1、EPC 项目的设计控制管理无论在投标阶段还是在项目运作过程中，设计工作始终是 EPC 项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备采购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资控制的关键在设计阶段。我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使得国内企业在独立运作国际 EPC 项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题，在总承包项目运作过程中，往往会采取设计分包的形式进行项目总承包。以施工为主体的
2、承包商，如何在 EPC 项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是其项目管理的一个重要课题。笔者结合参与EPC 项目的运作和设计控制的情况，针对以施工为主体的承包商如何搞好 EPC 项目中的设计控制谈谈体会。EPC 项目的主要设计过程主要设计过程可分为 3 个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3 个阶段控制重点各有不同。投标阶段设计控制重点：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书。实施阶段设计控制重点：在确保设计进度、质量、控制投
3、资的前提下，完成施工图设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型 EPC 项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细设计。这些审查必须由有相应资质的国际审核机构和专业人员完成，通过设计安全审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。对于工程管理过程中出现的设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，在履行设计变更手续后
4、还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版。工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和维修工作。投标阶段的设计控制EPC 项目投标时，项目业主(Client)或管理承包商(Project Management Contractor 简称 PMC)在招标文件(Invitation To Bid 简称 ITB 文件)中一般采用基础设计包(Basic Engineering Design Package)的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案图。业主为便于管理，
5、EPC 项目一般都采用总价一次包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计者除认真学习 ITB 文件和技术标准、规范外，应充分了解业主和 PMC 的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选，更重要的是要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。比如，川铁国际承建的东南亚某国铁路工程，地处市郊，沿线穿过沼泽地，业主设计技术标准：采用
6、 UIC 荷载标准（国际铁路联盟），一次性铺设无缝线路，要求 10 级防震。这些标准对线下路基及结构工程提出十分苛刻的要求，路基稳定要求进行地基处理，抗震性能要求提高结构强度。这些强制性的标准，将导致工程量的增加并影响总体造价；一旦被忽视，还会给项目带来重大损失。在市场经济条件下，业主或 PMC 对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主或 PMC 的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在
7、价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。在编制工程概算时，施工总包单位应发挥主导和决定性作用。设计单位确定工程量单以后，切记不能按国内定额来进行价格组合。同一国家不同的地区，因为环境条件的不同，价格水平不一；国际工程，由于各个国家发展水平和市场条件的不一样，价格相差甚大；所以，总包单位应根据施工方法、材料设备、劳动力来源及掌握市场的实际情况对每一个单价进行分析，对影响总体报价水平的单项工程进行重点把握，对设计尚不明确的单项工程应进行风险评估。实施阶段的设计控制1.引进限额设计的管理方法在设计阶段有效地控制工程投资，有很多的措施和实
8、践经验，限额设计就是一项有效的管理方法。限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计的控制对象是影响工程设计的静态投资部分。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程而得出的。限额设计实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，从而达到对工程投资的控制与管理。
9、工程一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过 5)，但 60%-70左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对 EPC 总承包工程效益产生很大影响。为确保 EPC 总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量
10、作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照 ITB 文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。在合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。2.加强信息沟通，加快工程进
11、度EPC 合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥 EPC项目整体协调优势，完全打破那种等设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的连续建设模式。在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。及时编制订货技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。完成一部分分项工程设计后，按照 PMC 管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的适当衔接。设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交*。设计人员
12、编制订货技术规格书后，还要参与订货技术评审。合理衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。项目设计计划确定之后，保证设计输入的及时和准确就成为 EPC 项目设计管理的首要任务，也是制约设计进度的关键。设计输入不仅包括基础设计包的内容，还要包括相关信息的传递和设备材料供货商的详细资料。作为 EPC 项目的设计管理者，首先要通过定期召开设计协调会和往来电子信函的形式保证与 PMC 设计管理沟通渠道的畅通，确保
13、设计文件的审批速度和审批质量；其次要加强与采办等相关方的联系，保证采购信息的及时沟通和反馈，及时提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。3.关注技术变更，及时进行工程索赔尽管 PMC 提供的基础设计资料对设计工作范围、执行标准以及设备选型做了详细规定，但在设计过程中通过设计计算和校核难免出现一些无法满足规范规定的要求或需要一些附加技术条件，必然会出现技术变更。按照 FIDIC 条款要求在颁发工程接收证书前的任何时间，雇主可以发布指示或要求提交建议书的方式变更。对图纸、设计和规范提出变更一般都要涉及工程量和工程费用的变化，必须做好相应费用索赔工作。国际 EPC 项目的技术变更程序与国内常规设计
14、对于涉及工程量和费用的变更有很大差别，按照合同规定承包商对技术设计文件的变更只有建议权，只有履行审批手续，待 PMC 对费用变更确认以后才能生效。承包商对不能满足设计技术条件的技术要求，首先要以技术咨询的形式向 PMC 递交申请。PMC确认有变更需要，同时还涉及费用变更的部分会以合同变更(Contract Change Notice)的形式通知承包商。承包商在合同规定时间内提交费用变更情况，PMC 认可后变更才能开始执行。由于工程量的变化直接关系承包商的利益，实际运作中就要求设计人员必须关注技术变更，严格执行 ITB 文件，对于涉及工程量调整的技术变更必须及时主动向 PMC 提出申请，同时加强
15、与合同管理部门的沟通，提前做好费用变更准备，缩短审批周期。4.注重设计审查工作，方便施工管理在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺 ”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且减少材料浪费，节省工程费用，这是国内的习惯作法，在国内工程建设相关法规条例中都有明确要求，也得到工程管理各方面的广泛认可。EPC 项目由于承包商是对工程全过程进行控制，对设计资料进行审查的条件更为充分，设计资料审查产生的经济效益也更为直接。因此，EPC 承包商必须高度重视设计资料的审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查。设
16、计资料审查时要注意和 PMC 对设计的审批相结合，在设计过程中进行审查。在向 PMC 递交设计资料前， EPC 承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采办信息，统一设备选型和材料选用意见。对于 PMC 的审核意见也不能一味顺从，还要和 ITB 文件和设计规范进行对照，超出 ITB 文件和设计规范要求的，对工程费用造成一定影响的修改意见，承包商要及时提出并和 PMC 进一步沟通，必要时以技术变更和费用索赔的形式进行审批。5.加强与 PMC 之间的工作沟通，提升应对审查的能力EPC 项目有严格的设计审批程序，但每个管理承包商的设计审查方法和细节要求会有所不同。作为EPC 项目总承包商，应在正式开展
17、设计前组织和协助设计单位理清工作程序，与 PMC 进行详细的工作沟通，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性和计划性，把握设计责任范围，这是提升审查能力的主要途径。对于 EPC 项目，业主自身往往没有设计控制力量，对具体的设计过程更不会过细管理，所以 PMC的审查意见及态度将直接影响设计进程。如果不能与之形成紧密工作关系，设计成果将很难得到有效批准；反之，则能起到事半功倍的效果。在此环节上，承包商应充分考虑利益上的平衡，如选择的国内设计单位和中国设备和材料，总承包商可主动邀请业主和 PMC 到中国访问，实地考察设计单位的设计能力，了解设备、材料厂商的加工能力和产品使用情况。经
18、验显示，有时设计审查，不完全是技术因素，也有可能有政治因素和占领市场方面的考虑。如川铁国际承建的非洲某铁路工程，工程技术标准不高，与国内铁路标准相比，可以说不存在技术难度，但工程所在国是 PMC 公司传统市场，中国设计公司的介入必然会影响其市场利益，同时对中国设计水平和设备、材料不信任，造成设计成果不能得到认可，开局十分困难，审查过程中的刁难十分明显，甚至不允许使用中国的钢材和轨道材料。后来川铁邀请了业主和 PMC 代表对国内铁路的运营情况进行了考察，使他们了解到中国的铁路建设水平，这样才使设计问题逐步得到突破。工程后期设计对系统工程，各设备、材料供应商除提供产品说明书外，应提供详细的操作和维
19、修方面的技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实。随着国家综合国力的增强，施工企业走向国际市场承揽总包业务，是企业作大作强、壮大发展的必由出路。只有转变观念，适应和掌握动向 PMC 提出申请，同时加强与合同管理部门的沟通，提前做好费用变更准备，缩短审批周期。4.注重设计审查工作，方便施工管理在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺 ”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且减少材料浪费，节省工程费用，这是国内的习惯作法，在国内工程建设相关法规条例中都有明确要求，也得到工程管理各方面的广泛认可。EPC
20、项目由于承包商是对工程全过程进行控制，对设计资料进行审查的条件更为充分，设计资料审查产生的经济效益也更为直接。因此，EPC 承包商必须高度重视设计资料的审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查。设计资料审查时要注意和 PMC 对设计的审批相结合，在设计过程中进行审查。在向 PMC 递交设计资料前， EPC 承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采办信息，统一设备选型和材料选用意见。对于 PMC 的审核意见也不能一味顺从，还要和 ITB 文件和设计规范进行对照，超出 ITB 文件和设计规范要求的，对工程费用造成一定影响的修改意见，承包商要及时提出并
21、和 PMC 进一步沟通，必要时以技术变更和费用索赔的形式进行审批。5.加强与 PMC 之间的工作沟通，提升应对审查的能力EPC 项目有严格的设计审批程序，但每个管理承包商的设计审查方法和细节要求会有所不同。作为EPC 项目总承商，应在正式开展设计前组织和协助设计单位理清工作程序，与 PMC 进行详细的工作沟通，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性和计划性，把握设计责任范围，这是提升审查能力的主要途径。对于 EPC 项目，业主自身往往没有设计控制力量，对具体的设计过程更不会过细管理，所以 PMC的审查意见及态度将直接影响设计进程。如果不能与之形成紧密工作关系，设计成果将很难得
22、到有效批准；反之，则能起到事半功倍的效果。在此环节上，承包商应充分考虑利益上的平衡，如选择的国内设计单位和中国设备和材料，总承包商可主动邀请业主和 PMC 到中国访问，实地考察设计单位的设计能力，了解设备、材料厂商的加工能力和产品使用情况。经验显示，有时设计审查，不完全是技术因素，也有可能有政治因素和占领市场方面的考虑。如川铁国际承建的非洲某铁路工程，工程技术标准不高，与国内铁路标准相比，可以说不存在技术难度，但工程所在国是 PMC 公司传统市场，中国设计公司的介入必然会影响其市场利益，同时对中国设计水平和设备、材料不信任，造成设计成果不能得到认可，开局十分困难，审查过程中的刁难十分明显，甚至
23、不允许使用中国的钢材和轨道材料。后来川铁邀请了业主和 PMC 代表对国内铁路的运营情况进行了考察，使他们了解到中国的铁路建设水平，这样才使设计问题逐步得到突破。工程后期设计对系统工程，各设备、材料供应商除提供产品说明书外，应提供详细的操作和维修方面的技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实。随着国家综合国力的增强，施工企业走向国际市场承揽总包业务，是企业作大作强、壮大发展的必由出路。只有转变观念，适应和掌握 EPC 项目管理规律，调整自己在项目实施中的角色、职责和地位，控制和把握建筑业价值链上游地位的设计环节，施工企业才有可能实现 EPC 项目目标
