心和自尊心）。高成熟度是指既有能力又有信心的下属。,8
32、3,领导生命周期理论提出任务行为和关系行为两种领导维度，组合成四种领导方式： 四种领导风格（指导、推销、参与、授权） 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法,84,领导的生命周期理论,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,授 权,参 与,推销,指导,S3,S1,S2,S4,85,四种领导方式,指导型（低关系-高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。例如，建筑工地的民工。推销型（高关系-高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。例如，新进
33、的员工。参与型（高关系-低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。例如，企业中那些桀骜不逊的员工。授权型（低关系-低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。例如，事业部中的领导者。,86,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,87,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择指导型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择推销型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,88,S1:热情的初始者指导型（指导：我来决定）S2:失望的初学者推销型（训导：我们探讨，我来决定）S3:能干的谨慎者参与型（支持：我们探讨，我们决定）S4: 自主自信者授权型（授权：你来决定）,89,结论： 把领导方式与员工行为关系通过成熟度联系起来，形成周期性的领导方式，领导的控制活动也随下属成熟而减少。理论评价： （1）更直观与易理解； （2）但只包含下属特征，忽略其他情景； （3）有利于进一步研究领导者-下属关系。,
