xx集团事业部制方案设计.doc

1、xx 集团事业部制方案设计、 事业部制度要求1、事业部制度事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部 门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有 统一领导的职能。因此事 业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权 化” 或“战略经营单位” 。(1) 事业部制的主要特点1) 按企业的产出将业务活动组合起来，成立 专业化的生 产经营管理部门，即事 业部。产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设置若干事业部，凡与 该产品有关的设计、生产、技术、

2、销售、服 务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。 这样，每个事业部都有自己的产品或服务 的生产经营全过程， 为企业贡献出一份利润。而集 团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构 进行组织设计。2) 事业部一般不具有独立法人资格，因此事 业部制有利于公司 总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束， 避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。 在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活 动 必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从 资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面， “分散经营” 不仅使各事业部

3、拥有很大的自主权，而且责任明确， 这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地 规划其发展，自觉地约束自己的行为， 发挥主观能动性和创造性，出色地 进行工作。3) 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。(2) 事业部制的主要优点1) 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适 应性。2) 有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，

4、而成为坚强有力的决策机构，同 时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高集团的整体效益。3) 事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。 显然，这有利於培养全面管理人才，为企业 的未来发展储备干部。4) 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易於评价每种产品对 公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5) 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用 专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售

5、领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6) 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促 进企业的全面发展。7) 各事业部自主经营，责任明确，使得目 标管理和自我控制能有效的进行，在 这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。(3) 事业部的缺点是：1) 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类 人才往往不易得到。2) 各事业部作为利润中心容易产生本位主义而忽视商业银行的整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部的本质特征是独立核算的利 润中心，其发展不依赖其他业务，具有相 对独立的业务流程。 这种运行特征很容易 导致事业部主管

6、过度关心本部利益而忽视全局利益，往往为实现自身利润最大化而形成短期行为。3) 推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因此 对集团总部的管理工作要求较高，否 则容易发生失控。2、 事业部制的适用范围和基本条件(1) 适用范围事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市 场环境变化较快的大型企业。事业部式 结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、 销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。而且因 为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。当环境不稳定，技术又

7、非内行，需要部门间相互依存及 协调，企 业需要或追求外部有效性和适应性时，事 业部式结构是合适的。从众多的企业向事 业部制变革的现象来看, 今后事业部制还有可能继续成为组织变革的主流，因为不少企业在实施事业部制后, 确实提高了绩效。大量的实证研究表明, 多元化与事业部制存在着客观的规律性。事业部制这种组织结构确实有其自身的优势, 尤其是在企业进行多元化扩张后，因此尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。(2) 基本条件采用事业部制组织结构，一般应具备以下三个前提条件：1) 不能有软弱的“ 中央” ，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财务权

8、方面，均应由集团总部作出决定。2) 企业的产品和提供的服务种类繁多，企业规模较大，事业部规模不宜过大或过小。3) 有完整的事业部结构，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“ 事业部”。3、 事业部组织形式事业部有多种形式：产品事业部、区域事业部、 顾客事业部、渠道事 业部、职能事业部，以产品事业部为最多企业所采用。产品事业部主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部 门内细分职能部门， 进 行生产该产品的工作。 这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由集团总部委派以辅导各产品事业部，做到资源共享。二、xx 集团组织架构现

9、状1、现行组织结构xx 集团当前的组织结构如下图所示：经理层子公司 参股公司2、现行组织结构的特点xx 集团现行组织结构实行的是母子公司结构的管理模式，但集团公司仅具备最基本的职能，集团 公司领导按功能分工，设有 2 个职能部门实 施管理；子公司经营相对独立，有 损益制作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作，而集团母、子公司管理模式及总经理行政管理办公室 财务部平洲电子xx金属xx光电中龙公室冠球家具南海中以孚加美公司南海鞋厂进出口公司房地产公司副总经理 行政总监财务总监总部组织结构不太规范。随着 xx 集团的规模和不相关多元化战略的实施，它已变得不太适应xx 集团的要求，具

10、体表现在：(1) 集团总经理管理跨度过大。(2) 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥 集团的战略指导作用。(3) 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位。(4) 集团总部管理职能不全面；总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；(5) 集团管控机制有待加强。目前 xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，下属 10 个企业涉及 9 个行业（按四位数行业划分标准划分），因此比 较适宜应用事业部制。在 xx 集团实施建立事业部制， 还有以下几个明显的好处：(1) 解决 LED 产销脱节的问题。成立事业部后，

11、生产、销售和营销都处于同一个事业部之下，利益得到统一，关系协调变 得容易。(2) 减少总经理的管理跨度，解放集 团高层管理者，使其有更多的精力思考 战略问题。(3) 合并一些子公司的职能部门。在建立事 业部的 过程中，要把一些子公司归入一个事业部，提供了精简子公司职 能机构的机会。(4) 组织专业化生产。同 类产品集中管理，有利于提高生 产效率，保证产品质量，降低产品成本，并可集中使用各种资源。本设计提出的 xx 集团事业部制的管理结构（事业部结构）与法律结构（法人结构）并不完全一致，事业部结构反映的是 对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权的控制权，两者是可以分离的。但对于下

12、属公司存在合 资合作伙伴的情况下，事 业部制管理模式可能需征得合作方的认可，有必要时要通过协议确定。、 xx 集团事业部制度的基本设计思路事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给 予其足够的组织职权；与此同时，集团总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离集团整体的发展轨道。因此， xx 集团事业部制度的基本原则是按产品划分、建立三个产品事业部：电子元件事业部、照明器具事业部和综合事业部。集团业务实行基于产权关系的归口经营

13、管理，集团公司授权各个产品事业部来管理相关产业的子公司，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、 研究开发、市场销售，并且加强各事业 部的独立核算。事业部制度管理体系的框架主要包括 3 大核心组织结构设计、权限划分设计、控制体系设计。1. 组织结构设计组织结构设计是指导思想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部 门职责以及相关岗位设计。(1) 明确总部和事业部各自的定位以及职责。(2) 根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。(3) 明确各个部门的工作职责。通过编制各个事业部的部门职责说明书，以明确各事业部的具体工作职责。(4)

14、设计实现部门职责的岗位。对各事业部进行定岗定编，根据部门职责设置岗位，并 编制部门岗位职责说明书，通 过岗位设计使事业部能够履行工作职责。2. 权限划分设计权限划分设计是指对集权和分权的具体内容设计，界定具体的管理内容、总部与事业部各自的权力范围。(1) 核心管理内容。在事业部制管理模式下，核心的管理内容由总部与事业部对应的职责权限决定。(2) 确定主要集权与分权的权力形式及定义。(3) 将具体权限与管理权限相匹配，并 编制企业使用的管理 权限表。3. 控制体系设计控制体系设计是指总部对各事业部进行有效计划、监督、控制、考核与激励的管理体系的设计。(1) 战略管理方面的内容主要包括战略规划和战

15、略审核。目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标，明确战略方向，保证 事业部战略方向与总部保持一致。(2) 对于财务控制、人事管理、以及行政支持方面的管理内容，包含了事前的制度制定、事中服务监控以及事后总结归纳的整个过程。由于 现金流是企业的生命线，其中的财务管理便成为管理控制中最为关键的一个方面。(3) 科学的考核与激励机制是管理体系良性运转的永续动力。在事业部制控制体系的设计中，考核与激励体制的设计 尤为重要。 对事业部业绩 的评价必须建立在考核 评价体系的科学设计基础之上。同时，对事业部高层的激励机制也是整个考核与激励体制中的重要组成部分。对事业部的考核评价体系进行科学设计时

16、，需把握以下 3 点： 1) 将总部指定或授权的部门作为对事业部考核的责任部门；2) 考核频度可采用月度监测、季度考核、年度综合考核的方式；3) 对事业部考核设立主要的量化考核指标。、 xx 集团事业部制组织结构1. 主要设计原则：(1) 集团的第二级机构是按产品为依据划分的事业部，事 业部不具有独立法人资格。(2) 按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的 产品和市场，能 够完成某种 产品或服务的生产经营全过程。因此，凡与该产品有关的设计、生 产、技术、销售、服 务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。(3) 事业

17、部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则，结成商品货币关系。集 团内部形成由三种 责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂、公司是成本中心。事业部作为利润中心将成为基本的运作平台，有独立的损益和完整的价值链，其主要特征是：1) 在生产、 销售、技术和管理上有相对独立性。2) 有清晰的市场定位，包括明确的一 组产品、明确的区域或明确的竞争对手。3) 集团总部对其进行授权，使之拥有与经营责任相适 应的管理权限。4) 事业部本部设立相对健全的职能管理部门。5) 集团总部对事业部进行业绩考核，并建立有效的激励机制。(4) 集团对事业部的管理主

18、要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额）， 实行资金的统一调度。(5) 集团总部和事业部内部，仍然按照 职能制结构 进行组织设计。2. xx 集团所属企业的行业划分代 码企业名称 门类大类中类小类类 别 名 称 说 明34 金属制品业 加美公司345 建筑、安全用金属制 企业名称代 码类 别 名 称 说 明门类大类中类小类品制造3459 其他建筑、安全用金属制品制造xx 金属346 3460 金属表面处理及热处理加工指对外来的金属物件表面进行的电镀、镀层、抛光、喷涂、着色等专业性作业加工活动。397 照明器具制造 3971 电光源制造 电光源也称灯泡或电灯，本 类是指将电能转变为光的器件的

19、制造。xx 金属xx 光电3972 照明灯具制造指由起支撑、固定反射和保 护作用的部件及联结光源所必须的电路辅助装置组合而成，将一个或多个光源 发出的光进行控制分配或反射装置的制造。406 电子元件制造 平洲电子4061 电子元件及组件制造 21 家具制造业 指用木材、金属、塑料、竹、藤等材料制作的，具有坐卧、凭倚、储藏、 间隔等功能，可用于住宅、旅馆、办公室、学校、餐馆、医院、剧场、公园、船舰、飞机、机动车等任何场所的各种家具的制造。冠球家具213 2130 金属家具制造 指支(框) 架及主要部件以铸铁、 钢材、钢板、钢管、合金等金属为主要材料，结合使用木、竹、塑等材料，配以人造革、尼龙布、

20、泡沫塑料等其他辅料制作各种家具的生产活动。18 纺织服装、鞋、帽制造业182 1820 纺织面料鞋的制造 指用各种纺织面料、木材、棕草等原料缝制、模压或编制各种鞋的生 产活动。19 皮革、毛皮、羽毛(绒)及其制品业192 皮革制品制造 南平鞋厂1921 皮鞋制造 指全部或大部分用皮革、人造革、合成革为面料，以橡胶、塑料或合成材料等为外底，按缝绱、胶粘、模压、注塑等工艺方法制作各种皮鞋的生产活动。进出口公司63 批发业 指批发商向批发、零售单位及其他企业、事业、机关批量销售生活用品和生产资料的活动，以及从事进出口 贸易和企业名称代 码类 别 名 称 说 明门类大类中类小类贸易经纪与代理的活动。批

21、发 商可以对所批发的货物拥有所有权，并以本 单位、公司的名义进行交易活动；也可以不拥有货物的所有权，而以中介身份做代理销售商。本类还包括各类商品批 发市场中固定摊位的批发活动。中龙公司637 机械设备、五金交电及电子产品批发指通用机械、专用设备、交通运输设备、电气机械、五金交电、家用电器、计算机设备、通讯设备、电子产品、仪器仪表及办公用机械的批发和进出口活动。372 汽车制造 南海中以孚 3725 汽车零部件及配件制造指机动车辆及其车身的各种零配件的制造。72 房地产业 721 7210 房地产开发经营 指房地产开发企业进行的基础设施建设、房屋建设，并转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的活

22、动 。722 7220 物业管理 指物业管理企业依照合同约定， 对物业进行专业化维修、养护、管理，以及对相关区域内的环境、公共秩序等 进行管理，并提供相关服务的活动。房地产公司723 7230 房地产中介服务 指房地产咨询、房地产价格 评估、房地产经纪等活动。可见，xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，因此， 为保持企业多元化业务的顺利成长，xx 集团有必要过渡到事业部制的组织形式。3、 xx 集团事业部制组织结构设计组建事业部应具有以下 3 个基本条件：相对独立的市场；相对独立的自主权；相对独立的利益。按此原则和依上述行 业划分，根据 归口经营管理的原则提出 xx 集团事业部制的总体架构如下：xx 集团公司执行委员会 /总经理事业部/战略业务单元综合事业部照明器具事业部电子元件事业部集团公司结算中心资金融通和运用事业部往来结算电子元器件 灯饰LED电光源集团职能层行政管理办公室投资战略事业单元资本运作不良资产处置财务性投资