1、1信息系统项目管理师论文范例汇编：一、论软件开发的成本管理摘要 2014 年 8 月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块系统采用 Struts + Hibernate 主流 Web 应用框架，实现 Web 应用程序服务器 WebSphere 与协作应用程序服务器 Lotus Domino 的高度集成。 项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计
2、划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本实施结果 正文 2014 年 8 月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护授信是指银行以自身信用向客户提供贷款（包括项目贷款） 、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义系统基本
3、功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。 系统采用 Struts + Hibernate 主流 Web 应用框架，开发工具采用 WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)，WSAD 5.0 集成并扩展了 Eclipse 2.0
4、的功能硬件配置方面：IBM P610 小型机用于安装 WebSphere 5.0，DELL 服务器用于安装 Domino R6和 SQL Server 2000。实现 Web 应用程序服务器 WebSphere 与协作应用程序服务器 Lotus Domino 的高度集成，并使用 Single Sign On(SSO)实现单点登陆总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过 WebSphere 架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由 Domino 进行驱动将基于业务为主的 J2EE 服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运
5、行和各种数据查询分析统计的有机结合。 由于考虑到银行帐户年度等因素，客户要求系统在 2014 年 12 底前交付，项目开发周期为 4 个月。项目人员配备情况，项目经理 l 人，开发人员 4 人，测试人员 3 人，界面美工人员 1 人，项目行政秘书 1 人，配置管理人员 1 人，质量管理人员 1 人其中开发人员小张来自某某银行科技处项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员，为多项目共享。由于公司属于大型软件企业，在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。 软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重
6、要的内容成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为本人们最大的挑战，因此本人们十分重视对项目进度和成本的控制和管理该项目中本人们借助项目管理软件 Microsoft Project 2003 来辅助进度和成本的计划和管理本人们主要通过在计2划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。 1、计划阶段做好活动历时（工作量）估算 项目需求分析阶段结束， 软件需求说明书得到客户正式签字确认后，本人们开始创建工作分解结构 WBS 和制定详细项目进度计
7、划本人们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理分关键由于对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除了修改）的 3 倍工作量以上例如业务操作模块问题类授信业务申报问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为 2 日/人，而流程调试需要涉及 20 多个角色和 8 条路径对于估算把握不是很好的任务，本人们一般通过提供一个乐观估算 A、悲观估算 B、正常估算 M 进行 3 次估算然后利用 PERT
8、公式1 ( 4 * M + A + B)/6计算取整每项活动本人都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间总体上讲活动历时估算工作量较大，本人花费了数个工作日。 项目组人员流动率较低，在 J2EE 和 Struts 架构下的 WEB 应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础如项目组自行开发了功能完善的 Struts-config.xml 统一维护工具，实现了 FormBean 和 ActionBean 方便管理。 信息系统项目管理师网 有大量可供复用的东西，如公共基础代
9、码包，权限管理模块等这些也是在本人们工作量估算中需要考虑的因素。 2、有效管理和控制风险因素 项目中本人们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，本人尝试采用了“十大风险事项跟踪” ，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上由于当时有部分未明晰的需求包括：问题类客户行动计划申请流程；查询统计部分需求；客户方面可能提出的新需求需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为本人们项目计划阶段主要风险事件事实表明，这种做法效果是非常明显的
10、特别是客户方面，本人定期把风险事件列表 Email 给客户方项目负责人方某为了能尽快落实未明晰的需求部分，本人与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识需求问题很快得到解决项目组整体信心十足，积极性和责任感增加公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。3、实施阶段进行成本跟踪和控制 实施阶段需要进行成本的跟踪和控制Project 2003 中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本项目组成员每周五下班前通过内网 B
11、/S 项目管理信息系统 PMIS 提交项目周报 ，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS 只提供具体百分比的选择项目经理（本人）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003 自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。 授信业务系统在 2014 年 12 月下旬正式上线，提前 1 周完成了项目目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高项目的成功很大程度上归功3于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制没有成本管理，项目也可能成功但
12、没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。论信息系统的需求管理和范围管理【摘要】 在 2008 年 9 月，本人参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设在项目中担任项目经理职务该项目作为“数字*”的重点工程，受到了省政府和“数字*”领导小组领导的高度重视系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称本人省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍最后，列举了
13、该项目范围管理的一些不足之处 【正文】 一、项目概述 为进一步加强本人省毕业生就业服务体系建设，加强本人省人才资源的宏观管理与合理配置，为本人省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字*”建设领导小组的高度重视和支持下， “*省毕业生就业公共网” （下简称：就业网）项目作为“数字*”的重点工程于 2003 年 9 月启动了。 项目总投资 150 万元，要求在 2014 年 5 月 1 日前全面竣工并投入使用 系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以 Internet 为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单
14、位和毕业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为本人省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为本人省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。 通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作 在省政府与“数字*”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，本人与项日组全体同志们一起并肩作战，通过近 8 个月的努力，终于在 20
15、14 年 4 月 15 日全面通过验收，项目花费总成本为 96 万元比计划提起了 15 天，为公司挣得近 50 万的利润 二、项目范围难以管理 范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的间题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指正 三、项目需求与范围的区别和联系 4项目范围（Project-scope ）包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义
16、上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括 2 个方面的内容：项目需求和项目过程项目需求确定做什么项目过程确定如何做 项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制事实上就是对需求的管理和项目过程的管理 四、就业网项目需求特点 1 、项目干系人多 就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近 100 个人事行政单位） 、大中专院校（近 200 所） 、人才中介机构（200 多家） 、用人单位（近百万家） 、毕业生的大型电子政务项目项目涉及面广、用户量大在项目管理中本人们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。才能打造一个用户乐于使用
17、的电子政务平台，为项目的使用推广打下基础 2 、业务涉及面广 毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方方面面。 3 、全省毕业生就业工作流程不一致 就业网项目涉及本人省各级人事部门，但由于政府人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度造成本人省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的不一致 就业网项目涉及本人省近 200 所大中专院校各个学校也均有各自的就业管理工作方法和习惯 4 、各级政府
18、部门、院校信息化程度参差不齐 本人省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑 五、项目范围管理工作方法 就业网项目需求的特点使本人们对项目的范围管理狡尽了脑汁通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易 1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会 考虑到项目的涉及面广，干系人众多项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，本人们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管
19、三百多人参与项目的启动大会在这次会议上，本人作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍希望各项目干系人能够积极配合本人们的工作，本人们将尽量满足他们的要求，将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。信息系统项目管理师网 2、有效的项目范围管理 这个项目可以说是本人通过 PMP 后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之5中 在项目管理中本人们采用了 MS Project2002 作为项目管理工具通过 Project，本人们建立了项目的 WBS对 WBS 的每个任务明确了其可交付物对每一个任务本人们都要求细化到每个人
20、在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的 同时本人们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS 字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准） 并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单位共同实施。 3、多饮的项目评审大会 在项目进度计划中本人们确定了 5 个重要里程碑在这些里程碑结束后，本人们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求。 第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作 第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后，邀请了相关政府人事部门的相关业务负责人参与项目评审工作 第三个重要里程碑
21、是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作。 第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单位、毕业生代表参加项目的评审工作。 第五个重要里程碑系统基本成型之后，本人们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。 每一次的项目评审都给本人们带来了很多很好的建议让本人们充分发现了本人们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，本人们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估，将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。 4、全体项目干系人的共同努力 其
22、实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键在项目进行过程中许多单位都给本人们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人事部门的相关负责同志都纷纷给本人们提建议、出点子本人们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议 六、不足与展望 目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了 2 届（近 30 万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年 7 月份获得了省项目科技进步二等奖。 但回顾过去，确也可以发现许多不足之处如： 1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业
23、生就业手续办理流程模块的全面返工。 2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统 3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举 在以后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验，继续为本人国电子政务建设、企业信息化建设作贡献信息系统项目管理师论文范例：论软件开发的风险管理摘要 6本文讨论了某公司实施 SAP 系统的风险管理该公司原先运行着一套 ERP 系统，现在要转到 SAP 上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作项目要求在 11 个月的时间内完成实施一个大型的 ERP 系统有着各种的
24、风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响本人作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成 正文 2003 年 1 月，本人参与了西门子集团下某公司的 SAP 留系统的实施，提任项目经理该公司之前运行着另一套 ERP 软件：QAD 的 MFG/PRO 系统由于集团总部的要求，要用 SAP 系统替换原先的 MFG/PRO 系统，并且要在 2003 年 11 月前完成整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对 SAP 的
25、标准流程有个大概的认识接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint) 该公司实施了以下的模块： SD（销售与分销） ，MM（物料管理） ，CO（成本控制） ，QM（质量管理） ，PP（生产控制） ，FI（财务核算） ，CO（成本控制）等在 Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试测试完成后就是数据的准备和切换了，要从 MFG/PRO 系统把需要的数据下载下来然后你上传到 SAP 系统。完成数据的切换，SAP 系统正式上线，同时不再使用原先的系统。 因为整个项目要在 11 个月的时间内完成，时间是非常紧迫的如何在
26、如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的为此，在项目的初始阶段，本人召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论会上，大家把想得到的风险都提了出来经过分析筛选，本人最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制 1、控制进度风险 ERP 的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响为此，本人在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划本人首先用 Microsoft Project 制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，
27、明确了各个阶段的任务和完成时间如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成 Blueprint”这样的低描述是不充许的为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决在进度的控制方面，还要应付突发的
28、事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况2003 年 4 月一 5 月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来本人公司，这使项目的进度受到了很大的影响为了把这种影响降到最低，本人即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对 SAP 系统有了一定的认识通过上机的操作，更进一步了解系统有问题本人们通过 E-Mail 与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础 2、控制人员流失的风险 在实施 SAP 过程中，有两种可能会
29、导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二7是积累了一定的 SAP 经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题为此，本人首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制包括，把参加 SAP 项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传 SAP，让项目小组成员感觉到 SAP 的重要性和实施项目的价值等其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情
30、况出现，本人在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，本人没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工事实证明，本人所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响 3、控制系统的功能 有人戏称 SAP 是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施 SAP 的风险所在而造成上了系统后停产
31、的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是本人担心的一个问题因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产为此，本人在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进在这里，测试工作显得很重要为此，本人强调一定要做好测试工作在系统测试阶段，本人把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试在测试中，本人要求用真实的数据，模拟真实的环境进行系统测试通过后，本人还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致 SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作这次演
32、习成功后，坚定了大家使用系统的信心系统上线后也没有出现什么大的问题通过以上措施，使把 SAP 的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定 在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来比如说顾问的问题有的顾问水平高，但项目也多用在本人们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响为此，本人通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在本人们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善信息系统项目管理师论文范例：利用 CMM 保证软件质量【摘要】 本文论述了如何在一个规模较大的网上管理系统的开发中结合 CMM 二级的
33、框架要求，以及软件工程学的质量保证策略进行项目的软件质量保证工作 本项目的特点有： ( 1 ）开发人员多，有 40 人左右； ( 2 ）采用面向对象分析与建模技术， JAVA 语言，WebLogic 应用服务器等以前项目中未采用过的开发模式和技术因此不确定性因素很多，急需采用有效的质量保证策略公司为了提高软件开发能力，已经于近期全面引入了当今软件界正在流行、且行之有效的 CMM 质量保证体系，并在顾问公司和主评审员的帮助下，由公司的 SEPG 结合公司实际，制定了初步的规范体系和模板文件，并决定将本项目作为试点项目 本文详细论述了作为 SEPG 负责人之一，并且担任本项目质量保证人员的笔者，是
34、如何在本项目中有效推行 CMM 二级质量保证措施的，并指出了其中的经验教训和有关的建议 8【正文】 本项目是一个面向政府管理部门，全市房地产企业和个人用户的网上管理系统，它既是一个电子商务项目，又是一个电子政务项目本系统采用了 B / S 结构，融合了政府部门和房地产企业的内部网上管理系统于一身，同时作为全国建设系统信息化的一部分而实现 Inter-net 平台上的上下集成它还提供信息发布、房屋交易等电子商务功能。 本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，公司决定采用三层架构模式的J2EE 环境作为运行环境另外，本项目参与人员众多，面临看新技术、工期紧等影响软件质量的不利因素，对软件质
35、量保证工作提出了很高的要求本人作为公司 CMM 实施工作的负责人之一，以质量保证人员的角色参与到项目的开发和管理工作中，主要负责质量保证策略的建立以及实施工作 一、以 CMM 二级理论为指导，采取措施保证开发过程与开发规范的符合性，以过程质量的提高来保证产品的高质量 1、建立起明确的权责制度，减少因权责不明而产生的混乱 为确保质量保证人员有独立的途径向公司反映开发中的问题，同时为了避免质保经理与项目经理、软件配置经理之间过分隔阂，本人在项目启动阶段，起草了项目管理人员责任书 ，并由相关人员评审通过；并提议公司设立了高级经理交涉，以快速处理纠纷为防止开发人员与项目管理人员在规范化开发过程中过度依
36、赖规范而主动性不高，以及可能产生的相互埋怨，制定并实施了项目开发人员守则 ，由各项目级每个成员在参加项目之初进行签名式确认，以解决开发过程中应规范滞后和实施不力而引起的混乱问题 2、以制定的质量保证计划为纲，全程监控各开发工作的过程建立和符合性问题 在项目启动阶段，就依据 CMM 二级要求和公司发布的项目开发规范，制定并基线化XX 项目质量保证计划书 ，在计划书中详细地制定了质量保证工作的内容和进度安排。 计划书中主要有职责、培训工作、检查评审及组织工作等四方面的内容 职责方面详细说明本人作为质量保证人员在项目中的全责以及主要活动，澄清了与各开发角色的关系，主要起到项目成员监督质量保证人员的作
37、用 培训方面指明了为有效推行 CMM 质量体系而进行的有关培训，有 CMM 基础理论方面的，也有本项目特色的规范方面的培训内容。 检查评审方面指出了要检查评审的过程及提交产品，并列举了相应的通过准则，即CHECK-LIST比如要评审的过程有项目规划阶段；检查项目经理和配置经理是否按有关规范制定了各自的计划书；项目组的技术评审活动是否符合评流程和规范；风险分析过程和任务分解过程是否符合规范的执行对提交的工作产品，如需求文档和设计文档，是否经过了正式技术评审并基线化这些都指明了切入时间和建议人员 组织工作方面指明 QA（质保人员的简称）在开发过程要做的组织工作，如技术评审工作、测试工作、估计和工作
38、细分等工作这些组织工作主要是为了协助项目经理开展工作并能有效且及时地获得第一手质量方面的资料 对项目开发过程中的跟踪和检查，主要采取了现场参与、分析项目成员日报和周报、个别交流以及项目周例会的形式 二、以 RUPCN 和软件工程方面的理论为指导制订了行之有效的技术规范文件 9CMM 质量体系更多的关注软件开发过程方面的事情，也就是建义由谁在什么时候做哪些工作，但没有指明各个工作如何开展，也就是偏重于管理，偏轻于技术指导为了避免在框架方面很有效，但应实现细节不明确而出现的“一条腿走路”的现象，特在项目启动之初就制定了要建立的技术规范，如需求文档编写指南、界面设计规范等这些都列入QA 的计划中了考
39、虑到本项目采用了面向对象的分析和设计技术，急需 UML 和 Rose 技术方面的指导性文档，因此将与 UML 高度相关的 RUPCN 体系为主要参考，其他软件工程理论为辅助参考，组织资源开发人员制定了各个开发阶段的规范性和指导性文档 实践证明，项目组成员有了 CMM 过程方面的规范，又有了指导开发工作的详细技术文档后，开发质量有了质的提高主要体现在以下几点： 1、各个过程的效率提高了，从而保证了各个交互成功的质量 比如，人员的选择，时间的必备，开展的流程方面真正按照 CMM 的建议做了，这些都保证了开发过程的高效一个显著的例子就是技术评审过程如果选择的人员资格不够，所花的评审时间很少，开展的时
40、机不对，就很难保证提交成果的质量 2、人员之间的交流变得有效，自信心更强了 三、不足亟待改进之处 由于是初次按照 CMM 的要求在项目中实践 QA 工作，因此不可避免地有一些不足之处，主要有： 因培训工作的不及时、不全面，导致 QA 实施工作遇到了一些麻烦 度量数据的收集和分析工作做得还不够仅仅有少量的度量数据，分析工作也很少总的原因是缺少一个有效的度量数据收集和分析机制 总之，这次项目的质量保证工作基本达到了 CMM 二级的框架要求，证明了过程质量是产品质量的重要因素，为本项目顺利地、高质量地完成做出很大的贡献但也有很多教训值得吸取，需要在培训工作和 QA 度量数据收集和利用方面下更大气力论
41、软件开发的风险管理摘要 本文讨论了某公司实施 SAP 系统的风险管理该公司原先运行着一套 ERP 系统，现在要转到 SAP 上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作项目要求在 11 个月的时间内完成实施一个大型的 ERP 系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响本人作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成 正文 2003 年 1 月，本人参与了西门子集团下某公司的 SAP 留系统的实施，提任项目经理该公司之前运行着另一套 ERP 软件：
42、QAD 的 MFG/PRO 系统由于集团总部的要求，要用 SAP 系统替换原先的 MFG/PRO 系统，并且要在 2003 年 11 月前完成整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对 SAP 的标准流程有个大概的认识接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint) 该公司实施了以下的模块： SD（销售与分销） ，MM（物料管理） ，CO（成本控制） ，QM（质量管理） ，PP（生产控制） ，FI（财务核算） ，CO（成本控制）等在 Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该
43、测试环境下进行练习和测试测试完成后就是数据的准备和切换了，要从 MFG/PRO 系统把10需要的数据下载下来然后你上传到 SAP 系统。完成数据的切换，SAP 系统正式上线，同时不再使用原先的系统。 因为整个项目要在 11 个月的时间内完成，时间是非常紧迫的如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的为此，在项目的初始阶段，本人召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论会上，大家把想得到的风险都提了出来经过分析筛选，本人最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制 1、控制进度风险 ERP 的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面
44、的东西而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响为此，本人在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划本人首先用 Microsoft Project 制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划无论是总体计划和实施
45、计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成 Blueprint”这样的低描述是不充许的为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况2003 年 4 月一 5 月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来本人公司，这使项目的进度受到了很大的影响为了把这种影响降到最低，本人即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对 SAP 系统有了一定的认识通过上
46、机的操作，更进一步了解系统有问题本人们通过 E-Mail 与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础 2、控制人员流失的风险 在实施 SAP 过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的 SAP 经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题为此，本人首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制包括，把参加 SAP 项目作为年终的
47、一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传 SAP，让项目小组成员感觉到 SAP 的重要性和实施项目的价值等其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，本人在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，本人没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工事实证明，本人所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响 3、控制系统的功能 有人戏称 SAP 是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施 SAP 的风险所在而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是
