HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务.ppt

激活个体---岗位设置与岗位说明书撰写实务,人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！,职位,岗位,职称,职业,高级硬件开发工程师,工程师,保卫科科长,车间主任,副主任,高级财务会计师,科长,销售,操作工,档案科员,连连看,,目 录,岗位设置需要考虑的主要哪些方面,主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？,组织结构设计,部门职责定位,权限分配,工作程序 设计/优化,岗位设置,岗位 说明书,,岗位设置的依据是工作分析 岗位说明书是工作分析的结果。,系统思考：岗位设置的基本逻辑,根据部门职责确定承担具体工作的岗位(定岗) 确定岗位所需要的人数(定编定员),战 略,,,,,,,岗位设置的两个“基本方向”,,,,,,激活个体,,基于组织价值链的岗位设置 （流程）,基于职业发展通道的岗位设置 （层级）,Text in here,Text in here,,满足组织战略目标需求,满足以最小的成本创造最大的社会效益,岗位设置所牵涉到的关键模型,商业模式,使命 我们为什么存在,价值 什么对我们重要,愿景 我们希望的是什么,战略 我们的对策,战略地图 诠释战略,平衡记分卡 指标和重点,目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工）,岗位关键目标 我需要做什么,战略分解——战略地图,,,战略成果,,,,,,,战略地图：企业价值创造的流程一览无遗,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,,,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,,,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,,,创新流程,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,,,法规与社会流程,环境 安全与健康 招聘 社区,学习与成长,文化,领导力,协调一致,团队工作,,,,,,,,,,,,产品/服务特征,关系,形象,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面利润=总收入-总成本,用户/客户2大人性需求，演化出的8大价值诉求,学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源,企业战略地图,内部流程 运营、创新、客户、社会法规,,,,公共效益经济效益、社会效益、生态效益,公众满意（价值主张） 顾客满意、职工满意度,学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源,事业战略地图,内部流程 运营、创新、客户、社会法规,,,,,,,,,,提供一致、及时和低成本的产品和服务,,突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务,,为客户提供最优的解决方案,,最终用户的高转换成本,,成本最低的 供应商,一贯的高质量,快速的采购,适当的选择,,,总成本最低 Best Total Cost,产品领先 Product Leader,全面客户 解决方案 Complete Customer Solution,系统锁定 System Lock-in,不同价值主张满足不同的客户诉求,表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,,,,客户生命周期 盈利性,客户保持率,每位客户的产品和服务数量,已提供方 案的质量,,为辅助厂商增加价值,提供多种选择 和方便的接入,提供广泛 使用的标准,平台稳定性 方面的创新,提供大量的 客户基础,提供易用的 平台和标准,互联网+,思考并回答：,贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么）,价值主张通过内部流程创造,高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。,组织设计原则,扁平原则,战略导向原则,流程导向原则,客户导向原则,柔性原则,组织设计的任务和原则,组织设计过程中应遵循的基本原则：,,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展通道,职工 激励,,,,,,职工激励的三个基本维度,激活个体：职业发展通道设计,建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用模块的任职资格管理体系,任职资格体系,,容 易 提 升,不 容 易 改 变,,,,潜在的,,任职资格体系建设思路,任 职 资 格 标 准 总 体 结 构,绩效,事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。,,,组织策略,管理模式,总部职责,子事业单位职责,部门设置,部门职能,岗位,岗位职责,汇报关系,,,,,总事业单位,子事业单位,子事业单位,市 场,营 销,网 络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,,客 服,新 产 品,,组织设计,岗位设置,岗位设置以组织设计为前提和基础,,组织设计最终反映和落实到岗位设置,组织设计和岗位设计的关系,岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗,文化,,方法,,忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立王国； 对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗,对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备,多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线,岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持,,目 录,,,,,岗位设置的一般流程,1、明确事业单位的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设计组织架构,2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程,4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分,5、界定各部门关键职责分工及其相互关系,6、依据关键职责设置关键岗位,7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,岗位设置的国家程序,,填写岗位设 置审核表,报主管 部门审核,制定岗位设 置实施方案,,收集实施 方案意见,负责人集 体讨论通过,组织实施,,,,,,报批阶段,实施阶段,制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表,按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准；,在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案；,广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见,岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过；,组织实施。,,岗位设置在岗位管理流程中的位置,,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,,岗位设置 /分析,岗位评估,人岗匹配,,,,,,,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分事业单位职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核/贡献,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,技术角度,什么是定岗,所谓定岗,就是在组织发展战略的指导下，以及业务发展需求，来确定哪些业务/工作是否需要设定专门人员执行操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。,（这些事重要吗？需要专人来干吗？）,岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。,事业单位业务部的关键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 新产品的研发和宣传工作； 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平； 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 其他行领导交办的工作；,然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,,例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。,最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责,,,,行长,副行长,副行长,事业单位 业务部,个人 业务部,国际 业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,,科技部,内勤岗,示例,行业 1,行业 2,行业 3,前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。,综合运用各种定岗方法,,,,,,定岗,,,,什么是定编,所谓定编,就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多少人员来执行岗位工作。,（这个事几个人干？什么样的人来干？）,,,,,,,按比例情况,按设备情况,按工作效率,按岗位情况,岗位定编的四大方法,定编定员人数 = 计划期生产任务总量/(职工劳动定额*出勤率),算一算: 看谁算的快,某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数？,定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人),职工人数设计涉及的主要方面,职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。,职工数量,职工结构,职工费用,职工技能,,职工人数设计的前提条件,与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。,历史数据,预测数据,未来人员数量,假设条件,职工总数设计的基本原则,例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员,1、确定业务人员数量,2、确定职能人员数量,3、确定管理人员数量,,,,业务人员数,人员结构比例,职工总数,一般专业人员数,业务管理人员数,× 管理人员比例（％）,职能人员数,一般职能人员数,职能管理人员数,× 管理人员比例 （％）,×业务人员与职能人员比例（％）,＋ 两者之和,范例：2014年贸易类职工结构预测,贸易类业务人员总数： 1537*,贸易类职能人员总数： 452,非管理人员数量 1304,管理人员数量： 233,非管理人员数量： 382,管理人员数量： 70,,为假设人员配置比例,职能人员：业务人员 1：3.4,管理人员:非管理人员 1：5.6,管理人员:非管理人员 1：5.5,共1989人,企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位,职工总数,部门1人数,部门2人数,部门3人数,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。,特殊方法：预算控制法,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,总表只有3个栏目： 1．岗位编号。 2．岗位部门。 3．岗位名称。,企业岗位设置总表,某科技集团有限事业单位岗位设置总表,续表下：,续上表：,按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。,部门职位设置表,管理部的部门职位设置表,样 例,演练：马上PK,请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1、各小组PK,看看哪个小组完成的最好 2、小组成员相互帮助，相互学习 3、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4、得分规则：按先后完成顺序+完成质量+过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励,,目 录,企业、组织为什么需要岗位说明书 岗位分析的概念、专业术语及起源 岗位分析的内容、结果及注意事项 岗位说明书撰写规范,1、职责不明，互相推委扯皮； 2、职责架空，工作无人管； 3、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5、岗位因人设岗，职责因人而异,岗位说明书的必要性,梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确 为制定绩效管理体系及方法提供依据 改进工作流程,提高工作效率,49,岗位分析的目的:,岗位分析，或称职务分析、工作分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度,50,这些概念一直混淆不清,岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。(高级、中级、初级）,岗位分析中的术语,用谁（Who） 做什么（What） 何时（When） 在哪里（Where） 如何（How） 为什么（Why） 为谁（For whom）,52,岗位说明书分析方法-7W,岗位说明书基本结构（疑似标准版）,1、岗位基本信息,7、关键绩效指标,11、工作环境,2、岗位关系,3、岗位目的,5、工作权限,9、需要的培训,8、任职资格,10、工作时间,4、职责描述,6、工作协作关系,12、工作必备的设备/工具,,目 录,岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表1-1，实例参见表1-2。,表1-1 常见的岗位基本信息,表1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息,1、 岗位基本信息,岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位描述的必需的核心内容。,组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左右的关系 ，组织图实例见图1-1。,图1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系,2、岗位关系,岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。,图1-2：通过战略分解获取岗位目标及示例,3、岗位目的,58,岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图1-3，实例见表1-3。,图1-3：岗位目的的写法及示例,表1-3 电网规划研究工程师的岗位目的,完成电网规划报告,完成电网规划 报告,3、岗位目的,4.1   岗位职责的内涵与特点 4.1.1岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2岗位职责的基本特征,完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,4、岗位职责,60,4.2 职责梳理的方法,图1-5：职责构建的方法示意图,,它往往侧重于对具体职责内容的界定； 它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,基于战略的职责分解,侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行理顺； 它要回答的是“在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于流程的职责分析,完整的 职责描述,4、岗位职责,4.2.1基于战略的职责分解,分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图1-7。,图1-6：基于战略的职责分解步骤,图1-7：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例,,,,,,,岗位 目标,技术监督,,技术检测,技术培训,,科研,,标准制订,,4、岗位职责,,4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图1-9来表示。,实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。,图1-9：岗位与流程的关系,4、岗位职责,同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图1-10）,图1-10：职责内在关系的四种类型,流程型,并列型,网络型,混合型,,,,,类型,图 示,职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。,上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。,存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入,上述几种类型的混合体。,逻辑关系,（1）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间的逻辑关系。,图1-11：流程型职责示例——某院市场部业务经理,图1-12：并列型职责示例——某院行政部主任,图1-13：网络型职责示例——某院院办公室主任,67,（2） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图1-14。,图1-14：不同类型岗位流程的入口与出口,将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。,对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问题： 是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？,职责描述的对比,流程访谈,岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式,4.3.1职责书写的格式：,图1-16：职责书写的格式及其示例,行动或角色 （动词）,具体对象,职责目标 （成果）,组织拟订、修改和实施,事业单位的人力资源管理政策、制度,以提高事业单位的人力资源管理水平,示例,组织拟订、修改和实施,事业单位薪酬制度及经营者年薪制管理办法,达到激励和约束经营者的目的,核定,控股子事业单位的工资计划,监督其收入分配的程序,审核,控股子事业单位的人员编制、机构设置和人员招聘情况,以控制事业单位系统职工总量和素质结构,组织,事业单位高级管理人员和控股子事业单位总经理层的考核、培训及办理任免手续,以提高管理人员的素质和能力,示例,示例,示例,示例,组织拟订、修改和实施,事业单位的人力资源需求计划,使事业单位职工队伍结构合理，素质优良。,示例,,,,,,,,,,,,,,,,,4.3 职责的书写：,70,4.3.2 职责描述常用动词,表 1-6 职责描述的常用动词,71,4.3.3 职责描述的书写规则,4.3.4职责描述的典型错误,图 1-18：职责描述的典型错误,、必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式； 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量； 3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。,X 管理MIS系统 X 管理内部银行的运作…... X 管理人事配置工作……,X 领导事业单位的企业文化建设工作 X 领导组织的薪酬与福利管理工作 X 领导事业单位的对外宣传工作,典型错误一,典型错误二,X 无条件完成领导交办的其他工作,典型错误三,5.1什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。 5.2工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“权限表” 赋予该岗位的权限。,图1-20：权限表与岗位权限的对应关系,5、工作权限,73,5.3工作权限的度量尺度和建立方法,图1-21：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限,,表1-8 电网规划研究工程师的工作权限,列举实例,5、工作权限,74,,图1-22：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 ——某院市场开发部经理,权限表财务分权部分,市场开发部经理工作的权限,财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项）,,5.4 主管岗位工作权限的表示方法,75,工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。,表1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系,6、工作协作关系,关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。,图1-23：关键绩效指标的两种类型,从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等； 适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责；,从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等； 适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责；,正向的关键绩效指标,反向的关键绩效指标,7、关键绩效指标,7.4.1正向关键绩效指标的提取,图1-24：关键绩效指标的提取方法,反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。,7.4关键绩效指标的提取方法,78,表1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标,79,任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图1-26。,图1-26：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系,,,8、任职资格,80,包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历,8.2专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求；,表1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求,某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表1-11。,81,8.3专业资格 指专业技术职称、证书 8.4工作经验：包括任职者的所有工作经历。,,,,,,,,,,,,,管理经验,专业工作经验,相关专业工作经验,一般工作经验,图1-28：工作经验的层次及其包含关系,表1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求,82,8.5专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业/操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识；,表1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求,83,表1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求,84,第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做事而贡献组织,第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献,第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献,第四级 专家 指导阶段 通过指导他人而作出贡献,第五级 资深专家 领导创新 通过战略远见而作出贡献,,具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识,学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识,任职资格等级标准设计,,,,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第一级----级别名称：设计员 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级----级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级----级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,任职资格等级标准设计,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第四级----级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施事业单位级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。 第五级----级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担事业单位产品或技术方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,任职资格等级标准设计,现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表1-17。,9、需要的培训,表1-17 电网规划研究工程师的培训需求,,举例：任职资格管理的应用---培训,任职资格体系在人才培训上的应用,91,,10、 工作时间,表1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征,92,93,现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见表1-20；实例见表1-21。,表1-20 现场工作环境的主要因素,11、工作环境：,表1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征,95,12、必备的办公设备/工具,,培训的结束就是行动的开始…,谢 谢！,