1、计划手册（V2.0 ）计调业务管理部前 言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数
2、和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。 从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产
3、计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。 第一篇编写分工如下：丁智编写第一章， 曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针
4、对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目 录第一篇 计划基础知识第一章 生产计划发展历程 第二章 生产计划方法与理论简介 第一节 库存管理第二节 常用计划方法第三节 销售与运作计划（S&OP）第四节 JIT思想 第五节 TOC理论第六节 MRPII、JIT和TOC的比较第七节 供应
5、链管理第三章 BOM基础知识 第一节 结构树第二节 项目的分类第三节 项目模板基础知识第四节 BOM清单基础知识第五节 ECO基础知识第四章 华为生产计划业务概述 第一节 华为公司物料流向一、 华为公司正向物流二、 华为公司逆向物流第二节 计划体系组织结构第三节 华为公司生产计划业务框架一、 华为公司生产计划计划框架二、 华为公司生产计划主业务三、 华为公司生产计划其它相关业务第四节 ISC与计划调度流程改进第五节 华为公司ORACLE 系统模块结构图第二篇 计划制定第一章 计划参数和计划环境的维护第一节 计划属性第二节 常用计划属性及计划百分比的维护第 二 章 需 求 管 理第 一 节 需
6、求 管 理 概 述第 二 节 需 求 计 划 评 审第三章 制定MRP计划第一节 MRP计划流程第二节 制定主需求计划（MDS）第三节 制定主生产计划第四节 制定物料需求计划第四章 制定库存计划第一节 最小最大值方法第二节 电缆的计划方法第三节 终端配套项目采购计划第五章 其它专项计划业务介绍第一节 关键器件储备需求计划第二节 长单计划第三节 ECO计划审核和跟踪第四节 停产器件处理第六章 研发物流计划简介第一节 研发物流计划的特点第二节 研发物流管理业务及流程第三节 例外管理第三篇 计划分析与物控统计第一章 供应能力分析第二章 库存分析第一节 库存分析方法第二节 死料、低周转物料的分析与处理
7、第三节 库存控制的主要方法与应用第三章 统计工具、方法与应用第一节 常用统计工具与方法介绍第二节 主要统计业务介绍第四章 物控基本业务介绍第一节 存货出库控制第二节 来料质量控制第三节 缺料解决方法第四节 加工策略与发货策略调整第五节 日清日结计划手册附文 1：TOM （全面订单管理）模型附录：计划名词术语第一篇 计划基础知识为了使读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原理和计划方法的基础知识，本篇主要从生产计划发展历程、计划方法、BOM基础知识以及华为公司计划业务的组织结构、接口关系、主要流程和IT方面来介绍计划业务。内容包括四个部分：计划发展历程、计划方法与理论、BOM基础知识、华为计划业务
8、流程概述。第一章 计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与库存控制。生产控制是从生产实践中逐步发展起来。最初生产控制由生产线主管人员完成；随着业务量的增加，工作分离出来由专门的文员承担，文员又发展成为催货员、调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的生产控制部门。库存控制侧重于理论的发展。1915年，经济批量的基本概念发表。1934年，R.H.Wilson 提出确定订货点的统计方法。然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得应用。二次世界大战期间，为解决战争物资的调配问题产生了运筹学。战后，运筹学专家的注意力集中到了生产与库存控制问题上，于是运筹学开始用于解决生产过程中的预测、库存控制、线性
9、规划等方面。但是运筹学并未在生产控制中起多大作用，只是促进了一些生产控制、库存控制的理论发展。 1950年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，于是生产控制中也开始用计算机来处理各种信息与数据。由于大多数人只重视计算机装置本身，而忽略了手工干预的重要性，以致计算机在生产控制与库存控制中没有很好地利用起来。 1957年，27名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存控制协会(APICS)。APICS 通过它的杂志、训练手段、特别报告、支部会议与研讨会、地区性会议以及每年一度的国际会议，促进了生产与库存控制的发展。同时，该领域的语言有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且
10、文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实际工作者与学术界之间的沟通。于是产生了物料控制，后来又更名为制造控制(Manufacturing Control)，在许多公司出现了叫做物料管理的组织结构。今日的制造控制中改进作业的计划与控制仍被认为是不可缺少的。后来，制造控制从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点。先进的高层主管人员开始认识到需要一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机的到来已使其具有可行性。然而许多公司发现难以充分利用这些可能性。主要原因是他们收集与掌握的信息不规范,很零乱。同时，他们发现产品越来越复杂，
11、成本与服务的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。 二十世纪年代，制造计划与控制理论想打破传统的采购订单作业模式（即：先发出采购订单，然后按订单先后顺序催促交货），设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与安全库存（目的是为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲）。1965年, J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。独立需求描述的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。其特征是客户对成品、中介体或服务件的订货。相关需求描述的是：直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采
12、购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订货方式。 独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货（预测）数量。相关需求可以计算，采用物料需求计划（MRP）方法。然而，在年代人们已经认识到影响制造计划与控制的是订单的准确交货日期。于是产生了一种新的计划方法：根据物料清单中父件与子件的配置关系以及控制订单优先级的提前期进行分解安排物料到货与生产进度以保证订单及时交货，即：应用计算机的理论。直到年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。到90年代，客户需
13、求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越激烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工 ”）。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式， 这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。这时以面向企业内部信息集成为主的MRP系统已不能满足企业多元化 (多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理
14、模式的要求。供应链管理的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）的发展，ERP 着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。 第二章 生产计划方法与理论简介本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理基本知识等。第一节 库存管理一、库存管理概述当销售发货量变化时，生产计划也必须改变，库
15、存水平也将随之变化。当销售量增大时，库存水平也必须增大以维持客户服务水平不变，于是要求加大生产量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。但库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。这里所说的库存管理是指通过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存水平和库存结构。高库存会给企业带来什么？ 高库存的作用：掩盖管理中的低效、浪费。以下问题均可用库存掩盖与补偿： 产品质量：质量低 ，员工缺乏训练 供应商：质量差、服务可靠性差 生产组织：低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制 计划：预测不准、计
16、划员职业化水平低高库存的副作用在于：以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。那么多大的库存水平才算合理？库存量应该由哪些因素来决定？企业保持库存量一定是为能及时响应客户需求，维持客户服务水平，避免缺货和失去客户的风险。因此原则上讲库存量应该由企业的希望维持的客户服务水平、客户合同要货周期和订单履行周期决定，而不能仅来源于生产能力和降低制造成本。库存结构主要依赖不同形态物料（原材料、半成品和成品整机）的供应周期和供应柔性，可按产品工艺、产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存水平一般由采购和制造部门来确定。一般通过以下的方法可以改进库存管理，降低库存量： 提高物料的复用率，减
17、少元器件种类。 改进产品设计，采用“ 模块化 ”生产、延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以减少部件库存和过程库存。 通过OEM、“ 外包” 等制造策略与部件供应商、EMS商共担库存风险。 采购方式的改进也可以降低因预测不准带来的库存，比如供应商管理库存（VMI）、JIT采购、一揽子订单等。 也可以通过有效的库存控制方法来控制库存量： 监控库存状态的频率（How Ofen）、物料到达时机 (When）、物料到达数量 （How Much）随着信息技术的发展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传递也能更及时，现代企业这种以“信息”代“ 库存”的发展趋势，将大幅度
18、减少实物库存，大大减少企业的存货风险。另外，先进管理系统的使用也为企业提供更为先进的库存管理的工具。在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。二、库存分类1、按功能分类按功能区分，库存可分五种基本类型：波动（需求与供应）库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。1） 定义 波动库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确
19、地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；安全库存也就是波动库存的常用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。 预期库存：为迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。 批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。 运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。 屏障（或投机性）库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势
20、、废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。2） 按功能区分的库存收益，见下表表1.2.1 各种功能库存的收益表库存类型 功 能 收 益批量库存 协调制造作业各工序的生产批量和供应商的批量。采购上的折扣；减少生产调整等等波动库存 为意料之外的需求保险 增加销售；减少满足预测外需求的额外费用。为供应中断保险 减少停工与加班、替代物料与货物运入；增加销售预期库存 均衡生产量 减少生产能力调整的费用, 减少所需设备的富裕能力运输库存 填满分配渠道 增加销售，减少运输、搬运与包装费用屏障库存 为涨价提拱屏障 降低物料成本2、按加工过程中的状态分类库存可分四种基本类型：原
21、料、部件、在制品、成品。 原料：用来制造成品中组件的物料。 部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。三、库存成本1、库存成本分类决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类： 订货成本：订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。 库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。 缺货成本：倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可能发生称为缺货成本的额外的损失。 能力关联成本：与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。2、使用各项成本作库存决策时的基本原则 它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。 它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。
