1、工时绩效管理办法xxxx 有限公司目 录一、适用范围 .3二、总则 .3三、预算工时 .4四、工时报批 .5（一）设计类工时提报 .6（二）安装调试类工时提报 .6（三）实验类工作工时提报 .7(四)公用工时提报 .7五、部门月工时汇总 .7六、项目预算工时异常处理 .8七、工时执行分析和调整 .9（一）每月对项目工时执行情况进行分析 .9（二）季度工时汇总分析和系数调整 .9（三）年度工时汇总 .10八、工时绩效核算 .10九、工时绩效兑现 .11十、受理争议 .11xxxx 有限公司工时绩效管理办法（暂行）为了加强业务部项目管理，促进持续健康发展，调动工作积极性，提高工作效率，充分体现收益
2、与付出对等、权益与职责对等的原则对技术岗人员实施工时制，特制定本办法。一、适用范围本办法适用于 xxxx 各业部技术岗位人员。其中，设计院除项目预算工时和项目结算工时采用本办法外，其余，可参考执行。二、总则（一）本次所实施工时为补助工时，分为项目工时和部门公用工时两部分：1、项目工时：直接服务于项目自开始至项目完成期间所有工作的工时，包括：设计工时、出差工时和实验工时。项目开始的界定：（1） 销售项目以合同生效为起点；（2） 实验项目、研发项目以立项申请批准通过之日为起点；关于项目完工和项目完成的认定见“五、部门月工时汇总”节。项目工时分为：预算工时、入库工时、考核工时和定额工时。其中：（1）
3、预算工时：预算部根据项目情况和公司办法得出的工时；（2）入库工时：为已完成任务所对应的预算工时（考核前） ，设计任务完成以设计文档在金曲系统中归档入库为准；（3）考核工时：入库工时乘以考核系数得出的工时，即为考核工时；（4）定额工时：仅作为部门分解工时的参考。2、部门公用工时：50 元/月/人*部门人数，由部门领导分配。用于销售项目技术支持、售后服务、实验或研发项目的立项、打图、拿款及部门领导安排的其他工作等工作工时支出。(二) 公司根据项目合同额、毛利、项目类型、项目复杂程度（即：新设计、改图、复用）等进行项目工时预算；年底，根据各部门完成的项目情况，统一对部门进行工时核算，进行多退少补；（
4、三）业务部执行经理作为本部门领导班子代表（下文统称执行经理）完成以下事项：1、对公司已批准的各项目预算工时进行分解，确定各任务工时占比，多人完成同一任务的，须进一步确定各个人员工时占比；2、依据人工时核定办法对各类技术岗人员考核工时，并汇总上报；3、对部门年终核算工时的再调配。关于部门内部项目间及人员间的工时调配方案由业务部根据具体情况自行确定，报工时委员会批准后兑现。三、预算工时预算部根据上一年度技术人员总绩效、完成总合同额以及总工时得出平均产值（即：每人每小时完成的合同额，即合同额/人/小时）、工时单价。按项目类型和项目复杂程度等因素编制工时预算，报工时委员会批准，形成预算工时 ，并将预算
5、工时的 90%下达至执行经理。预算工时上一年度平均产值*当前合同额*项目系数*难度系数注：（1）相关项目系数、难度系数见附件 1（2）关于 EPC 项目工时预算，由工时委员会视具体情况，将项目分解成各个子项目，然后按不同类型分别进行工时预算。（3）公司预留预算工时的 10%（即：预留工时） ，留用于项目完成时的项目质量考核和侧重对项目经理及专业负责人等人员的奖励工时,剩余部分分解至各技术人员。3、各业务部收到 90%预算工时后，由执行经理根据项目所含阶段及预计各阶段各任务工作量情况进行分解工时，确定出各阶段预算工时以及各阶段各任务的预算工时，进一步确定各任务占项目总工时的比例。工时分解指导意见
6、：建议一般情况下按 80%设计：5%技术出差工：15%安调。部门根据项目实际所含阶段以及各阶段工作量占比情况进行适当调整、分配。4、管理秘书将项目所包含的各个阶段依次在金曲中建立各个子项。5、项目经理、专业负责人依次在金曲设计管理系统各个子项中录入所分配任务。项目经理将该项目分解的任务及对应工时报预算部、人力资源部及项目管理部备案。四、工时报批根据各类项目（含设计类项目、设备销售类项目、实验项目、研发项目以及 EPC 项目）进展阶段所涉及的工作类型不同分别以不同方式提报工时：（一）设计类工时提报1、设计完成工作量确认（1）设计人员完成所分的单项设计任务后，即可发起“设校审管”或“设校审批管”流
7、程（具体选择哪类流程由项目经理和专业负责人按公司技术要求在分配任务时指定） ；由校、审人员对流程中所提报的图纸（或方案等）进行校对、审核；（2）专业负责人对文件类型进行编辑；（3）档案管理员根据所提文件目录进行电子文件数量确认无误后，电子文档入库。至此，形成入库工时,将计入工时的成品文件、文件类型、文件页数等信息将被锁住，不可再编辑，进入工时报批阶段。2、专业负责人在设计人员单项任务完成后在金曲设计管理系统中发起绩效审批流程，将完成任务所对应的预算工时报项目经理进行认定，执行经理考核形成部门批准工时。 （二）安装、调试类工时提报1、安装调试工作完成以签署安装调试验收报告为标志，该工作以差旅费报
8、销单核定的在现场实际天数计时，由管理秘书每月统计安调人员出差天数报业务部总经理，并留存好底表备查。2、由当事人在金曲设计管理系统中，提报“非设计类项目工时”审批流程，报项目经理认定、执行经理考核，形成部门批准工时。（三）实验类工作工时提报1、实验类工作完成以出具实验完工报告为标志。做实验时间以出入实验室登记为准，由管理秘书每月自实验室管理员处取原始数据进行统计，然后报业务部总经理，并留存好底表备查。2、由当事人在金曲设计管理系统中，提报“非设计类项目工时”审批流程，报项目经理认定、执行经理考核，形成部门批准工时。（四）公用工时提报 在金曲设计管理系统中，提报“非项目类工时”审批流程，由当事人发
9、起流程，由执行经理审核，形成部门批准工时。五、部门月工时汇总（一）管理秘书每月底最后一个工作日，统计本部门人员的实际工作时间（包括：设计出勤时间、实验时间、出差时间）报执行经理。（二）执行经理每月底最后一个工作日，汇总统计部门批准工时（设计类、安装调试类、实验类以及公用工时） ，形成部门人员批准工时表 。附：部门人员实际工作时间 、从系统导出的在执行项目完工任务工时 、 完成项目工时 、 公用工时 ，报预算部、项目管理部、工时委员会批准，然后报送人力资源。1、在执行项目完工任务的工时汇总每月底，由执行经理将本部门完工任务列入项目结算清单,并汇总、导出本部门人员完工任务的 “部门批准工时” 。2
10、、完成项目工时汇总每季度最后一个月底执行经理将本部门完成项目列入未结清项目结算清单，依据“xxxx 人工时核定办法（暂行） ”组织完成项目考核，得出完成项目工时。项目完成当月，同样视同单项任务完成，兑现该部分工作工时的 70%，其余部分待年底部门项目结算时核算。完成项目的认定：（1）实验项目、研发项目完成认定：以完工报告为依据；（2）设计类项目完成认定：以签名成品文件接收单为准;（3）设备类项目完成认定： 以安装调试验收报告为依据（不需安装的，以发货回执单为依据） ；质量考核范围：项目单任务完成至项目验收期间所发生的设计质量问题，根据公司认定的责任划分进行核；质量考核系数：0.51.0，由技术
11、质量部考核。4、公用工时汇总每月底，由执行经理汇总出本部门人员公用工时。六、项目预算工时异常处理(一)项目执行变动，预算工时调整所有兑现工时均须在预算工时范围内进行，项目在执行过程中因合同变更或遇不可抗拒的预算范围外工作要做时，须报工时委员会调整项目预算工时，执行步骤如下：1、 在变动部分执行前，项目经理须提前向执行经理及工时委员会汇报项目情况及变更内容，申请预算工时调整；2、 预算工时调整申请通过后，预算部调整工时预算；3、 调整后的工时预算报工时委员会及总经理批准后方可有效。（二）项目工时预算异常处理由于在编制工时预算考虑不周或余量过大，致使工时预算与考核工时、上一季度或年度同类项目当量合
12、同工时偏差超过 10%的，预算部进行原因分析，并在完成项目工时批准前提出调整建议，报工时委员会批准。七、工时执行分析和调整（一）每月对项目工时执行情况进行分析1、预算部每月对项目的预算工时、入库工时进行比对、分析，以使后续工时预算更切合实际。2、工时委员会每月 5 日之前，审核本月各部门所报工时。（二）季度工时汇总分析和系数调整1、预算部关于预算工时和实际批准工时变化波动超过 10%的或实际图纸入库量、复杂程度与预算时出现明显不符的，在完成项目工时审报时，提出工时调整建议并报工时委员批准进行增减。2、预算部每季度对完成项目工时执行情况进行汇总并报工时委员会。3、工时委员会每季度最后一个月 28 日前就当季度工时（包括争议工时）进行评估，对相关的工时差异确定处理方案，进行多退少补。4、工时委员会每 2 季度根据入库量及所报工时情况进行论证，确定项目系数调整方案，以利于下一阶段的工时预算。（三）年度工时核算1、预算部年底（即第四季度末） ，对完成项目，汇总各项目的入库情况，报工时委员会，确定最终各项目系数。根据各部门完成的合同额、毛利率及项目系数得出部门总工时绩效，即部门年度核算总
