1、二、 企业如何搞好科技创新体系建设企业要着力推进以核心技术为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系建设，应注意以下几点：（一）、要多措并举，建立创新保障体系。强化组织领导保障，采取制度引导、总体规划等方法，促进创新体系各组成部分之间的交流，共同推进科技创新体系建设。建立多元投入机制，确保科技创新经费的投入，同时提高科技经费使用效率。华为技术有限公司是对研发经费投入最多的国内企业之一，2001 年、2002 年，公司研发投入占公司总收入的比重分别为 12%和11.9%，2005 年华为销售收入 453 亿元，研发与开发投入为 60 多亿元，占销售收入的 13%。（二）、要加强市场分析，确立
2、真正的创新主体。在主体定位上，突出企业科技创新部门的创新责任，必须强化企业科研部门的创新主体地位，发挥科研部门在技术创新中的主角作用。在目标选择上，突出“核心竞争力”，使企业在创新中获利，在获利中增强创新冲动。在理念培育上，突出企业家的创新意识，增强科技意识、创新意识、人才意识，培育一支懂管理、善经营、富有创新精神和冒险精神的企业家队伍。（三）、要重点突破，大力提升创新设施支撑力。创新基础设施是科技创新的基础支撑，只有夯实基础支撑，才能形成长效、永继的创新能力。要积极寻求公共技术服务平台，形成创新服务资源共享机制，从而形成域性公共技术服务支撑体系，整体提升技术创新服务能力。松日集团从一开始就花
3、大量资金引进一系列国际先进科研设备，使得公司研发和生产能力有了大的提高。（四）、要拓宽渠道，加强人才队伍建设。广纳贤才，积极培养创新人才队伍，积极与高校、科研单位联合进行人才培养，有计划地选拔具有发展潜力的中青年技术骨干，集中财力、物力，多渠道引进高素质人才和采用导师带徒、高校深造、项目锻炼、海外培训等各种途径，有重点地培养企业急需的紧缺和一流人力；选择海外著名大企业作为人才培养的重要基地，有针对性地选拔优秀人才到那里学习、锻炼，在实践中增长知识、增长才干,营造一种有利于人尽其才、人才辈出的创新环境，从而形成长久持续的创新能力；重视紧缺人才的引进。要不惜重金，主动出击，充分利用国内外高校科研院
4、所、著名企业的人才资源，采用共建开发基地，合作开发项目、委托培训、咨询交流等方式，采取切实措施，吸引国内外一流人才进入企业。松日集团一贯重视科技创新人才梯队建设，从台湾、日本等高薪聘请高级工程师，从北京邮电大学等高校聘请多名教授、硕士生到公司研发中心搞科研，并为科技人员提供了良好的工作和生活环境，从而使公司科研成果层出不穷。（五）、要深化分配制度改革，建立技术创新的考核机制，强化激励机制。保护知识产权、技术专利等生产要素参与分配，充分体现科技人员的劳动价值，激励他们创造更多的创新成果；要努力构建科技创新的人才引进和培养体系，千方百计引进关键领域的学术带头人和技术带头人。调整企业内部分配结构，使
5、企业技术骨干的收入率先与人才市场接轨。实行新产品销售利润提成办法，把新产品开发与效益直接挂钩，对在推进企业技术创新做出重大贡献的科技人员，可连续三年从新产品利润中以不低于 5%的比例予以奖励，鼓励企业试行知识入股、技术入股、期权激励等分配方式，允许优秀人才不受比例限制的以技术、知识入股，对贡献突出的优秀人才，可按一定比例给予股权或期权奖励，对技术人员收入上不封顶。松日集团通过技术入股，管理人才持股和期权等方式建立起各种相应制度，在公司内部建立起集合高新技术企业特点的以促进科技创新、保护知识产权为核心的尊重人才，尊重知识价值，鼓励人才成长的分配制度和经营理念，为公司的发展创造出极大的内在动力。（
6、六）、要建立和完善企业技术中心。面向市场开发创新，面向行业提供服务，面向社会整合资源，形成开放式的技术中心运行机制。要瞄准国际同行业先进水平，制定企业技术创新战略，确立技术中心的目标和定位，高起点推进企业技术中心建设。进行各种形式的技术创新合作和交流，共建研发中心、互派技术专家，或走出去到世界科技前沿建立研发机构和设计中心，与国际先进水平接轨。鼓励实力较强的企业技术中心通过收购、兼并、控股等方式进行技术扩张，掌握关键技术，占领技术制高点。联合高校、科研单位科技力量，建立面向行业、开放式、具有国际先进水平的行业技术开发基地，发挥集成优势，提高企业对行业共性、关键、前沿性技术的开发能力。吸引高层次
7、人才带成果、带技术进入企业，成为学科带头人，并创造良好条件，加快高新技术成果在企业的转化，提高企业技术创新起点。（七）、重视知识产权，提高员工知识产权意识。先看下一个案例：2003 年 1月 23 日，思科公司在美国德克萨斯州地方法院正式起诉中国华为公司及华为在美国的两家分公司（华为美国公司、FutureWei 技术公司），称华为在美国销售的 Quidway 路由器和转换器侵犯其专利，盗用包括源代码在内的思科 IOS 软件，抄袭思科拥有知识产权的文件和资料并侵犯思科其他多项专利。思科，世界最大的网络及电信设备制造商，在 2002 财年营业额为 189 亿美元；华为，中国实力最强的网络及电信设备
8、制造商，在 2002 财年营业额为 220亿元人民币。与在世界许多其他地方一样，思科虽然在中国的路由器和网络交换机等方面占据了相当可观的市场份额，但在中国，他有一个强有力的竞争对手华为，华为与思科几乎在全线产品上有直接的竞争关系。思科之所以选择在美国状告中国华为，一个非常重要的原因就是华为成功地打入了美国市场，打入了思科的“老巢”。据称，思科在亚太区的收入仅相当于其在美国纽约一个地区的收入。美国市场是思科的发家之地，也是其每年业绩的主要来源之一。华为“登陆”美国市场，踩在了思科的痛处。2003 年 6 月初，美国德克萨斯州 Marshall 的地区法官签署了一份初步禁令，禁止华为使用在思科路由
9、器上运行的部分软件，同时禁止华为使用网上求助文档和用户手册。但该法官拒绝在更大范围上禁止华为使用思科所有路由器软件。对此，控辩双方都宣布，此项判决是他们的胜利。2004 年 7 月 28 日，在经历了 1 年 6 个月零 5 天的进退之后，华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了幕布。华为为什么能够取得这样好的诉讼结果？就是因为华为意识到知识产权的重要性和知识产权给公司带来的巨大的价值，重视了知识产权保护工作，2005年华为技术有限公司提交 PCT(专利合作条约)国际专利申请 249 件，在全球申请人中排名第 37，超过其老对手美国思科公司的 212 件，并且占到中国 PCT 国际专利申请量的
10、10%。据国家知识产权局统计，自 2002 年以来,华为的专利申请量一直处于中国企业第一位，与其他跨国公司不相上下。截至去年底，华为累计申请国内专利 9600 件，申请 PCT 国际专利和国外专利 1574 件，其中 90%属于发明专利。2005 年深圳华为发明专利申请量分别为 3164 件，位居全国第一。由此可见知识产权保护工作在企业科技创新体系建设中是一个重要环节。企业的竞争体现在市场上，市场上的竞争体现在产品上，产品的竞争体现在技术上，技术的竞争体现在自主知识产权上。总之要以市场为导向，以提高自主创新能力和国际竞争力为重点，突出抓好人才队伍、科技投入、产学研结合三个关键环节，集中力量开发具有自主知识产权主导产品和关键技术的技术创新体系和机制建设，加快企业技术进步和产业升级，为企业发展壮大注入新的活力。以上是本人就企业科技创新体系建设提出的几点浅见,有不妥之处还望各路专家、同行批评指正。
