1、 企业技术创新、研发管理与研发体系建设课程大纲一、 企业研发面临的挑战和问题1. 新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2. 新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3. 新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多4. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住5. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 6. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的
2、开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要7. 企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）8. 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更9. 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有10. 项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）11. 资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）12. 产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）13. 过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）。 。 。 。 。 。二、 企业研发管理需要系统性的解决方案1. 产品开发管理的系统思维2. 技术、样品
3、、产品、商品的区别3. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？4. 产品成功的标准是什么？5. 如何理解产品的市场成功和财务成功？6. 如何理解市场驱动产品开发？7. 案例分享：研发管理体系的系统架构、24 个模块之间的关系1）. 战略绩效管理、变革管理2）. 市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理3）. 产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理4）. 基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设5）. 系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计） 、CMMI6）. 研发
4、 IT 规划与实施三、 如何建立高效的产品战略规划体系1. 产品市场与产品经理1）. 产品经理的产生、定位及工作职责2）. 产品经理的能力要求A) 市场管理能力B) 产品开发管理能力C) 商业能力D) 跨部门的团队管理能力E) 领导力和人格魅力2. 产品战略规划的活动之一：目标市场选择1）. 发现市场机会A) 发现市场机会（市场需求收集）的 12 种方法B) 分析市场机会的双喇叭口模型2）. 市场潜力的判断3）. 现有产品的竞争分析4）. 确定产品与市场潜力的网格图5）. 确定产品与客户价值网A) 客户分类标准（利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户）6）. 选定要开发的新产品机会7
5、）. 检验选定的新产品机会是否保证市场的成功A) ANSOLF 矩阵的应用B) 产品扩张策略3. 产品战略规划的活动之二：把握客户需求1）. 从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2）. 客户购买行为的 8 大标准及分析工具3）. 需求分析A) 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释/ 转化/筛选B) 需求分析与排序：需求层次、需求优先级（客户角度和公司角度、需求风险与稳定度） 、C) 需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制4）. 需求传递/实现/验证4. 产品战略规划的活动之二：产品路标规划1）. 产品规划中存在的典型问题分析：长线与短线的
6、关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2）. 产品路标、技术路标、平台路标的关系3）. 客户需求 BSA 分类4）. 自身能力与资源分析5）. 财务分析：投入、产出、利润、风险分析6）. 形成产品线路标7）. 形成产品线业务计划四、 如何建立高效的产品研发组织平台1. 产品开发组织存在的典型问题2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4. 成功的产品开发团队具备的典型特征5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1）. 项目经理2）. 项目秘书3）. 市场代表4）. 财务代表
7、5）. 研发代表6）. 制造代表7）. 采购代表8）. 服务代表9）. 产品 QA6. 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1）. 职能经理是否介入产品开发项目？2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10. 实施跨部门产品开发团队的前提11. 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）五、 如何建立高效的产品研发流程体系1. 为什么产品开发流程需
8、要结构化2. 产品开发流程如何结构化1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2）. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3）. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A) 业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简单？） 4）. 阶段划分A) 产品开发的 6 大阶段B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C) 产品开发与上游流程（市场管理）的关系D) 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系5）. 团队与角色划分A) 决策团队（使命、责任、构成）B) 开发团队（使命
9、、责任）C) 产品开发团队的 8 大金刚D) 产品开发流程涉及的 25 个角色6）. 产品开发过程中的里程碑与控制点A) 6 大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）B) 7 大技术评审（需求& 概念、方案& 规格、概设、详设&测试、初样、正样&鉴定、转产）7）. 产品开发各阶段关键活动A) 重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准） 、为什么要这些活动（案例）B) 概念阶段的关键活动C) 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）D) 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）E) 产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）F) 方案阶段的关键活动
10、 产品需求如何转化为设计需求？ 设计需求如何分解成可操作的需求规格？ 设计需求如何分配到产品各单元？ 总体方案和产品规格是如何形成的？ 概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺） 长周期物料的提前采购 产品业务计划的审视与更新G) 开发阶段的关键活动 详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺） 单元测试 系统测试（初样/原型机 /功能样机、正样/性能样机/ 工程样机、可靠性测试等） 制造系统验证计划与方案 试制准备（4M1E） 试销准备（受控销售/早期销售 /BETA）H) 验证阶段的关键活动 试生产 验证测试（一致性） 标准测试与认证 制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM 、质量、效率、制
11、造成本） 产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务） 业务计划审视与更新I) 发布阶段的关键活动 产品发布 向制造切换 小批量 开始销售J) 生命周期阶段的关键活动 产品维护与改进 产品升级、增量开发 客户定制 生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1）. 结构化的时机2）. 结构化的程度3）. 结构化容易陷入两个极端4）. 结构化如何与企业实际情况相融合六、 如何建立高效的技术开发体系1. 技术和企业的关系和对企业运营的影响2. 技术和竞争优势3. 技术规划1) 技术需求理解2) 技术细分3) 综合分析4) 制定技术发展规划
12、5) 优化规划6) 推行和评估技术规划4. 技术开发流程介绍1) 概念阶段流程介绍2) 计划阶段流程介绍3) 开发阶段流程介绍4) 发布/切换5. 技术开发与产品开发的配合制度1) 技术开发团队与产品开发团队之间交互2) 技术路标与产品路标的配合3) 变更管理4) 技术迁移七、 如何建立高效的研发人力资源管理体系1. 研发绩效管理面临的主要问题1）. 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）. 研发人员的“幼稚”、盲目创新3）. 研发团队的激励手段缺乏和滞后4）. 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）. 2. 研发绩效管理的独特性1）. 创新型工作的特点2）. 研
13、发人员的特点3）. 研发绩效管理的原则3. 研发绩效管理的 PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）4. 研发中高层领导的述职管理1）. 研发中高层领导述职管理的误区2）. 研发高层领导述职管理的原则3）. 研发高层述职管理的模型4）. 研发高层述职管理的内容5. 基于价值链的研发 KPI 指标设计1）. 业界公司 KPI 指标制定过程中的误区2）. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的 KPI 指标3）. 产品线的 KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理）4）. 资源线的 KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA）5）. 职能管理部门的 KPI 指标的制定（ HR、项目管理、配置管理）6）. 研发体系 KPI 的应用6. 研发绩效的量化管理1）. 研发绩效量化管理中存在的问题2）. 研发绩效量化管理的原则3）. 量化不了结果的 KPI 指标怎么办？4）. 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）八、 如何实施研发管理体系1. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法2. 流程与 IT，谁是谁非？3. 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）1）. 高层领导的问题？2）. 执行层的问题？3）. 文化的问题？4）. 咨询公司的问题？ 4. 流程优化/变革管理方法论的成功实践案例
