1、彭剑锋教材人力资源管理概论各章要点思考题参考答案11/10 第十章人力资源的外包 折叠人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于
2、实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回， “瞬间”发生后就需要重新来生产。人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力 ，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1成立决策机构2进行成本-效益分析3进行研究和规划4寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7
3、.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10. 监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？11/10 第八章 薪酬设计与薪酬管理 折叠一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提
4、供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接报酬指企业向员工提供的各种福利（如：保险、补助、优惠、服务、带薪休假等） 。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？如何在操作和技术上落实？内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。激
5、励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬，其对薪酬设计的技术和方法有何启示？1、从经济学的视角来研究薪酬问题，主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求理论，一种是人力资本理论。从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为
6、关注薪酬管理对企业战略目标的职称，即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。2、货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和 MBO 杠杆收购。在心里学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西亚当斯的公平理论。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，
7、则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性” 提供了理论支持；四、如何设计以职位为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？1、首先通过职位分析，形成职位说明书。2、在职位分析的基础上进行职位评价3、在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。4、确定公司的竞争性薪酬政策。5、建立薪酬结构6 、建立薪酬结构的管理机制。需要把握：职位分析和职位评价的原理和方法；外部薪酬调查五、如何设计以任职者为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？以任职者为基础的工作体系，根据其决定工作的任职
8、者因素的差异，可以进一步分为知识工资、技能工资和能力工资。我们将知识工资和技能工资结合起来作为同一种工资方案。 （1）技能工资可以根据员工的技能宽度或者技能深度两种方式来进行设计。技能工资的主要模型包括：阶梯模型、技能模块模型、工作积分累计模型、学校课程表模型、跨部门模型、技能业绩矩阵。 （2）建立以素质为基础的工资体系的基本流程1、开发分层分类的素质模型2、对素质进行定价3、建立基于素质的工资结构六、绩效调薪主要有哪些技术和方法？七、企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？应该如何设计基于组织、团队和个人三个层面的奖金体系？企业的奖金体系设计包括组织奖励，团队奖励，和个人奖励。八、福利有何
9、特殊功能？它有哪些主要的形式？应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？1、福利有传递企业的文化和价值观，吸引和保留人才，税收减免的功能。福利主要形式包括额外金钱收入，超时酬金，交通性福利，饮食性福利，教育培训性福利，医疗保健福利，意外赔偿金，离退休福利，带薪休假，文体旅游性福利，金融性福利，其他生活性福利。2、企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。一次我们可以从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式的福利计划。所谓从需求到供给，是指从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。这一方面
10、所需要做的最主要工作是针对员工展开调查，收集他们所需要的福利信息。公司人力资源部门可以采取问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如“你最需要的物品是什么”一类的问题，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工的需求的种类层次。所谓从供给到需求，是指在明确了员工福利需求的情况下，企业如何来满足员工的需求。这一阶段是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容，它又分为四个基本的步骤。 （1）购买力的确定（2）福利物品定价（3）市场交易（4）约束协调机制九、薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企业在薪酬设计中如何合理避税？薪酬设计中需要处理的税务问题可以归结为两个方面：一是薪酬设计对企业所得税的影
11、响，二是薪酬设计对员工个人所得税的影响。企业在缴纳所得税之前，可以对其工资和薪金支出进行扣除，将扣除后的部分作为应纳税所得额。企业还可以从应纳税收入额中够扣除企业用于职工工会经费、职工福利经费和职工教育费的费用。除了工资、薪金和企业三费之外，企业还有很多可以扣减的项目，包括：各类保险基金和统筹基金，住房公积金，差旅费，佣金。十、应如何进行薪酬沟通，以提升薪酬的可行性和效果？1、确定目标2、获取信息3 、开发策略 4、决定媒介5、召开会议6、评价方案实施效果11/10 第三章职位分析与职位评价 折叠一、什么是职位分析？人力资源管理的一项 核心基础职能，它是一种英语系统方法，收集、分析、确定组织中
12、职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。二、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用如何？1、职位分析在战略、组织管理中的作用：（1）实现战略传递（2）明确职位边界（3）提高效率流程（4 ）实现权责对等（5 ）强化职业化管理2、职位分析在人力资源管理中的基本用途：三、如何构建目标导向的职位分析系统？职位分析的目标强调的重点 职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新考虑该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位
13、在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整理顺职责履行程序招聘甄选强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项工作目的与工作职责职责的重要程度招聘要求甄选标准任职资格要求的具体等级或水平任职资格培训开发强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点和重点绩效考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各像职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提工作目的与工作职责职责的重要程度与执行
14、难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等四、常见的职位分析方法有哪些？（1）访谈法（2 ）非定量问卷调查法（3 ）SMEs 会议法（4）文献分析法（5）工作日志法（6）观察法五、如何编写职位说明书？职位说明书主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的，基本职责、组织图（职位在组织中的位置） 、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括
15、改职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训要求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，二是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。六、什么是职位评价？职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化及外部市场为基础的。七、职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？1、职位评价对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评
16、价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度2、职位评价在人力资源管理体系中的作用（1）建立职位价值序列（2 ）设计薪酬体系（3 ）解决劳资纠纷八、如何构建战略导向的职位评价方法？1、明确职位评价的战略导向2、单一职位评价方案和多种方案的选择3、标杆职位的选取九、常见的职位评价方法有哪些？最常见的职位评价技术包括以下四种。 （1）职位分级法（2）职位分类法（3）要素计点法（4）因素比较法11/09 第七章企业绩效管理体系 折叠第七章企业绩效管理体系1、什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？答：我们通常说的企业绩效指的就是企业管理活动的效果和效率，后者是
17、为前者服务的。企业绩效包括两层意思：一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。绩效管理本身代表一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目标是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。目前关于绩效管理主要有三种观点：绩效管理是管理组织绩效的一种体系绩效管理是管理雇员绩效的一种体系绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系2、绩效管理实践中常见的问题有哪些？答：（1）企业绩效管理与企业战略相脱节。（2）绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配。（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。3、什么是战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？战略导向的绩效管理体系就是在明确企业战略目标的前提下，对目标进行战略分解，并找到衡量工作好坏的标准进行监测，发现绩效突出的进行奖励使继续保持，发现绩效目标未完成的，找到问题所在，分析提高。战略规划经营管理目标与计划绩效考核绩效监控考核结果应用
