1、一 人力资源规划、人力资源需求1.存在的问题没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人
2、数，并进行汇总统计。(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。二 工作分析1. 存在的问题（1） 工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。（2） 工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工
3、作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。2.（1） 准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。（2） 调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3） 分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。（4） 完成阶段：对形成的工作分析结果-工作说明书与相关
4、部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。三. 招聘启事启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1. 岗位职责（1） 负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2） 策划并组织实施培训学校的推广活动；（3） 获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4） 完成领导安排的其他任务。2. 任职要求（1） 专科以上学历；（2） 两年以上市场营销相关工作经验；（3） 有调查研究和数据分析能力（4） 能够独立展开市场活动。3. 员工待遇（1） 每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2） 所有员工入职后都每月缴纳五险一金。4. 申请资料与联系方式请有意者
5、在 11 月 20 日前将简历发至公司邮箱 四. 招聘面试1. 存在的问题(1) 面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2) 面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。(3) 面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4) 面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2. 改进建议（1） 面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2） 面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3） 要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练
6、面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五培训方案1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用
7、等。5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。六培训需求1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培
8、训。2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的 KSAO。（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七绩效评估1.存在的问题（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实
9、绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。2. 绩效评估组织的流程改进（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。八绩效沟通1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有
10、进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈
11、准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九薪酬体系和薪酬调查1.存在的问题（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代
12、表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十薪酬结构1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。
