1、1旭辉集团项目运营计划管理办法（B3 版）1目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。3 项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制审核执行调整考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划
2、进度的精细化管理。表 1 三级项目计划运营管控体系计划分级 术 语 分级管控 意义 相关解释一级计划 关键节点 集团考核主要体现在项目影响公司经营，现金流的重要节点指同期项目中，方案批复、样板区完工开放、获取施工许可证、首次开盘、完成交付/结转、获取大产证等项目关键节点二级计划 项目里程碑节点 事业部考核主要体现项目现金流、重要阶段性成果及重大形象进度的节点指项目与集团经营计划密切相关的 30个重要里程碑节点。三级计划 项目主项计划（含专项计划） 项目部考核主要体现项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要衔接、会议决策等节点指围绕项目里程碑计划而分解的全专业关键工作计划。其中，包
3、含项目全开发周期中，覆盖样板区、营销、设计、报批、合约采购、工程、交付等阶段及各专业的重要工作项、控制点、阶段性成果等节点。4 职责与权限4.1 集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。4.2 集团项目 PMO 办公室层面2集团项目 PMO 办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。4.3 集团工程管理部集团工程管理部主要负责
4、审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。4.4 集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团 PMO 办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团 PMO 办公室；4.5 事业部 PMO 及运营层面事业部层面由 PMO 牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。事业部需明确落实 PMO 召集人制度，担任 PMO 召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO 召集人应围绕经
5、营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。事业部 PMO 需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。4.6 事业部项目团队项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价 PMO 小组计划管理能力。4.7 旭美商业负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。5 项目开发计划编制5.1.编制依据：5.1.1 项目开发决策地图及集团运营开发周期标准工期 （住宅+商业） ；5.1.2 各事业部的年度经营计划及项目全盘目标5.2 计划目标的确认
6、5.2.1 拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项3目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。5.2.2 定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目 PMO 办公室发布考核版核心指标管理流程 ，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。确定后 3 天内由事业部运营在计划系统中上线审批；5.2.3 合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。5.3 计划目标调整及审批5.3.1 计划目标调整目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上
7、项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间 30 天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。5.3.2 计划审批表 2 计划审批流程计划 审批一级 关键节点 集团项目 PMO 办公室及相关专业条线集团管理层二级 项目里程碑计划 PMO 召集人/项目事业部总经理三级 项目主项计划 项目各专业条线会签事业部运营6 计划实施过程监控
8、表 3 实施过程监控表分级 监控重点 把控形式集团项目 PMO办公室负责把控项目全盘业绩产出节奏，定期监控一级计划的实施情况，关注二级计划的进展情况，跟踪开盘、竣工、交付等重大节点的实现与风险预警，以及把控合作不操盘项目、代建项目的主要进展以及风险。提报周风险预警通报、项目月报、项目重大信息通报至集团管理层集团商业管理部负责把控商业项目经营目标实现，定期监控一级计划的实施情况，关注二级计划的进展情况，跟踪商业项目定位、设计评审、竣工、地产商业交付、招商、开业筹备、开业等重大节点的实现与风险预警。提报周风险预警通报、项目月报、项目重大信息通报至集团 PMO 管理办公室4事业部运营负责定期（季度、
9、月度、周）监控二级计划的实施进展情况，过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报集团管理层进度完成情况。并针对相关重大节点，提前开展评估各类风险，提前协调各专业落实准备工作。提报月报、周风险预警以及计划调整专题、重大会议决策至集团项目 PMO 办公室项目团队负责监控、督促三级计划各专业重要节点的计划实施情况，过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报事业部管理层进度完成情况。通过项目周例会，以专项说明的形式上报风险预警以及计划调整至事业部运营7 计划的评价与考核7.1 考核原则1）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目 PMO 办公室管理部牵头各部门修订发布；2）强调开盘、竣
10、工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。7.2 考核标准 表 4 项目关键运营节点表序号 节点名称 完成标准 完成成果1 项目交底会拿地后 1 周内完成召开项目交底会，由投资条线就项目土地情况、规划报批、报建条件等向设计、营销、运营、商管等部门交底，会后形成项目交底会纪要并由各部门会签，并将成果邮件集团项目 PMO 办公室、商管、投资、营销等相关部门项目交底会纪
11、要（各部门会签）2 跟投方案完成审批 按照集团项目跟投管理制度 项目跟投方案3 项目定位会刚需型项目拿地后 14d 完成项目定位，提交项目定位报告并经集团“产品定位小组”审批通过，并将成果邮件邮件集团项目 PMO 办公室、营销等相关部门；改善性或商业项目在拿地后 30d 内完成项目定位，提交项目定位报告并经 “产品定位小组”及 集团商管部投资策划组审批通过，并将成果邮件发送集团项目 PMO 办公室、营销、商管、旭美商业等相关部门。项目定位报告、会议纪要（商业项目：市场研究及商业定位报告/租金及运营收入测算及招商计划节点）4 战略规划会刚需型拿地后 30d 完成项目战略规划会；改善性或商业项目在
12、拿地后 45 天完成项目战略规划会，并将成果邮件集团项目 PMO 办公室/集团商管等相关部门项目战略规划会报告、会议纪要、定位版战略意图书、会议决策点5 项目目标版确定 详见考核版核心指标管理流程 目标版战略意图指导书审批完成6 招商业态规划确认拿地后 2 个月，方案批复前 3 个月完成；提交招商业态规划报告并经集团商管部审批通过。并将成果邮件发送集团项目 PMO 办公室、事业部设计等相关部门方案版招商业态规划报告7 方案设计批复 取得政府部门出具的方案设计批复文件 “方案批复”文本电子扫描邮件8 样板区开工 样板区总包单位进场，进行基础施工（售楼处+样板房）（若有桩基，则以桩基进场时间为准）
13、 样板区策划报告5商业项目：招商中心可与售楼处兼并；9 取得施工证 拿地后平均周期 6 个月完成，取得政府部门出具的建设工程施工许可证照“建设工程施工许可证”文本电子扫描邮件10 取得开发贷 取得施工许可证后 30 天内，完成开发贷，开发贷款首批放款实际到账日 无11 开工 指非样板区桩基单位进场施工或基础土方开挖时间（按孰先原则）桩基/土方施工完成+开工审批单完成12 主体施工达到预售条件（首批单体） 首批销售单体主体施工达到当地预售条件为标准 形象进度13 样板区开放售楼处及招商中心（会所）、样板房（临时或实体）装修、样板区室外景观等完成，达到满足开盘预售的条件（以营销认定为准）形象进度样
14、板区验收确认单14 取得预售证（首批单体） 指开盘前一周内取得首批销售单体政府部门出具的预售许可证照； “预售证”文本电子扫描邮件15 销售开盘（首批单体）开盘前需符合 1）开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证蓄客期1 个月；2）开盘前量及去化要求符合营销要求。实际进度16 主体结构封顶 指最后一栋单体完成主体结构顶层顶板结构施工 形象进度、现场评审、会议纪要17主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上竣工前 6 个月内完成；提交集团商管部进度说明。 合同签订清单18 完成外立面落架 指最后一栋单体外立面脚手架落架完成 形象进度19 取得竣工备案证 取得
15、政府部门出具的竣工备案证 竣工备案证20 一般商户合同签订50% 开业前 5 个月内完成；提交集团商管部进度说明。 合同签订清单21 一般商户合同签订80% 开业前 4 个月内完成；提交集团商管部进度说明。 合同签订清单22 商业接管 1）开业前 6 个月内完成。2）达到主力店工程交付条件表；3）集团商管查验交付终版项目交付条件确认/交接清单、现场评审、会议纪要23大于 2000 平米店铺及主力店进场装修开业前 5 个月内完成。项目工程交付条件表/现场评审、会议纪要24 取得交付证 取得政府部门出具的交付证 取得交付证25 取得大产证 取得政府部门出具的大产证 取得大产证26 商业开业 达到商
16、业公司试营业要求 实际进度备注：其他节点及完成标准参见附件 1项目里程碑计划模板7.3 考核办法项目全周期 计划排名 月度/季度经济奖/罚 即时发布，年度清算问责机制 即时发布（运营计划委员会评定）重大节点措施一67.4 考核细则7.4.1 计划排名规则计算公式：1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）5 分；其余节点 2 分；2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）表 5 计划延误调整系数表3）排名发布机制每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名）7.4.2 重大节点经济奖
17、惩及问责表 6 重大节点经济奖惩及问责机制奖罚类性 开盘 竣工交付(取得大产证)经济奖惩奖励【黄金运营奖】1、满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求，奖励 20 万奖励事业部；即时发放；2、年度标杆项目奖励 30 万满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求+回款目标达成筛选二个维度，年终排名最优【运营条线奖励】提前竣工结转，为集团结转利润达成做贡献，奖励运营及项目主要人员；运营能力强且能够突破重大困难，实现项目目标的运营人员，予以奖励。目标偏差 调整系数动态调整计划-目标版计划0 d 10d动态调整计划-目标版计划15d 0.915d动态调整计划-目标版计划30d 0.830d动态调整计划-目标
18、版计划45d 0.745d动态调整计划-目标版计划60d 0.660d动态调整计划-目标版计划180d 0.4动态调整计划-目标版计划180d 0.2计划达成率 节点分数=节点分数调整系数 100%措施二措施三7者奖励事业部，年终发放【开业奖】1、满足商业开业标准工期，奖励 10 万奖励事业部、上海旭美；即时发放；开盘延误（7d 以上）罚金 10 万起即时通报，年终清算扣罚奖金；多次开盘延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定交付结转延误，罚金 50 万起即时通报，年终清算扣罚奖金；影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定处罚商业接管（7d 以上）罚金 10 万起即时通报，年终清算扣罚奖金；
19、多次延误，加重处罚由集团计划委员会统一认定开业延误（7d 以上）罚金 10 万起即时通报，年终清算扣罚奖金；影响较大的，加重处罚由集团计划委员会统一认定开盘延误针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚交付结转延误针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚人员问责处罚商业接管延误针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚开业延误针对主要责任人（由计划委员会统一认定），处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚机制1、 奖
20、惩具体标准详见当年度单项奖惩操作指引2、 问责处罚形式详见集团责任追究制度8 支持性相关文件8.1项目开发运营标准工期作业指引（B2） 8.2商业运营开发周期标准工期作业指引（A0 版） 8.22016 年度单项奖惩操作指引8.3集团责任追究制度8.4考核版核心指标管理流程8.5地产与旭美工作界面管理制度 2016 年版89 附件9.1 附件一：项目里程碑计划（模版） 、商业项目里程碑计划（模板） 9.2 附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板9.3 附件三：专项计划模板10 附则10.1 本流程由集团项目 PMO 办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。10.2项目开发计划管理流程（B2） 自本流程执行之日起作废。
