1、1论述：1、你认为劳动数量和劳动质量存在什么样的关系，这对绩效考核和薪酬设计有怎样的指导意义？2、你认为企业应该怎样激励员工？3、你怎样理解企业薪酬设计应该主要“看岗位、看绩效、看效益”？24、你认为从事人力资源管理工作应具备怎样的素质和能力。5、你认为企业可以采取什么策略来保留核心、关键和骨干员工。企业的核心员工和骨干人才是企业长期、快速、稳定发展的关键因素，必须予以培养和保留，在保留企业核心人才、骨干员工问题上，“人力资本管理专家 伯特咨询” 与您分享以下观点：1.保持关注：企业需保持对于核心人才近况、动态的密切关注，既可以通过直属经理、 人力资源部的非正式沟通途径了解，也可以借助满意度调
2、查、流失风险评估等专业手段来了解核心人才的所思所想，以便于及时发现潜在的流失风险；2.投其所好：作为企业的核心人才，往往具备较强的能力，且已经做出一定的成绩，其接下来所关注并希望实现的目标可能不尽相同，故企业需要了解核心人才的意愿及倾向，尽可能为其创造并提供合适的环境及条件；3.关爱延伸：在具备相应条件的基础上，企业可以将部分 员工福利、关爱举措等延伸到核心人才的父母、家庭，增强核心人才对于企业的认同；4.增大成本：包括基于长期激励的“金手铐” 计划、提供企业贷款、提供商业保险等多种举措来增加核心人才的离职成本，起到变相的保留作用6、论述人力资源管理各个模块之间的关系。人力资源管理上述六大模块
3、之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。37、试根据平衡积分卡理论，解释人力资源是企业竞争力和竞争优势的来源。8、对比美国和日本传统的人力资源管理模式，并分析
4、其各自的优缺点。9、论述管理中法、理和情之间的关系。10、你认为管理人员应该怎样进行绩效反馈？4良好的沟通可以解决工作中的问题，对于管理者来说更是如此。绩效考核是衡量员工工作表现的标准，华恒智信在多年的人力资源咨询实践中发现。优秀的管理者很注重对员工绩效的反馈。同时，华恒智信总结了做好绩效反馈的基本要点：首先，要选择恰当的时间，反馈要及时，这样才能及时发现并解决问题。其次，要提前做好准备，明确问题的重点。做到有的放矢。最后就是实施了，当然在反馈时要做到就事论事。11、论述人力资源管理部门经理和直线经理在人力资源管理工作中的分工和合作。人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状
5、况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个
6、永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是
7、操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。512、论述我国国有企业为什么要实施从“三铁”到“三变”的管理改革。 （三铁是指铁饭碗、铁交椅、铁工资，三变是指员工能进能出、干部能上能下、工资能多能少）13、阐述股票期权激励计划如何发挥激励作用。14、论述人力资源管理中的道、术和势以及三者的相互关系。15、论述企业人工费用的构成并分析如何评价人工费用的合理性。16、你认为员工手册应
8、该包括哪些内容。员工手册是企业内部的人事制度管理规范，同时又涵盖企业的各个方面，承载传播企业形象，企业文化的功能。它是有效的管理工具，员工的行动指南。应该包括的内容有：序言、用工管理、薪酬、福利、工作时间、职工培训、沟通途径、保密事项、奖惩及其它管理要求标准。员工手册应该包括以下几点：1、员工手册要经过全体员工或职工代表大会讨论通过，让大家提建议，这样以后执行，你就有托辞了，占领了道德的制高点，也符合了劳动法的规定。2、员工手册要介绍公司的价值观、目标、体系之类的，让员工对企业有个大致的了解。最主要的，员工手册要对员工的行为和办公纪律做出规定和规范。这是它真正的目的所在。17、请为某五星级饭店
9、设计一个招聘管理培训生的方案。618、选择你熟悉的一个岗位，描述其工作内容和特点，并制定出针对该岗位的 KPI 及绩效标准1、没有满意的员工就没有满意的顾客。2、人力资源管理应该以绩效管理为中心。73、人力资源管理是人力资源管理部门的事情。4、绩效管理就是绩效考核。要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导
10、，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的
11、系统思考能8力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。 总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。5、沟通贯穿于绩效管理的始终。绩 效 管 理 作 为 人 力 资 源 管 理 系 统 中 的 一 个 重 要 环 节 ， 对 企 业 目 标 的 实现 有 着 非 常 重 要 的 作 用 。 目 前 国 内 许 多 企 业 都 已 经 认 识 到 绩 效 管 理 的 重要 性 ， 并 采 取 了 许 多 方 法 将 其 付 诸 实 践 ， 但 效 果 并
12、不 明 显 。 我 认 为 ， 沟通 不 力 是 中 国 目 前 大 多 数 企 业 绩 效 管 理 中 存 在 的 最 大 问 题 ， 是 绩 效 管 理问 题 的 核 心 所 在 。 可 以 说 沟 通 决 定 了 绩 效 管 理 的 进 程 ， 缺少沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应达到的效果6、薪酬设计中激励薪酬部分占薪酬总额的比例应随岗位薪酬级别的增加而减少。（1） 绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2） 经过绩效面谈后，导致小王不安和苦恼的原因何在？小王的上司应该怎样做才能克服这问题的产生92、某企业员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场工资调查，并将本企业的工资状况与市场调查结果进行了比较，其各个工资等级的基本工资及工资总额与市场平均水平的比较结果见图 1。请对该企业的工资构成特点进行分析。5、最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升。他们在对以往自愿离职员工的离职面谈资料进行整理之后，形成了下列统计结果，分别见图 2、图 3 和图 4。请回答下列问题：（1）导致该企业员工流失的主要原因是什么？并对流失员工的构成情况进行分析。（2）采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在的问题？ 10
