1、三星电子企业战略分析报告课程； 企业战略管理专业； 物 流 管 理学生姓名；徐陕华 1030740101丁 强 1030740102姚依斌 1030740103吕美英 1030740104徐 擎 1030740107谢逸阳 1030740109汪晶晶 1030740110陈 杰 1030740111陈建辉 10307401122013年 3月 25日目录1、公司简介.31、公司总体状况.32、组织结构图.33、公司发展情况.42、宏观环境分析.41、政治环境.42、经济环境.53、社会环境.64、科技环境.63、公司所在行业分析.61、行业的定义与特征.62、五种竞争力量.74、战略环节分析.
2、111、成功关键因素分析法.112、主要竞争者.115、评估公司的资源和环境.131、财务趋势与价值链分析法.132、综合分析.143、SWOT 分析法.166、那些促使三星成功的策略.181.跟进策略，对标杆进行模仿.,.182.对手机行业快速反应.197、方案评估.191、公司简介1、公司总体状况三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国财富杂志评选为 世界 500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生
3、产商、全球营收最大的电子企业，在 2011年的全球企业市值中为 1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。 三星集团成立于 1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950 年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969 年成立三星电子。1980 年代三星电子以卖冰箱为主，1986 年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星 SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三1星物产、三星重工、三星工程、三
4、星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国财富杂志评选为世界 500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及 BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界 500强企业。 2、三星企业组织结构：三星集团总部首席执行团第一运营部专务第二运营部专务第三运营部专务第四运营部专务第五运营部专务第六运营部专务第七运营部专务日本分部总经理中国分部总经理亚洲地区执行官欧美地区执行官生产部门经理销售部门经理市场部门经理人才部门经理研发部门经理财务部门经理第二决策层第一决策层三星电子企业组织结构描述：（独立公司组织结构）重组引入了“公司系统” ，系统内的各业务
5、单元按照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责。负责诸如半导体和 LCD 液晶板的海外子公司将继续完全独立于三星的 IT 和消费电子子公司，分别运营。 在单一的企业法人和统一的“首席” 高管队伍下设立了 7 家独立公司。 3、公司发展情况起步（19381969）在 1938年 3月 1日，三星前任会长李秉喆先生以 30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会” 。李秉喆先生早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星（在韩语的字面意思是“三颗星” ）又拥有了自己的面粉和制糖厂，自己进行生产及销售。并最终成为三星这个现拥有同一个名字的现代世界性公司
6、的基础。产业时代（1970 年1979 年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在 1973年 8月，公司宣布了第二个“五年管理计划” ，为这些业务领域制定了目标，并使三星进入造船工业。在此期间，公司还采取步骤，增强公司在世界市场的竞争力，将其制造过程从原材料生产，集成到最终产品生产。结果，许多新的公司诞生了，其中包括 1974年成立的三星重工业，以及三星造船厂（三星收购了 Daesung重工株式会社后成立） 、1977年成立的三星精密机械株式会社（现更名为三星 Techwin） 。三星另一个爆炸式发展来自于处于萌芽状态的家用电器业
7、务。当时在韩国本地市场已经是一个主要生产企业的三星电子，在此期间开始出口其产品。另一个重要发展是三星在 1974 年收购了韩国半导体的 50%股票，进一步巩固了三星电子在半导体制造领域的统治地位。迈上世界舞台（1990 年1993 年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在 1993年提出来“新经营”规划。Digital Frontier 三星（19971999）1997对于几乎所有的韩国人来说都是黑
8、暗的。在那一年，几乎所有的韩国公司都处于萎缩状态，三星也不例外。公司通过将下属公司的数量减少到 45个（附属公司数量的标准根据“公平贸易法” （Fair Trade Law）确定） ，几乎裁减了50,000人，改善了公司财务结构的合理性，使公司的负债率从 1997年的 365%降低到 1999年的 148%。公司以 15亿美元的价格将公司原有的 10个业务单位卖给了国外公司，包括三星重工业旗下深受好评的施工设备业务卖给了瑞典的 Volvo AB，将叉车业务卖给了 Clark。虽然这个消息令人感到凄凉，但是由于其在数字以及网络技术方面的领先地位，及其在电子、金融，以及其他相关服务方面的稳定与专注
9、，使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。引领数字时代（2000 年今）随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。二、宏观环境分析1、政治法律环境 2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为，而在此之前，外 资企业只需要缴纳的所得税；年月日，外资企业税收“超国
10、民待遇 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。 年是中国的元年，工业和信息化部在月日将我国第三代移动通信 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 牌照、牌照和牌照。随着中国牌照的发放，移动通讯市场必将以为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。 2、经济环境总的来讲，世界经济仍处
11、于缓慢复苏的轨道，大多数经济体保持了正增长态势。今年年初，美国经济一度出现趋稳迹象，二季度以来，虽然全球经济再度放缓，但日本和俄罗斯的经济复苏形势稳定，日本国内生产总值一季度环比增长 1.2%，二季度也有望保持缓慢增长；俄罗斯一季度同比增长 4.9%。世界经济在保持缓慢增长的同时，也面临更加沉重的下行压力，当前，国际经济环境面临的突出矛盾和问题主要有三个方面。一是经济增速普遍放缓。从主要发达经济体看，一季度，美国经济环比折年率仅增长 2%，低于去年四季度的 4.1%。二季度以来，不少重要经济指标再度疲软，6月份，零售销售环比下降 0.5%，已连续三个月出现负增长，二季度的经济增长率进一步下降到
12、 1.5%。从新兴市场经济体看，延续上年经济增速逐季下滑的态势，一季度，印度、巴西和南非分别增长 5.3%、0.8%和 2.1%，均比上年四季度有所放缓。二是欧债危机再度升级。截至今日，欧债危机仍然没有明确的解决方案，各种矛盾还在不断暴露，通过大规模发债“借新还旧”的长期风险不断积聚，债务危机与经济低迷相互交织、相互拖累的迹象日趋明显。今年一季度，欧元区经济环比零增长，其中希腊、葡萄牙、荷兰、西班牙和意大利等成员经济环比均为负增长。4 月份以来，在各种因素的综合作用下，欧债危机增添新的变数，欧元区经济再度受到重创。6 月份，制造业采购经理人指数降至 45.1，是 2009年 6月以来的最低值；
13、5 月份失业率达 11.1%，远高于美国和日本。三是国际金融商品市场大幅震荡。今年以来，全球证券市场和汇率市场两个阶段的分化特征十分明显。头 4个月，全球主要证券交易所的股指逐月攀升，主要币种的汇率相对稳定，但进入 5月份后，国际金融重陷剧烈波动。证券市场宽幅震荡，5 月份再演“跳水”行情，主要股指出现国际金融危机以来的最大跌幅，美国道琼斯和纳斯达克指数分别比月初下跌 6.5%和 7%，日经 225指数下跌 8.6%。但 6月份以来，全球股市反弹，截至目前，美国道琼斯和纳斯达克指数分别比 6月初上涨 7.9%和 7.2%，日经 225指数上涨 1.9%。初步核算，2012 年我国内生产总值 5
14、19322亿元，按可比价格计算，比上年增长 7.8%。分季度看，一季度同比增长 8.1%，二季度增长 7.6%，三季度增长 7.4%，四季度增长 7.9%。分产业看，第一产业增加值 52377亿元，比上年增长 4.5%；第二产业增加值 235319亿元，增长 8.1%；第三产业增加值 231626亿元，增长8.1%。从环比看，四季度国内生产总值增长 2.0%。 3、社会环境随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。 变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选
15、择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。4、科技环境随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的 java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的 ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。3G、4G 通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前
16、景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。3、公司所在行业分析1、行业的定义与特征电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字用户体验(Customer Experience)。我们想想 Portsche, BMW, LV, Coach,Chanel 等品牌保持长盛不衰的原因是 什么？质量？外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉” 。在电子
17、产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面科技和设计。 先说设计。 正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面， iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3， 增加的新功能， 新技术屈指可数。 人们趋之若鹜的根本原因还是设计， 是一种追逐时尚的本能。三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。 然而设计不是
18、万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface (GUI) 为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动。至于 Steve Jo
19、bs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。 基于这样的行业特性（技术与设计） ，从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话， 势必将 R倘若规模较小，又无法降低成本，使自己处于成本劣势。规模经济所造成的规模障碍以微波炉制造商格兰仕最为显著。其全球最大的生产规模极大地降低了其生产成本，使格兰仕微波炉有足够的价格空间，从而使得新进入者无法与其进行抗衡，纷纷退出竞争。2产品差异化产品是企业生存之根本，而只有差异化的产品才可能在激烈的市场竞争中存活下来。事实上，企业只有为消费者提
20、供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会赢得顾客，优先于其他企业向消费者提供产品或服务。众多知名品牌例如，可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，也是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立顾客对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除消费者对于市场原有产品的忠诚，或者用更低的价格与之抗衡，这无疑会减少企业的利润.3资本要求在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了设备和厂房设施之外，库存、市场营销活动和企业的其他重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法负担大量的资本投入。4转换成本转换成本是
21、指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，例如，购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，例如，消费者从中式快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，例如，制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极高的转换成本。例如，VCD 被DVD所替代，随身听被 MP3所代替等，消费者实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。一般情况下，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应商的成本就越高。5进入分销渠道产品进入市场后，必须通过良好而有效的分销渠道实现销售。企业一旦与分销商建立起经销关系，就会悉心培育市场，
22、为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其在快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，否则就会被替代产品占领市场。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传。这些无疑都会减少厂商的利润。6与规模无关的成本劣势也许目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势，例如熟练的工人、独有的产品技术、顺畅的采购渠道、政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。例如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予了海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。7政
23、府政策政府可以通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。例如，在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规都限制了企业的进入。想要进入某个行业的企业还要预料到目前市场上原有企业的反应。倘若意料到反应将织 B激烈，进入的成功可能性相对而言就会很小。如果一个企业与这个行业的利益相关，或者它有一定的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，原有企业采取激烈报复措施的可能性就会很大。这时新进入者可以寻找那些原有企业未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般员好是寻找并服务于那些被忽视的细分市场。例如，吉利汽车进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽
24、车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争，迅速占有了这一市场，并为更全面的市场介入打下了基础。1（4）替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 奇货可居决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的赢利能力。替代品生产企业的经营策略。购买者的转换成本。（5）同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争
