1、1项目策划/方案设计第一题背景综述：马格纳国际公司是北美 10 大汽车配件制造厂之一。这家加拿大公司生产有 4000 种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在 80 年代中期，该公司拥有 1 万多名员工，年销售额近 10 亿加元。员工们被组织到 120 个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位都以自己的规模（不超过 200 人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落
2、实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大工厂的规模，而是重新配置这一套生产设施，开办一个新的企业。这种结构在整个 80 年代运作得相当好。10 年内，总销售额增长了 13 倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅分享自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签定供应合同。但泡影在 1990 年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来了 10 亿美元的新债务。1990 年马格纳公司的
3、销售额为 16 亿美元，而亏损达到了 1.91 亿美元。公司眼看着就要倒闭了。1991 年 1 月份，马格纳公司的股票跌到了每股 2 美元。然而，马格纳公司并没有破产。其高层管理当局采取了措施，挽救了公司的命运。公司出售或关闭了一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到 1992 年，马格纳公司的销售额增加到 20 亿美元，盈利达 0.81 亿美元。公司的股价已经回升到每股 26 美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比 80 年代的业务更为集中，更重视控
4、制，并禁止新的举债行为。分析要求：1、 请你描绘马格纳国际公司在 1985 年和 1992 年的组织结构？2、 马格纳公司不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而创设结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？3、 请问组织结构的类型及其相应的人力资源措施？2第二题背景综述：华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995 年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了
5、重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达 900 多人，管理人员也增加为 140 人，此外还有产品开发与设计人员 10 人，营销人员 20 名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱
6、明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但到 1998 年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999 年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的
7、一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人
8、民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织口部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工 625 人，其中家具部 400 人，地毯分部 125 人，服装分部 100 人。此外，公司将削减管理人员至 88 人，产品研发人员的数量增加至 32 人，营销人员 36 人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。分析要求1、 结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、
9、 华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？3、 如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法？3第三题背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由 50 名雇员组成，有8 位管理人员。艺术部（8 名雇员和 1 名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片
10、是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2 个月内，有 3 个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新
11、工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了 30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、 该摄影公司是如何进行工作设计的？2、 工作设计后，会有什么样的结果？3、 是否有其他更好的工作设计的方法？第四题背景综述：小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外
12、几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。4其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院
13、的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满 12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。策划要求：1. 小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助
14、公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。2. 请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。第五题背景综述：在 1999 年 6 月 3 日登载于上海商业周刊上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司” ，宣布了两位高级执行长的突然辞职。 “联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为 1999 年 6 月 21 日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是 1999 年
15、9 月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。在这些高层人员辞职之后， “联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在 6 月 3 日星期四以每股40 元收市，每股下降了 4.元。那一天在上海股票交
16、易所有 764 100 股的交易，其平均日交易量为 165 000 股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。策划要求：1请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？2请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。5第六题背景综述：王 道 技 术 学 院 是 位 于 华 南 某 处 的 民 营 学 校 ， 自 1973 年 成 立 后 ， 学 校 本 着 精 益 求 精的 精 神 ， 不 断 提
17、 升 校 内 师 资 和 设 备 ， 希 望 能 成 为 该 区 著 名 学 府 。 该 校 领 导 是 从 学 术 界 出身 ， 在 该 区 学 术 界 也 素 有 名 望 ， 他 一 直 推 动 学 校 能 成 为 一 所 以 应 用 型 为 导 向 、 并 能 与 区域 资 源 整 合 的 一 所 大 学 。为 达 成 这 个 目 标 ， 王 道 技 术 学 院 计 划 在 未 来 三 年 内 成 为 大 学 ， 然 而 根 据 国 家 教 育 部规 定 ， 要 成 为 大 学 除 了 校 地 和 教 学 设 备 等 需 达 到 规 定 外 ， 更 重 要 的 是 对 于 师 资 比 例
18、 的 要求 。 学 校 于 是 开 始 购 地 ， 并 盖 新 的 教 学 楼 与 校 舍 ， 购 买 新 的 教 学 仪 器 设 备 ， 在 硬 件 的 设备 项 目 上 一 切 都 进 展 顺 利 。 然 而 在 师 资 人 才 的 规 划 上 ， 需 要 专 业 人 士 以 最 节 约 成 本 的 方式 详 加 规 划 。由 于 王 道 技 术 学 院 是 由 前 身 的 高 专 体 制 转 型 成 学 院 ， 因 为 师 资 聘 请 首 重 实 务 界 人 士 ，因 此 对 学 历 只 要 求 在 大 学 以 上 ， 所 以 过 去 在 师 资 结 构 上 以 助 教 和 讲 师 居
19、多 。 其 师 资 结 构如 下 表 。表 王 道 技 术 学 院 第 一 年 的 师 资 结 构师 资 层 级 学 历 要求人 数 比 例大 学 2 0.4%助 教硕 士 272 67.32%讲 师 110 27.22%副 教 授 15 3.71%教 授博 士5 1.24%总 人 数 404 100%目 前 教 育 部 规 定 要 成 为 大 学 至 少 必 须 要 有 40%讲 师 以 上 的 师 资 。 假 如 你 为 此 校 的 人事 室 人 员 ， 被 上 级 领 导 指 派 要 对 目 前 校 内 师 资 做 一 个 三 年 的 计 划 （ 今 年 为 第 一 年 ） ， 以使 校
20、 内 的 师 资 能 在 三 年 之 后 达 成 跨 入 大 学 的 门 槛 。 小 明 开 始 收 集 各 方 资 料 ， 其 中 三 年 内每 年 助 教 届 退 的 名 单 人 数 有 2 人 。 另 外 ， 校 内 大 约 有 45 位 助 教 正 在 进 修 博 士 生 ， 三 年内 每 年 能 毕 业 者 预 估 为 3 人 。策 划 要 求 ：假 设 在 其 它 条 件 不 变 之 下 ， 请 您 预 测 三 年 内 各 年 度 的 师 资 需 求 ， 并 计 算 第 三 年 需 招募 多 少 讲 师 以 上 的 师 资 。6第一题参考答案：1、 马格纳公司在 1985 年的组织
21、结构，其主要特点：就是采用的分部型组织结构。各个单位一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。总部为各分部提供支援服务。这种组织结构比较灵活，使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。但也会出现活动和资源重复配置等缺点。因而该公司 1992 年进行了组织结构的部分调整，主要就是加强了高层管理当局对各分部的战略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺点，从而适应了环境的变化，取得了很好的效果。2、 各种公司进行组织结构调整的原因在于： 我们现在所处的时代是一个变化的时代，信息的时代，唯一不变的就是变化。企业的核心竞争
22、力就是适应环境的不断变化。 环境的快速变化，要求企业的适应能力和学习能力非常强，才能生存。而传统的官僚组织结构对环境的反应能力较慢，而事业部结构或团队组织的适应和反应能要强的多。所以人们在组织结构的调整时，较多的采用这种形式。3、任何组织都是在一定的环境下生存的，为了实现组织目标，组织都会根据内外条件的要求，采用相应的组织结构。常用的组织结构类型有：直线职能结构、事业部结构、矩阵机构、网络结构、委员结构等。不同的组织结构，要求采用人力资源措施也不同。如直线职能制，就要求所用的员工术业有专攻，组织的控制多；而矩阵结构等，就要求所用的员工不断要专，还要全，更要有自我控制和管理的能力。第二题参考答案
23、：1、 从案例中可以看到，人力资源计划对企业来说非常重要： 人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。 有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。 对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。2、 从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如 95 年改制后，生产力极大地提高了，人力资源工作忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去筹划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源计划和其公司战略之间是脱节的。3、
24、作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法： 管理人员判断 马可夫分析方法 德尔菲法7第三题参考答案：1、 该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的： 采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。 采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。2、 采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于克服了： 每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克
25、服了相互推诿。 引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。 管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式。当然还有工作轮换等工作设计的方法，效果地好坏主要取决于实际的情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。第四题参考答案策划要求 1：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延一段长长的时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好象他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果必要
26、的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。项目策划：(一)随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己来，既缺乏效率，且彼此职权和责任亦无明确划分，并非良策，必须开始考虑建立公司的组织架构。以本个案为例，建议采用直线职能制。(二)员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。(三)员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘内部及外部。(四)清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。8策划要求 2：人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：
27、第五题参考答案策划要求 1：联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。策划要求 2：为免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类
28、型的人去填补空缺)和一个满足这些需要的继承计划。管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。1. 分析人力库就业生产力组织2. 预测人力资源需求3. 考虑预算4. 预测人力资源供给层面 1预测高层管理者支持人力资源目标和政策层面 2确立目标决定人力资源方案 招募和甄选 外置人力 退休 报酬 训练和发展层面 3执行控制和评估层面 4执行和评估9所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进
29、行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。第六题参考答案：问题分析：由于讲 师 以 上 的 师 资 薪 资 较 高 ， 在 第 一 、 第 二 年 引 进 会 增 加 学 校 负 担 ， 除 非 是 难 找 的师 资 ，
30、否 则 一 般 都 应 在 第 三 年 招 募 进 来 ， 以 达 师 资 要 求 水 平 。项目策划：1. 计 算 三 年 间 师 资 的 变 化 ， 求 得 第 三 年 师 资 情 况 。第 一 年 第 二 年 第 三 年师 资 层级学 历 要求 人 数 比 例 届 退 博 士 毕业人 数 比 例 届 退 博 士 毕业人 数 比 例大 学 2 0.4% 2 0.5% 2助 教硕 士 272 67.32% -2 -3 267 66.75% -2 -3 26266%讲 师 110 27.22% +3 113 28.25% +3 116副 教 授 15 3.71% 15 3.75% 15教 授博 士5 1.24% 5 1.25% 534%总 人 数 404 100% 402 100% 400 100%2. 计 算 第 三 年 招 募 讲 师 以 上 的 师 资 人 数设 讲 师 以 上 的 师 资 人 数 为 x（ x 136） （ 400 x） =40% x=40
