1、三级重点复习资料1第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划可分为：长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划（1 年及以内的计划）。4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。5、人力资源是企业内
2、最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是 HR 的纽带。6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。7、工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么 什么样的人来做最合适 制定岗位说明书与岗位规范8、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 人才供给和需求预测的重要前提 是薪酬（岗位）评价的基础。工作岗位分析信息来源：书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等）
3、任职者报告（访谈和工作日志） 同事的报告 直接的观察9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范的的结构模式：管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）；生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程三级重点复习
4、资料2序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）；其他种类的岗位规范（管理岗位考核规范、生产岗位考核规范）。岗位规范和工作说明书的区别（简答）区别 岗位规范 工作说明书涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。工作说明书的内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条
5、件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评工作说明书分类：岗位、部门、公司工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿11、工作岗位分析程序：准备阶段初步了解掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案（a 明确调查目的、b 确定调查对象和单位、c 确定调查项目、d 确定调查表格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法）；（3）做好员工的思想工作，建立友好合作的关系；（4）把工作岗位分析的任务和程序分解成若干工作单元和环节；（5）组织有关人员学习，对重点岗位进行初步调查、调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法、总结分
6、析阶段对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图表等形式作出全面的归纳和总结。12、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。设置岗位的要求：根据总体发展战略 责任目标要明确 岗位数量是否最低 关系是否协调 科学充实饱满14、改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟通与反馈） 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化横向扩大工作 将 属 于 分 工 很 细 的 作 业 操 作 合 并 ， 由 一 人 负 责 一 道 工 序 改 为 几 个 人
7、共 同 负 责 几 道 工 序 ；工作扩大化纵向扩大工作将 经 营 管 理 人 员 的 部 分 职 能 转 由 生 产 者 承 担 ， 工 作 范 围 沿 组 织 形 式 的 方 向 垂 直 扩 大 。三级重点复习资料315、劳动环境优化考虑（以员工为主）的物理因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。16、改进工作岗位设计的意义：企业劳动分工与协作的需要 企业不断提高生产效率增加产出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽
8、其才，适才适所，人事相宜。”18、工作岗位设计的基本方法： 传 统 的 方 法 研 究 技 术 （ 程 序 分 析 +动 作 研 究 ） 现代工效学方法 其他可以借鉴的方法（ IE）。19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人年=251 工日=2008 工时；人 月=20.922 工日=167.362 工时；常年性定员要占全体员工的 40%-50%）20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。21、企业定员管
9、理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学标准 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。22、企业定员的原则：以企业生产经营目标为依据 以精简、高效、节约为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、工作要有明确的分工和职责划分） 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才、人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准应适时修订计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；30、31 页例题、33 页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布
10、，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。三级重点复习资料424、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业）单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）按定员标准的综合程度综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类按定员标准的具体形式职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定数理统计法将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量影响因素来计算
11、运用概率排队理论法共同使用工具的情况下企业定员的新方法零基定员法以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员25、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调。26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制”“理想的行政组织体系 ”27、制度化管理的特征：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 所有权与管理权相分离规定岗位特性，对组织成员进行挑选 因事设人、必要权利限制管理者的职业化 按 照 各 机 构 、 层 次 不 同 岗 位 权 利 的 大 小 ， 确 定 其 在 企 业
12、 的 地 位 ， 形 成 有 序 的 等 级 系 统三级重点复习资料528、制度规范的类型：企业基本制度（宪法） 管理制度（集体活动） 技术规范 业务规范（常规化、可重复性） 行为规范（层次最低、约束范围最广）29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图）企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答）内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人）以人为中心的管理哲学（见人不见物）观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位 经济人 社会人战略 引诱式 参与式手段 物质刺激的单一手段
13、激励员工的多种手段方式 权利命令服从 民主尊重参与关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作态度 被动执行 自觉主动30、人力资源管理制度规划的原则：共同发展（基本原则） 适合企业特点 学习创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性31、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性32、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）（详见书本 50 页）33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。3
14、4、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。35、收入利润=成本 表达了“算了再干”； 收入成本=利润 表达了“干了再算”37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用三级重点复习资料6审核人工成本预算方法：内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）比较分析费用使用趋势支付能力、员工利益38、人力资源管理活动的费用活动项目 费用项目1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查 调研费3、人员测评 测评费4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国 护照费用、签证
15、费6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同 签证费8、辞退 补偿费9、残疾人安置 残疾人就业保障金10、劳动纠纷 法律咨询费11、办公业务 办公用品费与设备投资39、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合40、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第二章 招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。优点 准确性高适应性快激励性强费用较低内 部招 募 缺点 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易造成近亲繁殖，缺乏创新
16、优点 带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用外 部招 募 缺点 筛选难度大时间长 进入角色慢 招募成本大决策风险大 影响内部员工的积极性2、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 三级重点复习资料7确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 参加招聘会的主要程序（方案设计）准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：推荐法(适用于内外部招聘) 布告法（适用于普通员工） 档案法（“活材料”）4、外部招募的主要方法：发布广告 借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会
17、、猎头公司） 校园招聘（应届毕业学生） 网络招聘 熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系）5、网络招聘的优点： 成 本 较 低 、 方 便 快 捷 选 择 的 余 地 大 ， 涉 及 的 范 围 广 不 受 地 点 和 时 间 的 限 制使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题（简答）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。
18、采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。7、筛选简历的方法：分析简历结构 审察简历的客观内容 判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性 看简历的整体印象筛选申请表的方法（要注意面广原则）：判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处8、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当 确定评阅计分规则 阅卷及成绩复核。9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以
19、及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其三级重点复习资料8衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。10、面试的目标面试考官的目标 应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题/ 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序（设计）面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气氛） 正式面试阶段（
20、灵活的提问和多样化的形式，察言观色） 结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） 面试评价阶段（评分对相同的地方，方便横向比较）评语对不同的地方， 11、面试的方法：初步面试和诊断面试 结构化面试和非结构化面试结构化面试 非结构化面试有 固 定 的 框 架 或 问 题 清 单 、 面 试 考 官 要 求低无固定模式、漫谈式、对考官要求高 优点同一标准、便于分析、提高面试效率 灵 活 自 由 、 问 题 可 因 人 而 异 、 得 到 深 入 的 信息缺点 谈 话 方 式 过 于 程 序 化 、 收 集 信 息 的 范 围 受 限制缺乏统一的标准，易带来偏差12、面试提问的技巧：开
21、放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） 封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止） 清单式提问（优先选择） 三级重点复习资料9假设式提问（探求态度和观点） 重复式提问（检验信息的准确性） 确认式提问（鼓励交流） 举例式提问（面试的核心技巧） 面试提问时应关注的问题（论述）尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题 了 解 应 聘 者 的 求 职 动 机 所 提 问 题 要 直 截 了 当 ， 语 言 简 练 观 察 他 的 非 语 言 行 为心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
22、14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试16、情境模拟测试的分类语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情境模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计复杂、费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。17、情境模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席
23、发言、案例分析18、应用心理测试法的基本要求： 要 注 意 对 应 聘 者 的 隐 私 加 以 保 护 要 有 严 格 的 程 序 结 果 不 能 作 为 唯 一 的 评 定 依 据 。19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 46 人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。20、人员录用的主要策略：多重淘汰式 补偿式 结合式21、做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*
24、100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招 聘 完 成 比 =录 用 人 数 /计 划 招 聘 人 数 *100%总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人 员 录 用 效 用 =正 式 录 用 的 人 数 /录 用 期 间 的 费 用 三级重点复习资料10招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数（方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有效性或精确性，
25、预测效度、内容效度、同侧效度。23、人员配置的原理：要素有用 能位对应 互补增值 动态适应（不断调整） 弹性冗余24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工25、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养28、5S 活动的目标：工作变换时，寻找工具、物品的时间为零 整顿现场时，不良品为零； 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 缩短生产时间，交货延期为零； 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。29、劳动环境优化包括：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化 工作轮班组织应注意的问题（简答）应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；
