1、目前，世界经济进入了一个新的动荡调整时期。IT 技术如何更灵活的支撑业务发展成为很多 CIO 目前最关注的事情之一。IT 与业务融合(IT and Business Alignment)是 IT 管理领域最热门的关键词之一。其实，IT 与业务融合并不是近来才提出的话题。从计算机出现的那一天起，IT 与业务如何融合的问题就已经诞生了。从研讨会上的发言来看，虽然 IT 与业务的融合在中国已经喊了很多年，但当前真正实现两者融合的企业少之又少，反而是 IT 与业务脱节成“两张皮”的现象随处可见。因为企业的主业是自身的业务，并不是 IT 建设，所有的 IT 系统都是为了更好、更快、更稳定地支持企业的业务
2、发展而存在的。那么，如何才能把脱节成“两张皮”的 IT 和业务融合成“一张皮”呢？一.为什么 IT 与业务会脱节成“两张皮”？据了解，大多数业务部门对 IT 部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到 IT 越来越重要，业务的发展离不开 IT 部门的支持；但另一方面却是对 IT 部门不是很了解，因为大多数时候业务部门对 IT 存在的价值还心存疑虑。实际上，这种疑虑往往正是造成 IT 与业务融合成一张皮的障碍。(1)CIO 误解了 IT 与业务融合的本质如何让 IT 为业务服务，这恐怕是任何一个 CIO 都在时时刻刻考虑的问题。但是从研讨会上的现场调查来看却有惊人的发现，原来许多 CIO 从根本上就
3、误解了 IT 与业务融合的本质。他们大多数人的 IT 仅仅是为了 IT，仅仅是因为其它公司也有同类的 IT 系统，并不明白 IT 建设是为了实现企业战略、业务或管理的目标。主要体现为许多 CIO 其实并不知道何谓 IT 与业务融合，例如许多人错误地以为只要每一个 IT 项目被论证它对公司业务有必要，而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到 IT 与业务融合了。其实，这是对 IT 与业务融合最常见的误解，也是造成 IT 与业务脱节成“两张皮”的基础因素之一。(2)IT 规划和业务规划不匹配当谈到 IT 规划时，许多 CIO 都不断的摇头和叹气。原因是目前许多时候往往是 IT 部门在埋头做自己的
4、 IT 规划，业务部门又在埋头做自己的业务规划，两者长期以来一直存在着脱节的现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致了两个部门的规划很难融合成一个规划或一个系统。另外，就是 IT 部门也好、企业的领导高层也好，都存在一个认识误区，就是很多人对 IT 规划提得很高，但是在实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度要差上很多。这样从表面上看都风光无限好，但实际上却是 IT 规划和业务规划没有相匹配，导致经常出现虎头蛇尾的现象，或是雷声大，雨点少；喊得多，做得少。(3)没有给 IT 部门一个合适的定位在研讨会上，有一位 CIO 大吐 IT 部门定位的苦水。这位 CIO 说到：“当业务上不去时，
5、业务部门会把问题推诿到 IT 部门，认为是 IT 部门没有为业务部门提供支持；而当业务部门风光无限时，IT 部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落”。出乎意料的是这个话题得到了许多 CIO 的热烈响应。原来在许多企业里，IT 部门一直是不被作为一个核心的部门来看待的。还有，许多企业都会说 IT 非常重要，企业发展缺了 IT 不行，但在实际操作中 IT 部门的意见却容易被忽略。例如，公司重大的战略决策、重大的机构调整或业务重组，都离不开 IT 技术的支持和 IT 部门的配合。但往往是这时候 IT 人员根本就不知道，也不要 IT人员参与。只是等有了结果以后，才让 IT 人员来做具体的事情，I
6、T 部门完全是一个施工队的角色。原因是在大多数人的思维中，IT 人员是不懂企业经营的。这样的误区使到企业每每在业务变革的时候，不重视和 CIO 的信息同步，开会也不叫 IT 部门参与，觉得是和 IT 部门无关，从而导致了 IT 技术无法助力甚至引领业务变革。还有一些企业的 IT 部门只是简单的“计算机部门”，徘徊在企业的边缘。例如，IT 部门只有 3、5 名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护，甚至仅仅是把他们看成是 IT 设备的维修员。这样的 IT 团队当然也就肯定不可能很好地处理 IT 和业务融合所遇到的挑战了。(4)IT 部门和业务部门缺乏沟通企业在实施 IT 项目的
7、时候，一般会抽调业务人员跟 IT 部门一起组成一个项目小组。由于项目小组内各个成员之间信息共享，这时的 IT 和业务一般能比较顺利的融合成“一张皮”。可是当项目上线后，当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位，再加上 IT 部门和业务部门缺乏必要的沟通渠道，大家的交流就会越来越少。正所谓“鸡犬之声相闻，但却老死不相往来”。例如，业务人员不主动提出改善意见，而 IT 人员也乐于省事，也不去做回访。久而久之，就会导致 IT 与各个实体业务之间又脱节成“两张皮”了。而且，在此过程中业务人员往往会指责 IT 人员好高骛远，很多事做得慢而且效率也不高；而 IT 人员则会觉得业务人员素质不够高，基本的业务需
8、求也提不出来。所以，IT部门与业务部门沟通难一直是很多 CIO 头疼的问题。这个问题有两方面的原因：一是 IT部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同；二是所在岗位和专业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素。例如，IT 部门很多人都是 IT 专业出身，而业务部门人员又大多没有 IT 经验。结果业务部门和 IT 部门之间的沟通鸿沟为IT 与业务脱节提供了现实的条件。(5)管理孤岛导致需求孤岛最后，在谈到还有什么因素导致 IT 与业务脱节时，有些 CIO 提到企业内部管理孤岛也是一个不容忽视的因素。简单的说，就是很多 CIO 对于企业自身的管理需求也感觉无从下手。例如，
9、有的企业根本就缺少自发需求，而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需求，但就是说不到点子上，或者根据这些业务需求上的 IT 系统事后却发现往往是南辕北辙的。对研讨会上大家的发言进行总结，原来表面上看似是企业及员工对 IT 需求的认知出了问题，但其本质根源却是企业内部产生了管理孤岛。例如，当一个企业在内部管理上做不到岗位明晰、职责明确时，就会出现管理孤岛现象，进一步就会导致需求孤岛问题。也就是我们平常所说的：管理孤岛导致需求孤岛，这是 IT 与业务脱节成“两张皮”的深层次原因。二.如何避免 IT 与业务脱节成“两张皮”？让 IT 与业务融合成“一张皮”的解决方法是什么呢？这是许多 CIO 一直在
10、积极寻找的。结合研讨会上的总结和笔者所在集团的多年实践，建议从以下五个方面着手：(1)确立 IT 以业务驱动为核心的理念首先在企业内要建立 IT 应该是以业务驱动为核心的理念，只有这样才能在全企业范围内建立“IT 技术服务于业务发展”的意识和文化，这也是实现 IT 与业务融合的根本驱动力。也就是说，应该要从业务角度对 IT 需求的重要性和紧迫性进行分析。例如，通过关键业务应用调查、重点业务应用评估、关键业务部门调研、公司战略调研等动作，把相关的业务需求进行梳理、分析、排序，然后在公司决策层内形成 IT 需求决策的共识。(2)IT 规划应该要和业务规划相匹配针对许多企业 IT 规划和业务规划的不
11、匹配的问题，企业需要从一开始就建立 IT 规划和业务规划相匹配的共同基调，其过程通常会涉及定义、确认和创建 IT 规划和业务规划应当满足的具体指标。这不是随便的规划，而是需要花费大量的时间并得到富有 IT 和业务两种知识和经验的专业人员的帮助。如果内部没有富有经验的人员，那么请求外部咨询顾问协助也不失为一种好方法。在建立 IT 规划和业务规划相匹配的过程中，要切记两个主要的目标：可行性高和持续改善。理想的情况是每隔 6 个月重复一次这样的流程，通过定期重新评估 IT 和业务驱动因素和权衡优先级、效益和成本，及时把 IT 映射到不断发展的业务需求上。只有这样，IT 才会对业务的变化作出及时的跟随
12、性变化，也会及时的协助业务的变化。(3)IT 部门自身要培养复合人才目前，许多企业的 IT 现状是企业的业务发展战略明确了以后才告诉 IT 人员，这样其实为时已晚。因为良性的业务发展是企业在讨论业务决策时，就应该要有 IT 高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助 IT 手段提出自己的建议。这样才会避免像过去一样，企业的战略决策不管 IT 部门的事儿，定下来后再告诉 IT 部门。因此，从 IT 管理层面来看，IT 人员不能只成为技术人员，而应该要成为一个集管理与 IT 技术于一体的复合型人才，是一个能够理解企业管理、能够和企业各个层面人员进行沟通的 IT 人才。这样就要求 IT 部门
13、自身要注意培养复合人才，CIO 和 IT 管理人员不仅要管理好 IT 系统和设备，还要知道和了解企业的业务，知道 IT 系统如何为业务服务。更重要的是这些了解业务的意识不是被动的，而是要有主观能动性的。否则，当没有这种意识时，IT 与业务融合就只能是一句空话，IT 与业务脱节成“两张皮”就无可避免了。(4)IT 工作透明化，促进 IT 部门与业务部门达成共识IT 工作透明化，避免相互责怪是促进 IT 部门与业务部门达成共识的关键一环。其实，大家只要认真想一想就会发现，出现问题后互相责怪也是造成 IT 与业务难以融合的关键因素之一。例如，业务部门认为花钱买来了 IT 服务，却没有带来更多的效益，
14、这未免让人产生怨恨。但如果一味地相互责怪，IT 部门就会产生“吃力不讨好”和“多一事不如少一事”的心态，这样自然就错失了 IT 与业务融合发展机会。因此，IT 工作透明化一方面有利于 IT 与业务部门之间的沟通，因为透明化的工作可以让大家在沟通上有一种共同的语言；另一方面，透明化的工作也可让业务部门和企业高层领导清楚 IT 部门的工作，明白 IT 部门每项工作对业务的支撑作用。这样就能有效改善业务部门对 IT 部门的抱怨，知道哪些是 IT 能做的事情，哪些并不是 IT 部门的工作，哪些是需要业务部门合作的事情。(5)善于运用 BSM 融合管理工具在 IT 和业务融合过程中，我们还可以使用一些管
15、理工具来提高效率。例如，BSM(Business Service Management：业务服务管理)就是推动 IT 与业务融合，实现和改善公司 IT 管理和治理的最佳实践之一。传统的 IT 工具和流程一般是集中在技术上，而不是业务目标上；而 BSM 能使 IT 专注于业务的需求上，通过转变企业的 IT 环境使业务部门和 IT 部门领导者能够拥有统一的语言，通过统一的界面使 IT 和业务融合在一起。BSM 主要强调应用业务的观点来运营和维护企业的 IT 系统，从而最大化的发挥 IT 对企业业务的推动作用。总的来说，要把 IT 与业务脱节的“两张皮”融合成为“一张皮”并非难事。只要CIO 从企业
16、业务发展的角度来制定 IT 战略，选择既了解 IT 技术又懂管理的复合型人才，让 IT 成为业务的追随者，甚至 IT 部门人员超越业务部门人员对业务流程的了解。这样，IT 与业务就不但不会脱节成“两张皮”，而且 IT 技术也会真正成为企业发展的推进器。实现目标不再空谈 IT 与业务融合从另外一个角度来说，业务部门对 IT 系统提出了很多新想法，而 IT 部门却认为这实现起来又是一个问题。而对于企业的信息化建设来说，如何实现 IT 与业务的融合无疑是非常紧迫的事情，因为如果 IT 系统不能对企业业务发展起到推动作用，那么它就会成为摆设。要实现 IT 与业务融合，就要求 IT 部门和业务部门一起探
17、讨，找到一个实现两者融合的最佳方式。而且，企业业务部门的 IT 需求在不断升级，IT 系统建设符合业务部门的新需求已成为 CIO及其团队面临的一个挑战。 对于 CIO 而言，只是空谈 IT 与业务的融合的作用远没有给予一些方法更为实在和有效。为了更好地探求如何实现 IT 与业务的融合，某杂志社邀请了担当本次“第二届中美 CIO 峰会”的三位特邀嘉宾对此话题进行深入探讨。他们分别是中信控股信息科技部总经理邵正强、盛大互动娱乐有限公司副总裁兼 CIO 米丹宁，以及中钢集团信息科技部总经理李红，这三位分别来自金融、网络和钢铁行业的 CIO，分别从其各自企业所处行业对信息化要求的角度，对如何实现 IT
18、 与业务融合这一话题进行了探讨。 请问当前中国企业 IT 与业务融合处于一个什么状况？ 邵正强：这与企业所处的行业有密不可分的关系。由于金融机构和工业化机构的性质不同，就导致了各自对信息系统要求有所不同。如果金融行业没有 IT 系统，企业就存在着关门的风险：银行没有 IT，就不能向消费者办理存钱和取钱业务；证券行业没有 IT，股票就不能进行买卖。金融领域的 IT 系统已经不是可有可无的，它已经进入了企业的生产环节，是企业的生产系统。 而在一些非金融机构，IT 系统在满足业务发展需要方面强弱的差异还是比较大的。比如在很多制造业企业内，IT 系统就是不可或缺的手段。而另一些制造型企业对 IT 系统
19、的要求相对就弱一些。 米丹宁：的确，IT 系统与业务的融合存在行业方面的差异。像盛大这样的网游企业的业务发展是离不开 IT 系统支撑的，离开了 IT 系统就无法运转。 到目前为止，中国企业的信息化已发展了十几年，按行业来分的话，差异很明显。因各个行业对信息化的及时性和依赖度有高低之分，从而导致了其信息化水平的差异。 我认为当前的 IT 系统已经步入一个比较复杂和多样化的时代了。不像之前企业的 IT 系统建设除了网络、邮件、办公软件，就是 ERP 系统，现在企业信息化建设内容都有很大的差异。当然，在不同行业、不同企业内，信息化建设也处于不同的阶段。 李红：IT 与业务的融合现状很不乐观。不过，这
20、也是信息化发展过程中的必然阶段，是企业信息化建设完成后存在的阶段问题。在信息化建设阶段，由于企业在成立项目小组时会包含 IT 部门与业务部门的人，IT 与业务会出现融合现象，但这是短期的、特定条件下的。而信息化建设完成后，IT 与业务的这种融合就会被打破了。请您具体谈一下为什么这种融合状态会被打破？ 李红：当信息化项目在建设中时，业务部门和 IT 部门的人一起工作，为信息化建设出谋划策，这样业务部门和 IT 部门就是一张皮。但是当项目结束后，当初在一起工作的同事又必然会回到各自的工作岗位，这样一张皮就又变成了两张皮。而之后，双方的交流就会越来越少。 众所周知，信息化只是手段，借助这一手段促进业
21、务发展是企业的共同目标。而目标和手段之间是需要不断进行互动的。其实，信息化建设的结束只能算是一个阶段性成果，如果业务部门没有真正用起来，那么 IT 系统也就没有发挥其效果。 除了信息化项目建设结束，业务部门和 IT 部门沟通中断外，还有没有其他原因导致当前 IT 系统与业务出现脱节现象？ 李红：其实，IT 系统与业务出现短暂融合也有一个观念的问题。因为现在企业中很多人员并没有真正理解 IT 系统与业务的关系，只以为是一个阶段性的问题，这是阻碍 IT 系统与业务融合的一个非常重要的原因。 其实企业应该意识到信息化是一个动态的过程，不是静态的，一旦走上信息化这条道路，就不能停止。如果信息化建设的方
22、向和目标还不清楚，就会导致 IT 和业务的融合问题解决不好。 邵正强：IT 和业务之所以出现脱节，我个人觉得主要有三个方面的原因。第一个方面是企业从过去传统的业务流程向信息化的业务流程过渡的过程中，一定会有一个对业务流程进行再造的过程。 这个过程并不是简单地上一个信息系统就能解决了。因为改变业务流程就一定要改变企业的劳动组合、劳动关系，这些就涉及到组织机构改革的问题。这都不是简单地我们想做某个系统就能把信息化建成了。它也是一个长期的过程，需要逐渐去改变，毕竟业务流程的改造是企业在进行信息化建设过程中要直面的问题。 第二个原因是企业的 IT 规划和业务规划的匹配，也存在客观上不一致的现象。往往是
23、IT 部门做自己的 IT 规划、业务部门又在做自己的业务规划，两者长期以来存在一个脱节现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致两个系统很难融合成一个规划或一个系统。 第三个原因是当前公司的 IT 战略也好，企业发展战略也好，都存在一个认识误区。当前，很多人对 IT 战略提得很高，但是实际操作过程中并没有真正投入那么大，实际的重视程度还要差一些。这样就容易导致虎头蛇尾的现象，喊得多、做得少。 米丹宁：需要指出的是，当前 IT 在企业的应用主要分为两个方向：管理方向和生产方向。管理系统和生产系统在具体应用过程中有较大的差异，不应放在一起来对待。它们之间有不同的逻辑和思维方法，就像语文和数学，不区分是
24、讨论不到一起去的，也不利于企业信息化的发展。 其实，导致 IT 系统和业务脱节的一个非常重要的原因就是系统的复杂性。生产系统相对来说好一点，管理系统就比较复杂，涉及到多方面的问题。因为管理系统是一个跨学科技术，这就对实施人员提出了很高的要求，既要求他们在管理上有实践经验、认识，在一定程度上还要了解业务，毕竟管理系统是支撑业务和管理的，这就要求技术人员不仅对技术有经验，还要对管理和业务有经验。 所以说信息化对 CIO 来说既是技术，又是专业，在一定程度上还是艺术。从这个角度来讲，CIO 要想将企业的信息化做到令老板以及业务部门的同事满意，是很难的。信息化建设过程中，阶段性的满意是存在的，但不是说
25、哪天就一下子做到位了，这跟业务发展是一个道理。既然导致 IT 系统和业务脱节的原因如此复杂，那么对此又有哪些解决方法呢？ 李红：应该从 IT 治理和 IT 管理两个方面去解决。IT 治理主要是从企业的治理结构、决策结构、企业的领导班子配备、管理机制上解决 IT 问题，这也就是企业设立 CIO 职位的原因。 现在，企业信息化的现状是企业的业务发展战略明确了以后，才告诉信息部门人员，然后信息化再往上贴，这样其实为时已晚。其实，比较良性的发展态势是企业在讨论业务决策时，就有信息化高级人员参与到整个决策中来，并对业务发展中如何借助 IT 手段提出自己的建议。这样就不会像过去一样，企业的战略决策不管 I
26、T 部门的事儿，定下来后再告诉 IT 部门，但是最佳时间已经过了。 从 IT 管理层面来看，IT 人员不能只成为技术人员，而应该成为一个集管理与技术于一体的复合型人才，在这中国尤其需要。 那么在 IT 与业务融合的过程中，CIO 该承担哪些角色？ 邵正强：作为企业信息化的主要负责人，CIO 自身所肩负的职责肯定还不能改变。首先，CIO 要做好 IT 规划和建设，做好 IT 系统的运营维护和日常管理，这是 CIO 的本职工作。第二，在协调 IT 和业务需求之间的矛盾的过程中，CIO 也要承担一定的角色，并为此付出相当的精力。这就意味着在做好 IT 系统规划和建设的基础上，CIO 要充分发挥协调角
27、色，这种协调不仅包括和业务部门的，还包括和财务部门的，因为信息化建设过程中必然会涉及到费用问题和投资问题。通过协调，CIO 要尽量把业务系统之间和信息系统之间的矛盾降到最低程度。 第三，CIO 还要调整角色和角度，适当的时候做好配角。新的 IT 项目立项时，CIO 不一定要在 IT 项目里面担当主导角色。我认为 CIO 在 IT 项目开展过程中，做配角可能更容易推动 IT 与业务的进展。这时候，CIO 可以把业务部门的负责人推到项目经理的位置，这样有可能最后 IT 系统成功的概率要高于 CIO 自己担任项目经理时候的概率。 李红：在当今很多企业，在每次业务进行变革时都会考虑信息化能否提供支撑，
28、这也就意味着企业在决策理念、思路方面已经和技术实现了融合。要想将这一思路付诸实践，CIO 自身也要做出努力。 首先，CIO 应该给企业 CEO 传递一种信息，就是 IT 系统必须和业务融合，让 CEO 理解信息化建设如果不能实现和业务的融合是不能成功的。说到底，信息化只是一种手段，手段永远都要服务于内容，内容和手段要配合。如果像当前 IT 系统和业务所呈现出的两张皮的现象是不行的。 第二，CIO 在做信息化建设的过程中，要不断和业务部门进行配合。因为对企业来讲，信息化是把业务和技术集成在一起的，而且现阶段信息化建设思路都在业务部门，只有业务部门每时每刻都把信息化考虑在其日常工作以及业务变革中，
29、信息化才有生命力。如果信息化上晚了，在业务变革的过程中，信息化没有跟上，就会导致 IT 系统和业务的脱节。时间一久，这种脱节也会越来越严重。要想尽量避免脱节现象的发生，CIO 就要采取主动和被动的方式不断地与业务部门沟通，了解他们需要什么。 第三，信息化部门自身要培养复合人才，能够理解集团和企业的管理，能够和企业的各个层面的人员进行沟通。在人才培养的过程中，CIO 肩负重任。这也要求 CIO 既要懂管理和业务，又要懂技术，要增强自身的管理和业务职能，这是必须的。 米丹宁：首先，CIO 要认识到信息化本身的专业性，它的建设过程是有方法可循的。第二，CIO 对管理和业务要有所认识和了解。当前企业所
30、上的大部分 IT 系统还是以管理应用为主的。从大的方面来讲，管理主要是指战略、商业模式、盈利模式、流程框架，甚至包括组织管理。第三，不同的企业、行业所处的阶段不同，其信息化建设也各有特色，信息化在实施过程中要考虑这些企业内部的差异。这三方面都是 CIO 必须要考虑的。 所谓顺势而为，也就是企业在对信息化建设做出统一规划的情况下，CIO 可以根据企业具体的要求对规划做出调整。比如有的 IT 系统早做、晚做并不会对业务流程产生太大的影响，但是如果企业 CEO 某天突然对某项业务比较重视并希望 IT 系统对此业务提供支撑时，这项 IT 系统正好在 CIO 的系统规划中，那么就不妨提前将之完成。 企业
31、如何借助 IT 技术实现对业务的创新？ 李红：要想借助 IT 系统推动业务的创新，目前难度还比较大。因为通过 IT 系统实现创新是一个具有多重内涵的概念，一方面是指这个企业的信息化做得不错，用得比较成熟；第二，企业本身要有非常强烈的创新意识和创新氛围；第三，企业对创新的概念有高、深层面的理解。现在企业对管理创新有了理解，但还不知道如何利用 IT 系统进行创新。 米丹宁：一般企业的 IT 系统是为业务服务的，在一些行业比如网络游戏领域，的确在借助 IT 平台开创一些新的业务，但还谈不上借助 IT 系统进行创新。而在大部分企业里，信息化还只是提供支持和保障的作用，不存在把 IT 部门变成核心业务部门的环境。
