1、公司全面预算管理制度目录第一章 总则. 2第二章 预算的管理机构. 7第三章 预算管理体系. 9第四章 预算的编制. 11第五章 预算的执行、调整. 18第六章 预算执行的控制. 19第七章 预算的分析、考核与奖惩. 20第八章 附则. 21 第一章 总则房地产 E 网 http:/ 范文吧 http:/ 为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第
2、三条 本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1. 部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；2. 预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3. 预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小
3、组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。第四条 全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。1. 全面预算是一种公司整体规划和动
4、态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。3. 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。4. 全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。5. 预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。6. 预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化
5、。7. 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。8. 计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。9. 计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。10. 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。第六条 公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系(见图一)。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。1. 企业首先应根据企业的愿景
6、、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。2. 公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。3. 各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时
7、生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。5. 在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、
8、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体
9、绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图第七条 全面预算与全面计划的关系全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，
10、应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。2、预算管理与计划的关系(1)计划和预算的联系和区别：
11、计划和预算都与整个企业有关，注重未来；不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述；(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。3、全面预算管理与预测：预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预
12、测量化。4、全面预算管理与财务管理：财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。5、全面预算管理与其他相关业务管理：全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时
13、应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。第八条 实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。1. 经营风险，至少应防止以下经营风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。2. 合规风险，至少应防止以下合规性风险：预算编制、执
14、行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。第九条 为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：1. 预算管理应体现严肃性和科学性；2. 以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；3. 预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分离；4. 建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮；5. 编制原则、方法、审批程序有明确规定。第十条 全面预算管理体系是企业战略管理体
15、系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。第十一条 预算编制常用方法。1. 增量预算增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法
16、。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。2. 零基预算零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。3. 弹性预算弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预
17、算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。4. 固定预算固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。5. 概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编
18、制。6. 定期预算定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。7. 滚动预算滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、
19、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。第二章 预算的管理机构第十二条 公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。第十三条 根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。第十四条 集团董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目
20、标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。第十五条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。第十六条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责：1. 组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体
21、系报董事会批准；2. 审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序；3. 组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；4. 根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算；5. 协调、裁定全面预算管理的重大冲突；6. 将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；7. 每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；8. 定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；9. 制定预算考核管理办法，组织落实各项
22、考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案；10. 在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；11. 董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。第十七条 公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。第十八条 人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：1. 负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；2. 负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任
23、务盘点；3. 负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划；4. 负责组织经营分析会议。第十九条 预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务副总裁的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：1. 根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施；2. 向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；3. 根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；4. 召开各部门预算编制会议
24、，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；5. 按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；6. 预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；7. 对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；8. 协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。第二十条 公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：1. 实施部门评估，进行
25、资源盘点和分析，进行任务盘点；2. 拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划；3. 各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；4. 配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作；5. 部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任；6. 组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。第二十一条 子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合集团公司编制合并的计划和预算。第三章 预算管理体系第二十二条 公司的预
26、算分类为：1. 按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；2. 按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；（1） 公司的年度预算期限为公历当年 1 月 1 日至 12 月 31 日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。（2） 月度预算的期限从当月 1 日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。（3） 长期预算是公司未来年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。3. 按预算对象：分综合预算和分项预算；4. 按预算范围：分全面预算和单项预算；
