1、1华为公司的基本法一家中国电信设备制造商，在基本法中宣布：永不进入信息服务业。公元 1998 年，烟花三月，南国深圳，花团锦簇，春光明媚。蛇口区明化中心的二楼会议室， 华为公司基本法(以下简称基本法) 最终稿审定会正在热烈的气氛中进行。自 1995 年筹备制定基本法以来，历时两年多，动员公司数千名员工参与，引起业内人士的广泛关注，得到专家、学者的大力支持， 基本法反复修改，已经八易其稿。对这第八稿，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。今天，审定通过基本法 ，是设计华为公司未来的大事，华为公司沉浸在紧张和庄严的气氛中。只剩下最后一个议题：华为公司是否要在“公
2、司的宗旨”中作出“永不进入信息服务业”的承诺?信息服务业是一个有潜力、有前途的领域，也是电信行业最热门的话题。世界上许多著名的公司大都兼营制造和服务。IBM 公司的网络硬件部就是在提供网络产品的同时，提供各种信息咨询服务。华为公司有必要在基本法中声明永不进入信息服务业吗?这不是约束自己，限制发展?参加审定会的专家、学者和华为公司的高层领导为此展开了长时间的激烈争论。华为公司总裁任正非先生认真听完大家的争议和意见后站了起来，他激动地说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活
3、状态。 ”任总停顿一下接着说道：“进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题就会推诿，这样是必死无疑的。在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。当然，我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售。欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。 ”终于，在一阵长时间的热烈掌声中， 基本法诞生了，时值公元 1998 年 3 月 23 日。华为公司有了基本法 ，在承诺“将永不进入信息服务业“的同时，赫然写道：“华为的追求是在电子信息
4、领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。 ”一、基本法的结构和主要内容基本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精髓，是核心价值观。基本法分 6 章 103 条，详尽地描述了如下问题：1公司的宗旨2基本经营政策3基本组织政策4基本人力资源政策5基本控制政策6接班人与基本法修改这些问题是企业经营、发展过程中的基本问题，也是管理必须处理的问题。华为公司用基本法的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、概括和总结，这一总结通过提升并吸取和借鉴业界最佳的思想与方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。2任总称：“基本法是模糊、混
5、沌中的一条激光束，确立了思维导向，而激光衍射光对周围的强烈辐射，引导人们逐渐向其靠拢。 ”因此， 基本法的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原则与方法。在企业管理中，要经常性大量面对的基本矛盾和两难问题可集中在下面的关系命题上：1尊重个性和集体奋斗。2开放合作与独立自主。3顾客、员工(含股东)与合作者关系。4精神文明与物质文明。5公平与效益。6民主与独裁。7统一性与多样性。8程序化与灵活性。9速度与效益。10继承与发展。华为公司对这些普遍性的命题进行了有益的探索和实践，在处理这些两难问题的把握尺度上，与众不同。 基本法的主要内容是对这些尺度的准确界定，对上述关系命题的回答。比如
6、，华为是“呼唤英雄，人才辈出”的地方，但更重视“融小我于大我”的集体奋斗平台， 基本法描述为：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ”又如，对待利益驱动问题，华为强调双利益驱动， 基本法写道：“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 ”而就顾客、员工(含股东 )与合作者关系， 基本法主张： “结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ”在确立知识是生产要素的基础上， 基本法固化了华为知识资本化的分配模式，形成新经济知本主义的雏形。早在制定基本法之前，华为进行“华
7、为兴亡，我的责任”的文化大讨论时，形成“企业文化是企业的核心价值观，是企业的精髓”这一理念。在制定基本法的过程中，任总在不同的场合，多次强调， 基本法是华为企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础，不领会基本法的深刻内涵，不会在工作中应用基本法潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层。没有华为企业文化，不能认同华为价值评价体系的员工，不可能在华为工作。二、华为成长的艰难历程注册资金 2 万多元的民营公司，十年后进入全国电子百强前十名；战胜泡沫经济的诱惑，华为背水一战，开发万门交换机。深圳华为技术有限公司于 1988 年成立，注册资本仅 24 万元，几十人从小作坊式生产起步，开始通讯产
8、品的研究、开发、生产与销售。华为创建时，在深圳倒买倒卖就可以舒适生活，搞技术办产业不仅艰难而且“傻气” 。那时通信产品市场基本被世界著名公司所垄断，国内许多专业化生产通信产品的大公司都举步维艰，华为的生存空间和环境异常险恶。华为选择了高科技产业，坚信集体奋斗平台是高科技企业生存的基础。为组建集体奋斗的平台，曾导致一些骨干纷纷跳槽，使公司经常面临危机。幸运的是，华为没有动摇，坚持钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。3华为第一批创业者，每月只有 200 元工资，拼命工作，许多人累垮了身体。郑宝用，学激光的博士生做起了交换机，从 40 门开始，既做设
9、计，又做生产工人，还去前线装机，几经摸索，大胆提出瞄准世界最先进水平，赶超 AT&T5 号机的计划；李一男，少年班的高材生，年仅 25岁，就担负起中央研究部总裁的担子，任期内要在技术、人才的质量和数量上与国际接轨，要同每年科研投资几十亿美元的国际大公司拼搏；办公条件简单，蚊子多，总办主任张燕燕就躲在蚊帐中写信，向用户发信函；开发万门程控交换机，绝大多数开发者还没有见过万门局机。任正非总裁在回顾这段历史时，自嘲自己像个傻子带着一群现代堂吉诃德在为理想拼搏，同时由衷地感叹：华为经历了太多的困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加过多的压力。逐渐地，华为集合了一群有理想、朝气蓬勃、敢打善
10、拼的开拓队伍，形成了一个集体奋斗的平台，从用小作坊方式生产 BH03 开始，到 HJ048 的率先突破，到 1995 年 C&C08 万门机在技术和市场的领先，向摩托罗拉转让三种芯片，一步一个脚印，华为持续以年翻番的速度增长，走过了极不寻常的发展道路。自 1994 年开始，华为就一直保持深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序排名第一。在全国电子行业百强排名中，华为的位置逐年攀升，1995 年第 26 名； 1996 年第 21 名，1997 年第 18 名；1998 年第 10 名；1999 年第 5 名。这是按产值标准排位，若按利润排名，华为的名次还要靠前。附件三中所示华为公
11、司经营业绩，说明了华为的发展速度。至 1997 年底，华为共有员工 5600 余人，其中 85具有大学本科以上的学历，平均年龄 27岁。公司每年将销售额的 10作为科研投入，从事产品开发的科研人员 2200 多人。华为技术有限公司作为专注电信设备研究开发制造与销售的高科技企业，自行开发的产品覆盖了交换、传输、接入网、无线及移动通信、ATM 、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统等主要通信领域，GSM 商用系统(MSC、BSC、BIS、 VLR、HLR、OMC)于 11 月 11 日推出，1998 年投入市场，ASIC 设计水平达到 O35um。其产品不仅在国内
12、占主导地位，在东欧、南美、非洲以及东南亚、香港地区也赢得了广泛的市场。作为国内通讯领域的四大天王“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴和华为四公司) 之一，华为已走在前面。一家民营企业，由几万元资本起家，在十年的时间里，成为国内电信行业的大腕，实现了同国际著名大公司平等对话，成为民族产业的骄傲。华为的成就和华为现象，不仅在业内引起震动，也引起党和国家领导人的高度关注，江泽民、李鹏、朱镕基、李瑞环、胡锦涛、李岚清、乔石、吴邦国、邹家华、刘华清、李铁映等先后视察华为公司。华为成为众人关注的焦点，媒体的热点。但对华为创始人任正非却鲜有报道。跟任总有一面之缘的，称任总貌似农民企业家；拜读过任总文章的又无不称赞
13、任总是才华横溢的儒商；同任总一块共事过的，又无不叹服任总的战略眼光；而几乎所有的朋友都对这位曾作为军人，参加过 1978 年第一届全国科技大会的创业者的爱国热忱和敬业精神给予高度的评价。对华为的辉煌成就和成长，作为创始人，任总似乎并不十分满意。任总不断地告诫华为的高层领导，在美国与华为几乎同时起步的小公司年产值已达 2030 亿美元，与华为差不多规模的公司产值都在 5060 亿美元以上，为华为的 35 倍，华为目前人均产值 70 万元，只够发达国家同类工厂发工资。无论是创业初期还是有了 100 亿产值的今天，任总有一个始终未变的理念：在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可
14、走。当提到华为为什么选择通信产业时?任总回答说是出于幼稚、出于无知，只知道通信市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新的速度这么快。然而，华为走上通信产业之路并非全属偶然。当时任正非给刚成立的公司取名华为，寓意“中华有为” ，这就很难想像华为去做餐饮，或是代理商，参与倒买倒卖。任总讲过这样一个故事：4“有两位青年推石头，有一个老头问他们在干什么，一位青年回答说：他在推石头；另一位回答说：他在修教堂。几十年后，人们看见一位还在推石头，而另一位成为哲学家。 ”1988 年注册 24 万元的华为时，任总是否也在“推石头”?他的心中是否有一座宏伟的“教堂”?后来有学者分析
15、认为，华为选择通信这一高科技大产业，潜意识中已包含了企业家的远大追求和使命感。到 1992 年，华为已站稳了脚跟，自己研制的 HJD48 小型模拟用户交换机，以其稳定的机型和对用户优良的服务赢得一批稳定、忠实的客户，给公司带来丰厚的效益，公司财务状况也非常好。就在这时，华为面临着未来命运的抉择。交换机市场已出现向大容量数字式升级的苗头，若进行开发研制，可能投入巨资，成功后，却没有预料的市场；不开发，可能会丧失已有的市场。而另一方面，深圳房地产正迅速发展，获利的空间和机会非常大，充满着诱惑。是投入前景不明朗，风险莫测的数字机研发，还是投入明知能迅速赢利的房地产?任总最后决断：将全部资金投入到数字
16、机的开发上。因为，只有开发具有世界先进水平的设备，今后才可能生存下去。这是一次以公司全部资产为本钱的最后一搏，真正是背水一战。而当时，华为没有人参加过万门大型数字机的设计，负责组织设计的是刚刚走出校门的学生李一男，他回忆说：“当现场装机一拖再拖，整个万门机系统基本测试都未通过，开发工程师们忧心忡忡时，任总依然充满信心地向客户介绍数字机的最新技术，他们至今还疑问：任总那时的内心是否真的认为开发部的这一群小伙子能成功!”这一战的结果是：到了 1994 年，华为有了局机 C&C08 和用户机 EAST8000，在万门大型数字机上率先突破，打破了国外几个电信巨头的垄断。这一战的风险、紧张和艰难，华为人
17、称之为惊心动魄；但，华为能有后来的大发展，也全靠当时的果敢决策。任总后来多次讲到华为战胜了深圳泡沫经济(房地产、股票) 的冲击，也战胜了倒买倒卖的诱惑，其中大都缘于这一战的搏杀。而华为始终坚持独立自主开发核心技术体系，并拒绝和所有的外国公司合资，特别是总公司，确保自己拥有专项技术，同这一战的深刻体验有莫大干系。三、华为呼唤基本法面对 1995 年的辉煌成绩，华为人居安思危，冷静分析形势，筹划第二次创业。华为在大型数字交换机上的率先突破，为华为的发展带来了新的空间。 1994 年华为的销售额达 8 亿元，在深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序排名上跃居第一。1995 年华为在全
18、公司范围内大规模推行 ISO9001 标准，使公司的业务流程进一步规范化，全面提高了公司的运行效率和顾客的满意度；1995 年公司发起“华为兴亡，我的责任“的企业文化大讨论，进一步强化了在创业过程中逐步形成的华为文化；1995 年公司坚持品牌、正派销售，销售额上升到 14 亿元。然而，华为人却未感到一点点的松懈。在 1996 年元旦前夕市场部整训工作会议上任总做了“目前的形势与我们的任务”的发言，再次发出警告：惟有世界领先，否则随时都可能破产。任总提醒大家：不要把眼光仅仅盯在国内，要放眼全球，考虑通信领域的风云变幻。80 年代世界交换机厂家从 34 家减少到 17 家，进入 90 年代，竞争愈
19、加剧烈，像加拿大北电、NEC等著名公司都举步维艰。外国厂商正凭借技术、经济实力，不惜一切代价继续抢夺中国这块世界上最大、发展最快的市场。华为接下来的发展，将是前有外国大公司的堵截，后有国内厂家的追兵，腹背受敌的局面。要么强大到数百亿、有自立的能力，要么就在竞争的大浪中，沉没商海。华为没有任何停下来歇歇脚的机会，只有在新的基础上开始第二次创业。5想到第二次创业，任总就想起 1995 年工资改革的事。当重新设计工资分配方案时，设计小组碰到的第一个难题是：工资确定的依据是什么?创业时期，公司规模小，那时每个员工的工资和股票都是由任总来定，任总掌握着评价尺度。现在公司大了，任总不得不给不认识的员工签发
20、工资单。过去是钱如何挣困扰华为的管理者，现在是钱如何发?人如何评价?处理不好工资这个最基本的激励问题，华为不要说发展，连稳定生存都是问题。当然，华为在工资这个敏感问题上处理得不错，公司扩大时，发现了问题及时采取措施解决了。但，这种解决办法能否长治久安?目前华为运行得很好的管理体系，能否适应公司大规模超速发展?公司要确立在国内的地位，本世纪初要确立国际地位，即华为要把可持续发展，用十年时间使各项工作与国际接轨作为第二次创业的目标。为了实现这一目标，势必有大批新人加入华为，对华为现有的企业文化产生很大的冲击，华为自己的优秀的东西能否保持并发扬光大?外界好的有活力的东西能否吸收进来?这一系列问题不仅
21、要考虑，而且都到了必须着手解决的时候了。第一次创业，靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。那么，第二次创业，确立在国内的领先地位，在国际市场上同世界大公司放手一搏，光靠企业家个人行为是远远不够的，必须强化职业管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向华为的正确发展。要创造一个导向性的氛围，在全公司绝大多数人中，形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，共同推动企业进步，而不是相互抵消。把过去发展中宝贵的优秀的经验保留下来，落后的错误的东西扬弃掉，把业界最佳
22、的吸收进来。把华为的发展目标和发展途径告知每一位员工，保证华为的高速列车始终运行在既定的轨道上。这些思想，这一类思考，任总已在脑海里反复掂量过许多次，同高级干部也曾反复商讨：在开始第二次创业时，华为急需一个纲领性的文件，理清公司的组织建设、管理制度化建设和文化建设思路，从而创造华为导向性氛围，完成华为企业家管理向职业化管理的过渡的第一步。这个纲领性文件就应是公司的基本法。1996 年新年伊始，在总结过去 8 年的经验和教训的基础上，在一片大好形势下，华为人却如履薄冰般地评估自己的成就和市场地位，开始着手第二次创业的准备。为了第二次创业，华为呼唤自己的基本法。任总决定：基本法的起草工作开始组织实
23、施。四、两年打造基本法市场部全体正职集体辞职，拉开华为第二次创业的序幕；任总给起草小组转去“头号证券大王是怎样垮台的”一文；华为全体员工参与起草基本法大讨论；让教授把“知本论”的“论”拿走，把“知本”留下；任总号召每人带份草稿回家过春节。(一) 市场部集体辞职基本法的起草工作尚未启动，却发生了“一个惊天地、泣鬼神的壮举”市场部全体正职集体辞职。1996 年 1 月 28 日，市场部全体正职向公司总裁提交了辞职报告。在集体辞职仪式上，公司副总裁孙亚芳代表市场部做了集体辞职演说，市场部代总裁毛江生讲了话，公司总裁任正非做了“当干部是一种责任”的重要发言。市场部有员工 860 余名，占公司总人数的
24、35，是公司效益的关键部门。在 1996 年市场大战即将开始之际，全体正职集体辞职。华为何以临阵换将，犯兵家大忌?市场部的正职为什么要这样做?为什么能这样做? 这些不仅对外界，就是对华为自己的员工也是一次强烈的震动。6“官本位”的传统文化毕竟根深蒂固， “能上能下”对每个人来说都是心理承受能力的考验。负责公司产品销售，一年的销售额达 12 亿元，这个市场部总裁在世人的眼里，应是一个不小的官，就是在华为也是举足轻重的高级干部，辞去这一职务，去做普通业务员，意味着个人在工资报酬和公司股票分红方面的重大损失，或许还会失去进入公司决策层的机会。这批长年奋斗在市场一线的干部和员工，是公司的先锋队，为公司
25、建立了不可磨灭的功勋。为了强力推广华为的产品，他们走遍了大江南北的山村乡镇。推广涉及的人次，加起来相当于拜访一个大中城市所有的居民。正是他们宗教般的虔诚，使公司在全国一片滑坡的情况下，保持了 100的市场增长。面对国际知名大公司在家门口的竞争和挑战，他们大吼一声：“狭路相逢勇者胜” ，硬是从进口交换机一统天下的局面中东一块、西一块地割得生存的根据地。他们本着“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，造就了一支高度团结、善打硬仗的市场队伍。在残酷的竞争中，他们始终坚持创品牌的正派销售，在东北伊春，为了一单合同，不下十次的技术推广和工程建议，他们风餐露宿，长途跋涉，前后长达半年之久，最后却因一
26、些非市场原因，含泪放弃。他们曾带病坚持在冰天雪地的一线。他们也曾承受着冷落和委屈，在寒风凛冽的机场迎接一位重要的客户，等了四个小时，这位重要客户到了，一问不是 ATT，扭头就走。一般地，辞职总是同错误、失败或者是能力、年龄、关系挂钩的。而这些因素同华为市场部全不挨边。他们打下市场的天下，创造了华为销售的辉煌，但，为了创造一种机制，为了明天的发展，他们必须自觉地选择牺牲。他们左手递述职报告，右手递辞职报告。他们庄严地表白：“作为华为的一名市场人员，为了公司能发展壮大，我可以离开心爱的岗位、熟悉的市场、亲爱的战友，接受公司的选择。 ”在集体递交辞职报告之前，任总做了当干部是一种责任的重要讲话：“市
27、场部建立了不可磨灭的功勋，受到全公司员工及用户的信任和尊重。我热爱他们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工。为了明天，我们必须修正今天。他们的集体辞职，接受组织的评审，表现了他们大无畏的毫无自私自利之心的精神，他们将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。 ”华为市场部每年以 200的速度增补新人，不论资排辈的用人制度、干部循环制度，造就了长江后浪推前浪、人才辈出之势，干部没有“终身制“，能上能下，人才跑步就位，一批又一批新人不断地在市场上冲锋，又毫无怨言地退下去走上新的岗位，他们用青春和汗水铺就华为公司成功之路，成为华为事业源源不断发展的动力。市场部集体辞职是推广这种机制的典范。华为人报对
28、这次市场部正职集体辞职一事进行了系列报道，一年之后，毛生江、袁羲、苏伟、庆龙，这批退下去的干部，在不同的岗位上得到磨炼，迅速成长，用自己的业绩证明自己的价值。 “烧不死的鸟就是凤凰”成为华为人的一句名言。再后来，新加盟的华为人又加上一句“是太阳，就一定升起” ，表达了对自己、对华为的强烈自信。这次市场部正职集体辞职仪式隆重而壮烈，影响非凡。后人评说这是在作势，也有人说这只是做了一件有意义的事。事实上，这种“舍小我，融入大我”的义举，开创了制度化“让贤”的先河，拉开公司干部大循环，进行第二次创业的序幕。没有一代功臣的让贤，就没有华为的明天。这次集体辞职在华为的发展史上有着重要的地位，也为随后基本
29、法中人力资源管理、干部轮换制等相关内容的起草和实施提供了宝贵的案例。(二) 基本法起草小组成立起草基本法这个艰巨的任务理所当然地落到总裁办公室主任陈小东的肩上。基本法是什么?哪个企业搞过?不知道。7按总裁办公室工作的习惯思路，陈小东认为，把华为公司这些年来发布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，终止过时的制度，充实缺少的制度，形成体系，这大概就是基本法吧。两个月过后，当精心整理出的华为公司管理制度汇编送给任总审阅时，任总批评说：“你没有理解我为什么要这样做。 ”1996 年 3 月， 基本法六人起草小组正式成立，中国人民大学工商管理学院黄卫伟教授和包政教授担任主笔。任总和孙亚芳副总裁亲往北
30、京，同起草小组专家就基本法的宗旨和框架交换意见。不久，任总又给基本法起草小组发去“头号证券大王是怎样垮台的”一文。该文主角管金生，拥有文学、商学、法律三个硕士学位和一个金融学博士学位，创办了当时中国最大的证券公司，多家世界大银行和证券公司的首席执行官拜访过他，然而他一手策划的“327”事件差一点毁了中国的证券市场，也彻底摧毁了他本人。任总惋惜不已，在此文的前面写到：“转发这篇文章给你们，是让你们知道为什么要搞基本法 。万国的失败，使中国失去了一个有可能搅动华尔街的杠杆。如果我们失败会更臭，没有人真正理解我们付出的努力。多数人的看法，标新立异长不了；还有部分人会幸灾乐祸，也许这部分人要多得多。这
31、并不要紧，要紧的是我们失去了一个平衡世界的杠杆。一个多么可爱的人，一个多么有能力的人，八分钟葬送了一个世界级的证券公司。难道我们在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬?历史是一面镜子。 ”5 月初，起草小组开始在华为开展调研和访谈，形成了基本法的起草提纲。在起草提纲中，初步确定基本法的定位是华为公司的价值观体系和管理政策系统；明确基本法要回答以下三个基本问题：1华为为什么如此成功；2促使华为创业成功的因素能不能使华为继续获得成功；3华为要获得更大成功还需要什么。专家认为， 基本法应达到三个主要目的：1将华为的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、
32、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。2阐述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。3指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。起草小组的专家们认真地研究了华为公司的资料，包括：任总的历次讲话，公司管理制度，总共 29 期的华为人报和一本厚厚的华为文摘 ，还有企业文化讨论的记录等等。对比IBM、HP、Intel 等世界著名公司的宗旨和行为准则，起草小组给出基本法的概念框架。(三) “知识资本化”的讨论任总对基本法的起草有一个明确的思想：“基
33、本法的起草是普及性的，要搞群众运动，重要的是过程，通过参与基本法起草过程的讨论，培养一大批干部。 基本法被华为大多数干部员工认同的那一天，就是基本法完成使命的那一天。 ”基本法第一稿一发布，华为的干部员工以极大的热情投入到讨论中，对基本法的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出了各种意见和建议。有关股权分配成为其中最热门的话题。华为开始创业时，公司缺少现金，而公司的发展又需要大量的现金，于是，员工就把自己的奖金和利润分红拿出来购买公司的股票，支持公司的发展。逐渐地，随着公司的发展和壮大，8员工持股规模愈来愈大，员工的切身利益与公司的利益也就绑在一起。内部职工持股制度演化成华为公司价值分配体
34、系中最核心、也是最有激励和凝聚作用的部分。 基本法起草小组意识到要在基本法中规定员工持股的原则和价值分配制度的方针，要给予创造价值的各要素以合理的地位和优先次序。基本法第一稿关于“价值的创造”写道：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。 ”讨论时，华为人对此提出多种阐述意见，引起了广泛的争议。稿子送到任总那里，任总很快反馈回来他的意见：“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。 ”“在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转化成资本，把积累的贡献转成资本。 ”“在创造利润的要素上， 基
35、本法一定要实事求是，一定要承认劳动、资本和企业家的力量。 ”“华为公司主要考虑的是共同奋斗者的利益，而其他公司主要考虑的是创业者的利益，这是二者的主要区别” 。创造价值要素是随着历史的发展而逐渐丰富的。劳动、土地和资本的三要素理论到 19 世纪初增添了企业家创造财富这第四种要素。进入 20 世纪 90 年代，创造财富的方式发生了深刻变化，知识已成为创造财富最活跃、最重要的要素。知识经济时代的到来，不仅给人类的生存和发展带来深刻的变化，也提供了巨大的机遇。华为强调知识的作用，华为的成功实践证明了知识的价值。杨杜博士， 基本法起草小组成员之一，在一次与任总的闲谈中，提出：华为反复强调知识要转化为资
36、本，这种理念可称为“知本主义” 。不是“资本主义” ，也不是“人本主义” ，而是“知本主义” 。这一观点，立即得到任总的认同，任总指出：“高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。 ”任总还同杨杜开玩笑说，你们这些教授把“知本论”的“论”拿走，由你们去论，华为只要知本。于是，在基本法的“价值创造”条目中，明确提出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值” 。基本法有了一个崭新的条目“知识资本化”：“我们是用转化成资本这种形式，使劳动、知识以及企业家
37、的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 ”在“知本主义”的新理念下，在基本法的大讨论中，华为公司进一步完善“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值“的体系；全体员工对华为的分配机制有了理性的认同与理解，从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义，其股权分配的长期效用牵系着员工的行为和对自己的评价，形成了坚定的归属感。华为人对价值、财富和分配等有自己独特的见解，如：知识要素创造财富的特点：投资收益递增而不是递减。价值分配的原则：按劳分配与按
38、资分配相结合。价值分配的依据：才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺。价值分配的对象：组织权力和经济利益。 价值分配的形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。价值分配的评价标准：公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属感。华为公司用转化资本的方式使当期未得到报偿的贡献，得到合理的体现和报偿。员工只要为公司作出长期的贡献，它的资本就有积累；不但创业者的资本有积累，新进入者只要为企业作出特殊贡献，他们的利益也通过转化资本的方式得到体现和报偿。华为股权分配成为分配过程中一道最为亮丽的风景线。华为同朗讯、爱立信、诺基亚等大公司在名牌大学招聘，争夺人才时，华为每月 5000 元
39、起薪，并不具备足够的吸引力；但，最终9一大批优秀学子还是选择了华为，其原因之一是华为的股权分配制所创造的员工的成就感和使命感。华为最成功的不是工资，而是知本、是股金。股权分配向核心层和中间层倾斜，形成了公司的中坚力量并保持了企业家群体对公司的有效控制。“知本主义”的理念不仅写在华为的基本法中，更重要的是在实践中， “知本主义”在华为公司价值链中得到充分的体现。从价值创造到价值评价、到价值分配，从人力资本开发到产权制度，构成一个系统的体系。同国有企业比较时，华为人十分自信地说，限制国有企业发展和竞争的根本原因在于，国营企业的分配制度没有使劳动、知识和企业家的积累贡献得到合理的报偿。(四) 带份基
40、本法回家过年1996 年过得很快， 华为公司基本法的起草工作取得很大的进展， 基本法已出了第四稿，12 月 26 日第 54 期华为人报全文刊登了第四稿，同时发表了“知识资本化，权力智慧化”的社论，向广大员工和社会各界公开征求意见。在公司各条战线优秀员工报告会上，任总做了“团结起来接受挑战，克服自我融入大我”的讲话，任总强调：华为目前正处在高速发展的时期，为英雄辈出提供了一个非常大的舞台，但，华为又处在转型期，隐藏着危机，要把大量的权力逐渐下放到基层，要让最明白的人最有权。团结合作，群体奋斗是华为公司的特征融入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。在这次会上，任总预测 1997 年的发展
41、速度不仅不会降下来，而且发展速度比预想的可能还要更快更猛。明确提出：1997、1998 年华为要确立在国内的地位(后来任总给这句加了注释，即华为要积蓄八年的力量，争取在中国与国外大公司平等对话的机会)，21 世纪初要确立国际地位，华为决定进军世界市场的誓师大会 1999 年在瑞士日内瓦召开，届时华为参加国际电联在日内瓦举办的跨世纪大型国际通信展览会。关于基本法 ，任总指出：“基本法为华为提供认识事物的共同的价值基础，为每个员工的发展和成长，为每个部门的前进提供方向。 ”1 月 23 日，在来自市场前线的汇报会上，任总在“不要忘记英雄”的讲话中，再次阐述基本法的意义：基本法归纳了过去八年的经验，
42、也是规划公司未来十年发展的纲领性文件，它将牵引华为从企业家管理走向职业阶层管理不领会基本法的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入中高层。任总号召：每一个员工带一份基本法回去过春节，在等待年夜饭的时候，认真读一读，一字一句去理解。(五) 压强原则和科研投入对于技术作为一个基本命题如何写入基本法 ，有过激烈的争议。因为世界上著名技术大公司的使命宣言，一般都不强调技术。但，亲历国产产品同国外先进产品在技术和性能价格比上的巨大差距，感受单纯以市场换技术最终先进的技术没有换来，却把市场大片丢掉的教训，华为人更能理解拥有自己核心技术对企业发展和生存的重要意义。随着基本法讨论的深入，华为人
43、对这一点的认识逐步提高和趋同。 “技术”命题由开始时的“基本目标”上升为公司的“核心价值观” ，其文字也有了很大的修改，强调的重点由“核心技术专长”发展为“核心技术体系” ，华为人决心：“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用万门卓越的产品自立于世界通信列强之林。”10但华为人深知开发核心技术的高投入和高风险，华为也清醒地认识到自己的地位和处境，开发领先的核心技术，其主要竞争对手是国外的大公司，华为的人力和财力远不能全面同其抗衡。华为必须总结自己的经验，制造局部优势，不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关
44、多元化经营，坚持在资源分配上的“压强原则”和 R&D 上的高投入。 基本法写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，借此压倒竞争对手，充分获取机会窗的超额利润。我们要保证按销售额的 10拨付研究经费，有必要及可能时还将加大拨付的比率。我们坚持压强原则 ，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 ”华为在研究开发经费上是舍得花血本的，在 97的员工还住在农民房的情况下，1997 年投入研究开发经费达 4 亿元。其中
45、30用于预研立项，如此宽松的经费让前往华为考察的“863”专家们赞慕不已。华为在研究开发上的投入比例，在全世界，也只有少数著名公司才能达到。“压强原则”是华为能够在通信领域中以小搏大、高速发展的关键。在创业的初期是这样，现在发展了，规模大了，还要这样。华为从开始，其主要竞争对手是国际上那些著名大公司，同他们相比，华为在高端系统产品上存在整体差距，在低端产品上存在品牌差距，惟有在局部集中兵力，形成突破，造成局部优势，才能实现同国外大公司的平等对话。华为从创立时起，每年硬性从销售额中提取 10用于科研开发，保证了“压强原则”的实施。持续、大规模科研投入和集中精力突破一点的科研开发方法，使华为这样一
46、个小公司与世界著名公司相比，能够在部分产品上达到先进水平，局部还领先，从而获得市场的支持，使公司的增长保持持续 100的速度。五、华为企业文化的魅力华仔去而复返；文化生生不息；醒来后发现身边多躺着一人，打完招呼一看，原来是华为的任总；任总称：“我的思想是灰色的“；“最无私的爱藏于最深的心底” 。(一) 任总给基本法加入“文化”命题华仔是全国高考的状元，研究生毕业后来到华为，凭其才智和努力很快成为一个重要项目的经理。一年后，由于出国潮的诱惑，也由于国外大公司的许诺，华仔离开华为，去了美国。又过了一年，任总收到华仔的来信，问：能否再回华为?回答是：欢迎，但必须重新从基层做起。华仔放弃在美国丰厚的待
47、遇，回到华为，成为他从前部下的“兵” 。为什么?他说：“虽然华为的收入赶不上国外，但在那里我找不到工作的感觉和成就的氛围，在华为工作很荣幸，是一种缘分。 ”这件事说明了华为稳定队伍、吸引人才的原因。任总在回答“863”专家的提问时也说过：“一个企业靠钱是吸引不了人的，钱的欲望总是无法填满的；真正建造企业要靠企业文化。 ”制造一个良好的文化氛围，把大量的优秀人才聚集在一起，形成人才的“马太效应” ，是华为成功的重要因素。因此，对华为人来说，华为不仅仅是谋生计的企业，更是梦想实现的地方。处于“自我实现需求”的层次，就有了不少“士为知己者死”的悲壮故事。在 1996 年市场部干部集体辞职仪式后，一位华为老职工说：“工作几十年，只是在今天这个独特的辞职仪式上，我理解到牺牲
