1、 公司团队绩效管理办法 拟 制 审 核 主 管 会 签 批 准 2009 年 1 月 1 日发布 2009 年 1 月 1 日实施公司团队绩效管理办法第一章 总则1、目的为促进公司总体战略与经营策略的贯彻落实，引导各产业持续、健康、稳定的发展，并保证公司经营目标的顺利实现，特制订本办法。2、实施原则2.1 以正激励为主原则，鼓励积极主动的工作态度，惩罚是确保公司目标实现的补充手段。2.2 公平、公正、公开原则，指标设置公平、考核执行公正、考核结果公开。2.3 刚性原则，严格执行各项绩效管理制度，赏罚分明、言出必践。2.4 时效性原则，考核及时、兑现及时。3、适用范围四川 XX 电子集团有限公司
2、、四川 XX 电器股份有限公司所属各控股子公司、平台部门。4、引用文件4.1 人力资源部管理职薪酬分配办法。4.2 业务单元年度业务计划、绩效合同。第二章 考核体系5、考核内容5.1 KPI 考核：根据绩效合同，对各单位季度、年度重要经营指标完成情况进行绩效评价。5.2 DJMS 考核：对平台部门（含具有平台性质的子公司）各季度主要工作，由公司高管或工作来源部门领导对其完成情况进行绩效评价。5.3 事件考核：指公司高管和各具有考核建议权的部门，对各单位日常活动中发生的重要事件进行的奖惩考核。5.4 红黄牌考核：指公司高管对绩效合同完成情况较差或存在违规行为的单位，根据其情节进行的职位考核。6、
3、管理职责6.1 公司领导：负责对团队绩效考评结果的审批、调整；支持和倡导绩效文化建设和绩效1管理制度推行。6.2 绩效管理委员会：成员单位包括财务部、资产管理部、人力资源部、审计部、技术质量部、经营管理部等，绩效管理委员会常设机构设在经营管理部。绩效管理委员是公司绩效管理制度、文化的建设与传播者；不定期参与绩效管理评审会议，对公司绩效管理提供专业性的指导建议。6.3 经营管理部：是团队绩效管理的具体执行部门，负责管理制度制定、修改、宣贯；管理工具提供；绩效指标确定；团队绩效考评；绩效考评结果执行监督；接受考评申诉并进行处理；绩效管理文档备案。6.4 人力资源部：是团队绩效管理的支持服务部门，负
4、责参与团队绩效管理制度制定、修改、宣贯；执行团队绩效考评结果；绩效考评执行情况的监督。7、考核管理考核内容 子公司 平台部门、平台性质子公司 考核主体 考核周期KPI 经营管理部 季度、年度DJMS 公司领导、业务相关单位 季度、年度综合评定事件考核 公司领导、相关平台部门 日常红黄牌考核 公司领导 日常、半年度、年度8、实施流程绩效管理执行部门主要依据KPI 操作指引 、 DJMS 操作指引 、 月度事件考核指引 、红黄牌考核指引实施绩效管理（具体内容详见附件） 。时间节点 考核工作实践 责任主体考核周期开始前 1 个月 确定绩效目标，签订绩效合同 经营管理部考核周期结束后 40 天内 进行
5、 KPI 考核 经营管理部考核周期结束后 40 天内 进行 DJMS 考核 公司领导、业务相关单位日常 进行事件考核 公司领导、相关平台部门日常或考核周期结束后40 天内 进行红黄牌考核 公司领导考核情况与过程的沟通、反馈 经营管理部考核结果汇报 经营管理部公司高层评价 公司领导考核周期结束后 60 天内考核结果根据批示执行 人力资源部第三章 考核结果9、子公司管理团队9.1 子公司管理团队考评计分9.1.1 不含 DJMS 考核的子公司2管理团队绩效得分=KPI 得分9.1.2 含有 DJMS 考核的子公司（平台性质子公司）管理团队绩效得分=KPI 得分*权重+DJMS 得分*12*权重9.
6、2 子公司管理团队考核等级分布团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分 S、A、B、C、D 五个等级，绩 效 考 核 等级 及 对 应 系 数 如 下 表 ： 考核等级 S-卓越 A-优秀 B-良好 C-待改进 D-不合格分布比例 5% 15% 不限 10%绩效得分 且110 或 80 X60 60注：团队绩效考核得分只要小于 60 分，考核等级即为 D。当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应公司数量。10、平台部门管理团队10.1 管理团队绩效得分=部门综合得分*70%+部门综合得分*30%*公司目标完成率10.1.1 部门综合得分=KPI 得分*权重+DJMS 得分*12
7、*权重10.1.2 公司目标完成率=销售收入完成率*50%+利润目标完成率*50%10.1.3 部门最终绩效得分与公司目标完成率挂钩，挂钩比重为 30%。10.2 平台部门团队考核等级分布团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分 S、A、B、C、D 五个等级，绩 效 考 核等 级 及 对 应 系 数 如 下 表 ：考核等级 S-卓越 A-优秀 B-良好 C-待改进 D-不合格分布比例 5% 15% 不限 10%绩效得分 且110 或 90 X60 60注：团队绩效考核得分只要小于 60 分，考核等级即为 D。当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应部门数量。第三章 绩效沟通与改
8、进11、绩效沟通与改进11.1 绩效管理核心是结合团队目标计划和经营战略，对团队目标达成情况进行监督，在经营思路和绩效改进方面提供指导或帮助。11.2 定期沟通：在公司高层评价阶段结束后，经营管理部将团队绩效考评的最终情况，及被考核期内存在的主要问题和公司建议反馈给各团队负责人。11.3 不定期沟通：经营管理部通过日常经营监控，仔细分析各团队目标完成情况，并结合母子公司董事长联席会议相关精神和要求，不定期地与经营团队负责人进行交流，提出下一阶段改进方向或建议。11.4 通过加强绩效沟通，帮助各经营管理团队更加全面地了解自身工作中存在的不足，督3促其不断改进，并对改进情况进行检查。第四章 考核结
9、果管理12、考核指标结果修正考核周期结束后，公司绩效管理委员会可进行集中讨论，对因受客观或偶发因素影响较大的考核指标和考核结果进行修正，形成正式书面报告报公司领导批准后执行。13、考核结果反馈被考核对象有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后 7 个工作日内，向被考核者通知绩效考核的执行或运用结果。14、考核结果保存考核结束后，团队绩效考评报告作为保密资料，由经营管理部存档并妥善保存。15、考核结果申诉被考核对象如对考核结果存有异议，首先应将意见向经营管理部反馈，以求通过沟通达成共识；如不能妥善解决，被考核者可向公司绩效管理委员会提出申诉，绩效管理委员会需在接到申诉之日起十日内，对申诉
10、者的申诉请求予以答复。第五章 附则16、XX 公司内部其它管理办法中有关绩效管理规定与本办法相抵触的，以本办法为准。17、本管理办法由经营管理部负责解释及修订。18、本管理办法自 2009 年 1 月 1 日起执行。4附件 1：KPI 操作指引1、指标设置1.1 以业务单元经营目标和年度业务计划为基础，设置 58 项关键指标。1.2 体现中长期绩效管理需求，平衡设置业绩、运营、成长等不同维度指标。1.3 结合业务单元特点，有针对性地设置差别化指标。1.4 剔除不可控因素，以业务单元可控的指标作为考核指标。2、评价内容2.1 根据业务性质的不同，将公司各二级单位分成职能平台部门、平台性质子公司、
11、前端产品公司、终端产品公司、服务类型子公司、研发类型子公司。2.2 职能平台部门：着重评价其在分管业务领域内行使规划、监控和服务职能的有效性，针对问题的持续改进；管理制度的规范性；考核权力行使的充分、恰当性；归口费用控制的有效性等。2.3 平台性质子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度；以及内部客户满意度、订单履约水平等。2.4 前端产品子公司：着重评价其业务推进和运营效率、成本和质量水平、订单履约水平和资金占用水平等。2.5 终端产品子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。2.6 服务类型子公司：着重评价其
12、销售收入与利润、业务推进和运营效率、订单履约水平、服务效率与质量等。2.7 研发类型子公司：着重评价其重大项目开发进度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。3、指标值设置3.1 目标值按各业务单元年度业务计划与预算值确定。3.2 设置奋斗目标值，原则上为目标值的 120%（指标值越大，绩效越佳）或 80%（指标值越小，绩效越佳） 。53.3 设置黄线值，原则上为目标值的 80%（指标值越大，绩效越佳）或 120%（指标值越小，绩效越佳） 。3.4 设置红线值，原则上为目标值的 60%（指标值越大，绩效越佳）或 140%（指标值越小，绩效越佳） 。4、评分方式4.1 当指标值越
13、大，绩效越佳时。序号 条件 单项指标得分 综合得分1 实际值奋斗值 权重*1202 奋斗值实际值目标值 100+（实际值-目标值）*20/（奋斗值-目标值） *权重3 目标值实际值 黄线值 60+(实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40*权重4 黄线值实际值红线值 （实际值-红线值）/（黄线值-红线值）*60*权重5 红线值实际值 0各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为 04.2 当指标值越小，绩效越佳时。序号 条件 单项指标得分 综合得分1 实际值奋斗值 权重*1202 奋斗值实际值目标值 100+（实际值-目标值）*20/（奋斗值-目标值） *权重3 目标值实际值黄线
14、值 60+(实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40*权重4 黄线值实际值红线值 （实际值-红线值）/（黄线值-红线值）*60*权重5 红线值实际值 0各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为 0注：1.单项指标得分该项指标权重1202.收入或利润等核心指标实际值触红线值时，综合得分为 0 分；非核心指标触红线值时，单项指标得分为零分，综合得分为其他指标得分之和。3.当目标值设定为极限值时，如完成率指标目标值为 100%、事故率指标目标值为 0 的情况，在完成目标值时，可考虑对该指标给予 10%的加分。4.季度考核总分=季度考核指标 KPI 合计得分/季度考核指标合计权重，年度
15、考核指标不计入季度考核总分。附件 2：DJMS 操作指引1、适用范围平台部门与个别具有服务性质的子公司。2、指标设置6平台部门 DJMS 部分占综合评分比重原则上不低于 40%。3、考核频率月度录入，季度、年度考评。季度考评按事件平均得分计算，年度考评按各季度平均考核得分计算。3、实施流程3.1 采取“计划检查”的考核方式，每月 5 号前被考评的部门在系统内完成上月工作总结、本月工作计划（录入的重点工作任务不超过 8 条，不包含本部门日常事务性工作） ，工作计划与总结必须按月录入，系统按月锁定后不能修改。经营管理部负责审核录入任务的合规性，对不符合要求的录入任务，有权要求发回重报。3.2 预评
16、阶段“公司领导交办工作” ，由具有考评权的公司领导进行评价；“部门间协作事项” ，由业务相关单位负责人对被考核单位进行评价。评价结束后，经营管理部负责对考评结果进行汇总。3.3 总评阶段预评结束后，系统自动关闭（不能再进行事件录入和预评分） ，进入公司总经理总体评价阶段，总经理将根据预评结果进行加减分调整，确定参与考评单位的最终得分。 3.4 经营管理部根据总经理总体评价结果，输出各单位季度 DJMS 得分。4、评分标准4.1 0 分 完 全 未 完 成 任 务 ；4.2 1 分 敷 衍 了 事 ， 基 本 上 未 完 成 任 务 ；4.3 2 分 工 作 态 度 良 好 ， 但 基 本 未
17、按 要 求 完 成 ；4.4 3 分 任 务 勉 强 完 成 ， 基 本 未 达 到 预 期 要 求 ；4.5 4 分 任 务 勉 强 完 成 ， 部 分 达 到 预 期 要 求 ；4.6 5 分 按 时 完 成 任 务 ， 但 完 成 情 况 一 般 ；4.7 6 分 基 本 完 成 任 务 ， 部 分 达 到 预 期 要 求 ；4.8 7 分 任 务 完 成 较 好 ， 基 本 符 合 预 期 ；4.9 8 分 任 务 完 成 很 好 ， 符 合 预 期 要 求 ；4.10 9 分 任 务 完 成 极 好 ， 完 成 达 到 预 期 要 求 ；4.11 10 分 完 成 超 出 预 期 ，
18、 得 到 公 司 领 导 公 开 表 扬 。以 上 加 、 减 分 均 以 0.5 分 为 单 位 。 附件 3：月度事件考核指引71、管理职责事件考核由经营管理部归口管理，由公司高管和各具有考核建议权的部门（以后简称“考核部门” ）提出考核意见，费用纳入经营管理成果奖。2、管理要求2.1 实施双向考核（即有奖必有惩） ，原则上月度事件考核奖励额度不高于扣惩额度。2.2 考核部门提出的各类事件考核，须由经营管理部审核后，再报公司领导批准执行。3、考核流程3.1 各考核部门应于考核月次月 15 日前，将考核意见报经营管理部审核、汇总。但对于重要、紧急的事件，应及时报告。3.2 经营管理部于考核月
19、次月 20 日前，编制月度事件考核汇总表报公司领导批准，并将考核汇总表在公司 OA“绩效评价公示栏”公示。3.3 被考核子公司、平台部门应于考核汇总表公布 10 日内，将奖惩分解表报经营管理部。3.4 奖励、罚款金额按月体现、季度结算，各单位须在员工当月工资中体现奖惩分解情况，其中奖励金额由单位先垫付，公司按季对各单位的奖惩金额进行结算。4、账务管理4.1 经营管理部负责经营管理成果奖的预算管理。并在公司财务部设立专项帐户，各平台部门、子公司的奖惩款项均通过该帐户拨付、缴纳。其中，对平台部门奖惩金额，通过平台部门工资包的方式落实兑现至个人；对子公司的奖惩金额，通过公司内部财务结算平台实现。4.
20、2 奖励付款流程：4.2.1 平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由经营管理部书面通知人力资源部将奖励款拨入其部门工资包，但不归入工资费用预算。 4.2.2 子公司季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由财务部将奖励款划拨至对应子公司的银行账户。 4.3 惩罚收款流程：4.3.1 平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部书面通知人力资源部扣减其部门工资包。4.3.2 子公司季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部通知（以邮件为主）子公司缴纳罚款，子公司应于接到缴款通知 10 日内完成缴款，对于逾期缴纳罚款的子公司，将其纳入子公司高管（总经理和财务负责人）的季度考核，并由公
21、司采取强制措施扣罚。5、奖惩指引表事件类别 定义 奖惩金额 授权管理8特大事件奖励表现为在公司经营管理过程中表现卓越，创造性、超目标完成任务；或因该事件为公司带来可衡量的 100 万元以上的经济效益。惩罚则反之。5000 元以上由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。重大事件奖励表现为对公司经营管理产生重大影响，并预期后续将继续发挥正面积极作用；或因该事件为公司带来可衡量的 50 万元以上的经济效益。惩罚则反之。3000 元5000 元由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。较大事件奖励表现为对公司经营管理做出较大贡献，完满达成任务目标，得到
22、公司高层领导的公开表扬。惩罚则反之。1000 元3000 元由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。一般事件奖励表现为积极主动完成公司领导交办工作，全力协助业务相关部门圆满完成公司任务，并顺利达成预期目标；或根据有关部门内部管理要求原则实施。惩罚则反之。1000 元以下由经营管理部审批，送财务部、人力资源部执行。附件 4：红黄牌考核指引1、目的红黄牌考核主要针对业务单元的经营业绩和违法、违规行为进行考核，是一种惩罚性质的考核方法，旨在规范业务单元经营、管理，保障业务计划顺利执行。2、黄牌警告制度2.1 业绩黄牌，经营管理部根据绩效考核结果提出建议，由公司高管出示：2.1.1 子公司半年度或年度绩效考评总分低于 60 分；2.1.2 平台服务单位半年度或年度考评总分低于 70 分。2.2 管控黄牌，当业务单元出现下列情况时，由公司高管根据情节轻重出示：2.2.1 在经营管理或审计中发现严重违纪违规行为；2.2.2 重点策略工作、重要任务完成情况差；
