1、人才梯队发展计划一、目的1增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。2激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。二、基本原则1突出重点，强调关键领域与核心人才。2公开、平等、竞争、择优，动态更新。3培养与选拔并重，培训与全程跟踪。4坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。三、适用范围适用于公司管理人员。四、人才梯队分类1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员；O 库人才：凡是有潜力在 3 年内成长为核心梯队的人才。2.第一梯队：总监（含副）等现职人员；A 库人才：凡是有潜力在 3 年内成长
2、为第一梯队的人才。3.第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员；B库人才：凡是有潜力在 2 年内成长为第二梯队的人才。4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员；C 库人才：凡是有潜力在 2 年内成长为第三梯队的人才。O、A、B、C 库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而定。类别 核心梯队 第一梯队 第二梯队 第三梯队管理职 副总经理以上 总监（含副） 一级项目经理/职能经理（含副） 二三级项目经理/主管后备人才库 O 库 A 库 B 库 C 库五、职责划分根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。董
3、事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯队后备人才（O 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（O 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人才（A 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B 库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，
4、主导第二梯队后备人才（B 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C 库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部做好第二梯队后备人才（B 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。管理主体 核心梯队（O 库） 第一梯队（A 库） 第二梯队（B 库） 第三梯队（C 库）董事会主导（名单管理、培养）班子委员会协助（协助名单管理、培养）主导（名单管理、培养）备案（监督指导）人力资源部协助（协助名单管理、培养）主导（名单管理、培
5、养，向班子委员会备案）备案（监督指导）片区及项目协助（协助名单管理、培养）主导（名单管理、培养，向人力资源部备案）六、后备人才选拔程序1.每年 4 月 255 月 10 日发布通知与推荐动员；收集、汇总后备人才推荐表2.每年 5 月 1020 日审核筛选候选人资料，并向推荐单位做出候选人综合评价反馈；3.每年 5 月 2031 日组织安排导师，制定培养计划；4.每年 5 月更新变化情况进行分类汇总，报请审批及备案，并对通过审批人员登入人才梯队数据库及进行公示（B/C 库人才）以接受监督。5、每年度做动态更新，发出人才预警并及时增补不足后备人才。七、后备人才推荐核心梯队后备人才库（O 库） ，由
6、董事会成员进行推荐，并依据董事会相关议事规程确定。第一梯队后备人才库（A 库） ，由班子成员及人力资源部进行推荐，并由推荐人以外其他班子成员及人力资源部会签意见后，报总经理核准；由人力资源部对审批结果向推荐人进行反馈。推荐人可推荐 13 人，原则上不少于 1 人。第二梯队后备人才库（B 库） ，由片区及人力资源部进行推荐，由人力资源部进行初审（任职资格、过往绩效、民意调查等） ，并将初审通过者汇总后提交班子成员会签意见，最后报总经理核准备案；由人力资源部对审批结果向推荐单位进行反馈。推荐单位可推荐35 人，原则上不少于 3 人。第三梯队后备人才库（C 库） ，由项目进行推荐，由片区进行审核，并
7、将审核通过者汇总后报人力资源部核准备案。 一级项目，可推荐 35 人，原则上不少于 3 人；二级项目，可推荐 13 人，原则上不少于 1 人；三级项目，可推荐 12 人。八、后备人才库维护与使用公司将根据年度业务发展规划及人才队伍需增补状况，每年度设立内部各后备人才库安全人才数量，以此确保后备人才库安全性。各类后备人才库人才数量原则上不低于各库相应现职人员数量的1/3。内部后备候选人不足时，为确保后备人才库安全性，将启动外部招聘程序以储备适当数量后备人才。后备人才库人才以“在岗储备”与“专岗储备” （即暂无具体岗位专职学习的储备干部）两种形式进行储备。为强调后备人才库经济性，即以现职“在岗储备
8、”为主要形式，以外部引进“专岗储备”为补充形式（储备期原则上不超过 6 个月，如超期需转岗做“在岗储备”或做劝退处理） 。 “专岗储备”人才数量原则上仅针对于二级项目经理级以上人员，其他岗位人员以“在岗储备”为主。后备人才入库后，经评估对其可接任时限做出初步评定，分为三个等级： 随时可接任； 0.51 年后可接任；12 年后可接任；该等级评估每年度做一次动态评估调整。当相应梯队出现空缺时，结合后备人才准备状况做出递补安排，原则上满足第一等级者（随时可接任）方可；如特殊情况下安排第二三等级者接任，则需指定成熟管理人员给予重点帮扶（帮扶期原则上为三个月时间） ，帮扶人员对被帮扶者所负责工作开展情况
9、承担连带责任（即同等奖罚） 。九、后备人才选拔标准（1）入围基本条件 认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力。 核心梯队后备人才需具备硕士以上学历，最多可放宽至本科学历；第一梯队后备人才需具备本科以上学历，最多可放宽至专科学历；第二梯队后备人才需具备专科以上学历，最多可放宽至技校/中专学历；第三梯队后备人才需具备中专以上学历，最多可放宽至高中学历。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应学历资质。核心梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间 3 年以上；第一梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间 2 年以上；第二梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间 1 年以上；第三梯队后备人才需在其下职等公司内任
10、职时间半年以上；特别优秀者，可酌情放宽。专岗储备人员不受此时间限制，以上岗条件成熟时间为准。除第三梯队后备人才库外各类后备人才，均需具有下职等两个以上职位任职经历，以符合复合型岗位人才任职要求。具备相应的知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，取得相应管理或专业能力资格认证（含公司组织的任职资格认证） 。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应资格认证。无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。职类 梯队 学历 专业技术资格 下职等任职时间及职位经历核心梯队 硕士以上 高级职称3 年，2 个以上职位任职经历第一梯队 本科以上 中级职称2 年，2 个以上职位任职经历第二梯队 大专以上 中级职称 1 年
11、管理职第三梯队 中专以上 初级职称 半年（2）优先选拔条件 上年度绩效排名在前 10%。 受过公司级以上年度表彰奖励。十、后备人才培养1.培养方式培训：通过对后备人才进行知识、技能、态度、理念的培训，教育与塑造后备人才价值观、道德观，帮助后备人才规划职业生涯不断提升与发展自己，强化后备人才的岗位胜任力。每年度培训学时不少于 40 小时（含外部考察、经验交流座谈会等）。见习培养（轮岗）：通过有计划地在一定期限内，让后备人才担任本系统助理职或跨专业任职的形式见习（兼职），可以参与各类会议、决策、项目等，以开发后备人才多种能力、进行在职训练。后备人才接任前至少有一次轮岗记录，且在轮换岗位上任职为原则
12、上不少于三个月。工作历练，让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过撰写工作实践案例检验其学习成果。每年度主导工作项目次数不少于 1 次。离岗测试，将后备人才的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由后备人才全权代理上级职务。通过对后备人才代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数每年度不低于 3 次。导师辅导，为充分发挥导师“传帮带”的重要辅导作用，公司要求每名管理人员至少带一名直接下级人员，每名后备人才确保有一名上级作为其职业辅导人 。导师对后备人才的学习成长负有培养责任，后备人
13、才成长情况将作为对导师评价的重要参考因素。2.培养管理为了保证后备人才获得有效培养，对后备人才培养实行学分制与综合评价相结合方式管理。考核周期为每半年一次，总学分大于（含等于）60 分者，留在后备人才库继续培养；总学分低于 60 分者，给予退出后备人才库警告；连续两个考核周期，总学分低于 60分者，给予退出后备人才库处理，不再继续培养。管理职培养项目及评分培养项目 学分 评分依据培训 授课 3 分、参与 1 分 培训记录、个人总结外部考察 每次 35 分 凭考察报告质量而定经验座谈会 分享 3 分、参与 1 分 工作案例、签到记录见习培养 每次 10 分 见习总结工作历练 每项 10 分 工作
14、总结离岗测试 每次 3 分 离岗测试记录总结导师综合评价 20 分 综合评价记录直接上级综合评价 20 分 综合评价记录3.导师激励每半年培养周期期满，后备人才成功接任第二梯队或第三梯队，且平均学分在 80 分以上者，其导师可分别获得奖励 2000 元（B 库）、1000 元（C 库）；如后备人才连续两个考核周期总学分低于 60 分，其导师将做基于事实考核扣减 2 分。4.培养周期每年制定针对后备人才的下年度培养计划，以实现后备人才培养工作的有计划开展。十一、后备人才任用当公司人才梯队出现空缺岗位时，优先从对应后备人才库中选拔准备就绪的后备人才予以启用；如遇到同时出现多个符合任用条件的后备人才
15、人选时，可组织由公司领导参加的公开竞聘，以确保后备人才任用的“平等竞争和优化配置”。十二、退出机制如发生下列情况之一，则自动退出后备人才计划：（1）年度考评成绩在 D 级以下（含） ；（2）违反公司纪律受记过以上处分者;（3）其他不符合情形。本方案自颁布之日起执行。二一六年四月二十五日附表 1:后备人才推荐表第一部分 请您填写被推荐人的基本信息姓名： 学历：单位/部门： 现任职务：第二部分 推荐意见我愿意推荐 作为 方向的（第一梯队/第二梯队/第三梯队）后备人选。我认为他/她在 时间内（A、随时；B、12 年内；C、23 年内）可以胜任后备目标的要求。第三部分 推荐理由（专业技术或管理能力特长/主要工作业绩/发展潜力）
