1、-_注会考试公司战略与风险管理知识点归纳第一、二章1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性；2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度；4、战略是一种定位：
2、企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题；5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标；7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任；9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献；10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；11、战略
3、的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；-_13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；17、企业在实现使命过程中所追求的
4、结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化；18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3-5 年或更长；19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准；20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析；21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面；24、宏观环境因素包括：政治法
5、律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素；25、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险；26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性；27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期；28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低；-_29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈；30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，
6、行业进入壁垒很高；31、衰退期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少；32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒；33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分；34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益；35、跨国成长是指企业在许多国家经营，但总部仍设在其所在地；36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据最
7、大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产；38、国际贸易生命周期的四个阶段为：阶段 1-产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。阶段 2-创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段 3-在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。-_阶段
8、4-低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务；第三章39、按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的；40、企业的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源；41、衡量企业的研发能力主要有四个方面，即：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果；42、生产管理能力主要涉及的五个方面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理；43、企业营销涉及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；44、企业财务涉及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力；45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是
9、否有优势、是否很难被模仿或复制；46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力；47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源；48、企业搜集竞争对手信息的 6 种主要方式为：1）与顾客进行沟通；2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；3）对竞争对手实地考察；4）分析竞争对手的产品；5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；6）雇佣竞争对手的员工；49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动；-_50、基准类型包括
10、：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准；51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计；52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源；53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润；54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资；55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织；56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标；57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资；58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营
11、销、服务；59、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发；60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新；61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心；62、 SWOT 分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位；63、 SWOT 分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁；64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势；65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态；第四章66、外部环境和经营战略差距的具体内容包括：宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距；-_67、内部环境与经
12、营战略差距的具体内容包括：能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距；68、企业层面的差距分析的具体内容包括：企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距分析；69、在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括：财务表现、市场地位、技术性能、服务质量；70、在成长型战略中，主要适用条件或适用的情形中包括“企业所在产业的增长潜力较大”的有：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略；71、每一种已选战略都有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展或联盟；72、按照并购双方所处的行业不同并购分为：横向并购、
13、纵向并购、混合并购；73、按照被并购方的态度不同并购分为：友善并购、敌意并购；74、按照并购方的身份不同并购分为：产业资本并购、金融资本并购；75、按照收购资金来源不同并购分为：杠杆收购、非杠杆收购；76、协同效应的四大来源为：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；77、管理层对并购对象价值评估的 6 种方法为：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌） 、股票生息率、现金流折现法、投资回报率；78、 OEM 委托方应该具备的条件包括：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力；79、 OEM 制造方应该具备的条件包括：过剩
14、的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力；80、 OEM 方式实际是一种强强联合的方式，合作双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本；而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售，降低各种广告、促销费用，相对地降低了营销成本。这种方式节-_省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低；81、理解评判战略的成功标准有：可行性标准、可接受标准、适宜性标准；82、战略筛选方法有：情景分析法、评级和评分法、决策树法；83、对影响投资决策的战略性问题进行量化的财务技术方法有：投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法
15、、未来现金流折现分析法；84、风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程；85、风险战略包括：风险消除、风险降低、风险转移、风险保留；86、可能被视为有风险的战略符合的条件为：它会导致企业增加负债，从而提高资产负债率；经营产生的现金流不稳定；需要投入大量资本，且未来投资回报不确定；87、管理风险时，管理层需要评估企业所面临的风险，采取措施来降低最严重的风险，并确保余下的风险处于企业所能承受的范围内；第五章88、组织结构的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；89、职能制组织结构的优点包括：能够通过集中单一
16、部门内所有某一类型的活动来实现规模经济、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能、由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高、董事会便于监控各个部门；90、区域事业部制结构的优点包括：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策、与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用、有利于海外经营企业应对各种环境变化；91、产品/品牌事业部制结构的优点包括：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实
17、施产品差异话；易于出售或关闭经营不善的事业部；-_92、 M 型企业组织结构（多部门结构）的优点包括：便于企业的持续成长；由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较；93、战略业务单位组织结构的优点包括：降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，
18、因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效；94、矩阵制组织结构的优点包括：由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身
19、业务范围；95、组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键；96、职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题；97、机械式系统适用于稳定的环境；有机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时；98、机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力；99、技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际
20、监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家；-_100、支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员；101、机械型企业适于简单、稳定的环境；102、灵活型企业适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作；103、部门责任中心包括：收入中心、成本中心、利润中心、投资中心；104、剩余收益=部门利润-（部门净资产*必要报酬率） ；105、收入中心只对收入负责，如销售部门；106、成本中心负责将费用控制在一定限度内，如 IT 部门；107、利润中心既对费用负责又对收入和成本负责，但其不对资产负债表负责；108、投资中心对资
21、产负债表和利润负责；109、业务计划的关键要素包括：目标描述、核心内容、财务状况概述；110、对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素；111、细分市场应当考虑的因素包括：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性；112、目标市场选择战略包括：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；113、营销组合的四个基本要素包括：产品、促销、地点、价格；114、产品上市的价格策略为：渗透定价法和撇脂定价法；115、渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。
22、因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期；116、撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润；-_117、促销组合的四要素为：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销；118、JIT 理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用 JIT 旨在降低库存；而服务型企业采用 JIT 旨在消除客户排队的现象；119、取得最佳的采购组合的领域包括：质量、数量、价格、交货；120、企业计量绩效的要素有：工作的效果、目标的实现程度、目标达成效率
23、、实现目标过程中的资源利用情况；121、人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作；122、内部招聘通常适用于存在某种职业结构的工作；123、内部招聘的优点包括：这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，则招聘成本较高，但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训；124、内部招聘的缺点包括：未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；适合该工作的员工在企业外部；会降低“新视点”进入企业而产生的变化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪；125、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本；126、预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；127、内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果；128、全面质量管理的要素包括：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权；第六章129、战略失效的三种类型为：早期失效、偶然失效、晚期失效；130、能反映战略控制系统的两方面特点为：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价
