1、1在 2012 年预算计划会议上的讲话吉同祥同志们：下午好！在元旦、新春佳节即将来临之际，我们在这里召开2012 年度运输部预算计划会议，总结 2011 年的工作，部署 2012年的工作。2011 年，运输部总体工作做得不错：提前实现马迹山港6000 万吨挑战性目标和成品装卸 800 万吨挑战性目标；出色完成 18U1、18U2 两台卸船机的报废更新 项目；优化改善罗泾区域物流业务，实现了“ 一步费用包二步” 目 标；有效利用长江深水航道，增加了原料直进量；五大区域物流运输系统诊断改善成效显著。另外，整个厂内运输，包括铁路、汽车、工程机械大队等，总体上保证了大院的生产。今天，12 月 30 日
2、，我们把全天候码头的桩打下去了，一共打了 11 根桩，标志着全天候码头在 2011 年内开工了。这个码头，海测可以靠 5 万吨的船，全天候的港池里设计是 5000 吨级，兼靠 1 万吨以下的船舶。JFE、新日铁、德国的全天候码头都没有我们这个大，他们都是靠泊 2000 吨左右的驳船，而我们的是为海轮设计的，桅杆高，棚要做得很大，造价也很大。全天候码头建成后，在中国是第一家，将来必定是运输部一个很醒目的参观地点，在全世界来讲也是最大的一个全天候码头。这个项目谈了十多年，因为全天候码头货物去向究竟在什么地方，一直定不下来。2在广州、大连和长江周边，码头建设规模是不一样的，投资也完全不一样。前面谈到
3、的这些工作，我们都做得非常不错，很辛苦，很不容易。有几件事对我们来讲是首次，没什么经验，是从实践中一步一步走过来的。比如 18U1、18U2 卸船机的更新项目，存在很多难点：第一，这个项目是在线技改，意味着不能把码头停掉，把输入停掉，厂里的高炉还要生产，大量原材料还要保证进厂，不能影响生产，要在这个情况下把旧机拆掉，新机装上来，这是很大的一个难点；第二，拆除本身有时比装还要难，装是自下而上，按部就班“ 搭积木” ，而拆是从上往下，很困难，期间结构件的应力释放会产生很大的问题，所以我们坚持拆按照装的原则来做。第三，过去传统的施工方式，是从码头顶端滚装上岸，需要把两根皮带拆掉，原料码头要停将近 1
4、 个星期，这次我们采取横向滚装上岸，横滚上来后，再把两个卸船机的支腿转向，难度也是很大的。第四，这个季节天气寒冷，风大，增加了施工的难度，码头上的气温比别处低 35 度，对施工人员也是个很大的挑战。总之，我们遇到很多困难，能完成这个任务非常不容易。还有罗泾区域物流的优化，我们提出费用要“一步包两步” 。李永祥副总经理来运输部听了以后，感觉不可思议，认为我们自我加压太大了，做起来很困难。最后，我们确实也做到了，用一步的费用把两个炉子都开起来，还多余一部分。尽管这部分成本占了整个吨钢成本不到 5%，但是我们向大家证明，罗泾这块的成本是可以下降的，效率是可以提升的。3马迹山港 6000 万吨完成以后
5、，把所有成本摊薄，大概在 3元多，不到 4 元/吨。原料码头大约是 4 元/吨。跟其他一些钢厂相比，我们的原、燃料在码头这个环节就有 50 元左右的成本优势，对增加公司整体钢铁的竞争能力，降低整个钢铁的成本是非常有意义。但马迹山港仍有浪费的地方，把成本进一步降下来的可能性非常大。成品车间超过原设计能力，完成了 800 万吨。如果第四季度像前三季度一样来组织生产的话，我认为 900 万吨也能完成。当然还有赖于销售这边保证资源的稳定，所以还涉及经营能力的问题。除了自身成本降下来，还要利用现有的设备设施，增加社会服务，降低装卸成本。今年总体工作做得不错，在这里，我代表部行政向你们，并通过你们向辛勤工
6、作在一线的员工表示深深的敬意和诚挚的感谢。刚才，王部长回顾了 2011 年的生产经营状况，解说了 2012年的工作计划。肖部长谈了运输部 2012 年设备管理的思路。张经理介绍了 2012 年项目管理工作策划。下面，我就如何做好2012 年的工作谈两点意见。一、安全生产责任重于泰山管理者要高度认同“四个第一” 的理念。 生命安全是员工的第一需求。保护员工的生命安全是领导者、管理者的第一责任。安全生产管理水平是衡量整个企业管理水平的第一标志。严格苛求的精神是安全文化的第一要素。全体管理者必须始终视安全生产责任重于泰山，把确保安全作为对企业负责、对员工负责的4重要工作，不能把生命作为代价来完成生产
7、。对此，管理者不光要思想上重视，行动上更要重视，不能有一丝一毫的侥幸心理。回顾今年运输部发生的安全事故，集中反映出运输部安全管控体系仍存在薄弱环节。安全管控体系由安全监督体系、安全执行体系和安全预知体系组成。监督体系主要由办公室（安全）按照部里的要求，对各个单位的安全工作情况实施督查；执行体系集中在各个分厂和作业区，由基层管理者采取具体措施，落实具体工作；预知体系主要是设备本质化安全。目前，这三个体系的运作都不十分有效。我发现一些管理者对环境，对员工队伍的标准化作业，包括对设备设施表现出一种麻木的感觉。他们今天看这么多事，明天看也是这么多事，已经非常熟悉，感觉没有多少事要做。事实上，设备设施、
8、气候、人的行为每天都在变化。比如气候，天要下雨，我们没法阻止，那么我们就要适应，考虑下雨应该注意什么，克服下雨带来的不利因素。又如人的行为，人的情绪在变化，人一生经历甜酸苦辣，各种情况都有。再如设备设施，也是变化的。今天作业完毕，某个设备设施可能已经受到损伤，但是今天没体现出来，第二天会体现出来。有时我们在设备设施上，因为某种需要，加了个横梁之类的东西，如果不去关注它，工人干活就可能碰到头，受伤。正因为我们生活在变化的环境中，所以有事做、来不及做是正常的，没事做是不正常的。不论是分配机制、运作机制、考核机制，形成机制是为了保证生产任务完成。最终检验机制是否有效，是看想留的人是否都留下了，不想留
9、的人是否都5淘汰了。机制必须要鼓励竞争，淘汰落后。管理者如果觉得没事做，麻木，那么安全上、生产上、队伍上就会出现问题。如何才能让安全管控体系有效运作？首先，基层管理者安全履责到位是关键。制度规定,关键在于落实。管理者的管理缺失会直接导致安全执行体系不能有效运作。所以，管理者一定要具备“按制度管理、按流程办事、按标准执行” 的思想意 识和行 为习惯。安全部门总结一个事故，经常讲是由习惯性违章造成。那么,为什么这些习惯能成为习惯？比如我们每个人的家庭，有很多种习惯，有一些好的习惯，也有不好的习惯。之所以不好的习惯能沉淀下来，是因为你认为这样做不会有太大的问题，久而久之，这些习惯就养成了，你的不好的
10、习惯还会影响到下一代。所以说，不好的习惯是管理者放任造成的。你们要跟作业长讲，作业长要跟班组长讲，甚至跟每一个员工都要这样讲。比如宾馆的迎宾，站在那里不知道干什么事情。从宾馆来讲，要不要设迎宾，如果要设，那么这个迎宾干什么事，怎么干，对他要有要求。如果对他没有要求，那么他只知道站在那里，眼睛不知看什么地方，脑子不知想什么事。也就是说，你的这个环境、这个团队，对他要求如何，最后结果就是如何。我曾经看到一个报道，有个中国留学生在美国洗盘子，老板要求洗 7 遍，计件工作制。他两天洗下来感觉赚不了多少钱，然后就开始凭小聪明偷懒，洗个 3 遍 4 遍，所以他的计件数比别人高。两天后，老板就找他了。老板用
11、 7 种不同的纸来擦，洗 4 遍和 7 遍擦出来的颜色是不一样的。老板说，像这种情况，第一次6警告，第二次就走人。老板确定洗 7 遍，是经过实践确定的标准，不能随便改变。基层管理者安全履责有四个方面的内容：一是对员工实施安全技能提升培训的责任；二是隐患排查与整治的责任；三是危险源风险控制的责任；四是深化推进“一岗双责安全互保责任制”的责任。希望通过这些工作的落实，增强管理者的履责意识，提升管理者的履责能力，同时培养一支稳定的，爱岗敬业的，把岗位工作当事业干的作业长队伍。第二，坚持“PDCA+认真”。这是徐乐江董事长在金融危机时提出来的。PDCA 就是闭环，闭环管理的过程关键在于认真，认真的就是
12、有效的，如果不认真，闭环就是有水分的。第三，深化推进“一岗双责安全互保责任制”。成品车间的考核，除了党政一把手等相关责任者以外，还要从“一岗双责” 上去追究责任者，使得“ 一岗双责” 真正做到 责任落实，而不是讲讲而已。这个“ 一岗双责 ”的责任落实从成品 车间开始，其它单位也要去落实，可能内容不太一样，但目标是一致的。我们要将心比心去感受事故死者家属的伤痛。一个员工在我们的工作场所受伤害、死亡，某种意义上说，我们对他不负责任，而且这种不负责任的后果，不是用金钱可以弥补的。现场为什么要设管理者？因为需要管理者对现场不断变化的环境、不断变化的人的思维、行为，不断变化的设备设施，做一些现场的调整。
13、比如，马迹山港凌晨 3、4 点一条船作业完了，这个时候为什么要去换抓斗？其实，通知后面一条船从锚地起锚，然后靠到码头，缆绳带完，检验检疫弄完，等到开舱作业要7到下午。早班员工接班以后没事干，完全可以安排他们去换抓斗。现场作业长可以对此做一些调整的，但我们没这个意识，教条，硬搬制度。制度是为人、生产、设备服务的，管理者是可以根据变化做一些调整的。结果员工换抓斗掉下来，死一个、伤一个。对于死者家属，管理者从此背负了永远不能解决人家伤痛的愧疚。二、持续提升协同能力、服务能力、经营能力2011 年的预算计划会上，我提出要落实协同能力和服务能力的提升。今年加了一个经营能力，因为我国钢铁行业已进入微利时代
14、，甚至出现了大面积的亏损，好的形势一去不复返了。宝钢怎么做成行业里最具竞争力的、吨钢盈利能力最强的企业，要靠大家去努力，所以我们特别强调经营能力。第一，2012 年的绩效，会向成本、经营方面倾斜。大致有两个方面：一是有对外收入的单元，要充分发挥现有物流装备的规模优势，尽力争取对外收入，冲抵成本，使总成本下降；没有对外收入的单元，要认真思考，科学测算，有效降低成本。有收入的，如马迹山港、成品车间、原料码头、船队，我们要建立机制，考虑怎么通过收入来降低成本。比如马迹山港，吨矿的吞吐成本在 3 元/ 吨左右，这主要靠经营收入来冲减成本。没有收入的，如汽车大队、铁路站、工程机械大队，都是内部抛帐，那么
15、你们的绩效导向是降低成本，所有组、室和你们挂钩。明年的绩效从这个两个方面考虑，而且所占的比重要大幅度增加。因为分配是一种导向，这个导向要起作用，必须具备一定量，量变到质变，所以量要提得很高，来促进这项工作的完成。这里面还包8括劳动效率提升，当然我们不损害个人利益，我们减员，工人工资不能减。工人工资只能提高，不能减少，这是不能动摇的原则。对于基本收入不是太高的员工来讲，要让其收入涨幅超过 CPI。当然，这个前提是提高效率。我们不存在效率没有提高空间的地方，问题是我们的政策、机制是否到位，如果到位，我们的空间仍然很大。低收入、低效率，还是高收入、高效率，我们到底追求哪一个？这需要好好引导、沟通、统
16、一认识。最终，员工的收入不能减少，只能增加。在经营能力这个方面，如果在机制上得到公司支持，我们的绩效还可以向高效率、低成本，对外收入有重大贡献方面倾斜，真正体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。事实上，我们有没有这方面的市场、平台、能力？我都认真思考过，我们都是有的。我们讲了这么多年的标准成本，使得整个运输的成本，真正成为名副其实的标准。这种标准，你们自己去对照。比如船队，一年运行下来以后，你自己看，最后告诉我：你的标准成本，实际是行业里的什么水平？明年开预算计划会议，我们可以换一种互动方式。如果你告诉我你在行业里是很差的，没关系，那么你有什么措施来解决你差的问题，或者，你告诉我，需要我怎么支持你
17、，让你尽快脱掉差的帽子。坦率讲，我还没有看到一家单位，真正意义上，有比较完整的标杆体系。对标需要做很多细致的工作，不是随便拍脑袋，不是“人又多大胆，地有多大产” 。当然，你是最好的，也可以讲，你的运营成本最好，同时要突出收入也是最好的。员工本身比较看中的结果是收入水平。比如沙钢的“ 武器” 比我们差，工作 负荷比我大，员工收入9比我们差，是我们三分之二。明年年底，各家互动一下。2012 年工作计划的指标体系要和我们的绩效对应起来。运营成本是运输管理室负责定指标，定标准的，要搞清楚，不能干到哪儿算哪儿。做好标准成本这方面的工作是很有意义的，希望通过最困难的时候反应出来。我们把标准成本真正落实到位
18、，员工收入是增加的。总成本里的收入可以无限高，但该降低的还是要降低。通过浪费和不值得的消耗来过的“共产主义” 生活，是过不长的，比如马迹山港的清舱、油耗等。第二，建立以降本增效绩效为导向的评价和分配机制。2012年的分配机制将与降本增效的业绩挂钩，这是 2012 年分配机制与 2011 年的最大区别。同时，我们要认真研究，确保各个基层单位和机关组室在降本增效评价机制上的公平合理性。管理者本身不直接创造价值，要积极思考如何通过管理，体现效率和效益。希望在 2012 年，通过大家的努力，战胜市场给我们的挑战，反应出运输部真正的成本水平。最后，向大家，并通过你们向全体员工及家属拜个早年，祝大家身体健康，工作顺利，全家幸福！谢谢大家！
