1、绩效考核办法1 总则1.1 目的为规范和改进绩效考核体系，保证考核方法和手段能有效支撑集团下达的目标和重点工作，将公司业绩、部门业绩与员工绩效挂钩，特制订本办法。1.2 适用范围适用于公司内部所有部门及员工，所有涉及到部门和员工的考核规定，均需按此办法之原则和要求制订。1.3 原则1、 公司业绩、部门业绩与个人绩效挂钩；2、 不同业务类型的部门，可采用不同的考核模式与指标；3、 在指标的设计上，采取过程与结果、定量与定性相结合的方式；4、 注重考评方法的公平与执行过程的公正、公开；5、 结合多种考评方法，用于区分绩效的优劣中差；重点关注绩效优异的员工，让其得到相应的激励；同时，绩效差的员工应得
2、到及时的调整；2 考核组织2.1 绩效考评委员会公司设立绩效考评委员会（以下简称考评委员会）。公司总经理为考评委员会最高负责人，负责绩效考核相关制度、办法及实施方案的最终审批与签发，各阶段绩效考评结果的最终确认以及应用方案的审批等，并授权绩效管理部门全权负责公司绩效考评相关工作。2.2 绩效管理部门绩效管理部门为绩效考核的组织者与实施者，职责包括：1、 制定与修订绩效考核相关制度、办法及实施方案；2、 组织与推动各考核部门制定考核细则并实施，审核与监督相关部门的考核办法与执行；3、 设计与完善岗位绩效考核指标；4、 收集与汇总相关部门的考核数据与资料，组织与监督考评人完成考核与评价，并汇总、统
3、计考评结果；5、 编制与修订考核结果的应用方案，并执行；2.3 考核部门考核部门为具体考核项目（如进度、质量与成本等）的考核执行者，职责包括：1、 负责制订相关考核项目的考核细则，明确考核流程与方法，并经考评委员会批准后发布实施；2、 负责监控被考核部门相关考核指标的实施情况，及时收集与汇总考核依据，并按考核周期定期将考核结果汇总并交绩效管理部门使用，对于在考核期间发现的异常问题，应及时向绩效管理部门提出或向公司领导汇报，为决策提供支持与建议；3、 部门内部应设立专职岗位负责考核工作的执行、数据的收集与处理工作。2.4 被考核部门被考核部门是考核方案的实施对象，考核指标履行、目标达成的责任组织
4、，职责包括：1、 与绩效管理部门、考核部门共同确定部门绩效目标，制定具体行动措施和方案，接受考核部门的考核；2、 定期回顾部门业绩达成情况，及时发现目标实施中的偏差，总结问题，采取纠偏措施；3、 按照绩效管理要求搭建岗位绩效考评标准，按标准评价员工，按要求控制等级分布比例，并进行绩效面谈；4、 部门内部应设立专职岗位，负责本部门绩效数据的收集与汇总，并保证及时性、准确性和比例分布的合规性。3 考核周期3.1 周期分类绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核，根据考核周期及组织实施难易程度进行合理选择。如：员工的业绩表现需要及时的反馈和改进，适合月度考核；中干与高管的管理业绩和成效需较长周期才能
5、得以体现，则适合季度或年度考核。通常情况下，根据月度绩效工资的设定，采用月度考核与之对应，如更新为季度考核，将另行制定相应的季度考核方案。3.2 节点设置月度考核时间一般为次月 15 日之前完成，季度考核一般为下一个季度开始月份的 15 日之前，年度考核时间一般为次年 1 至 2 月份进行，具体流程节点可在具体考核方案中予以明确，以保证绩效工资或年度奖金的及时发放。4 考核模式根据公司发展需要，可采用多种考核模式。常用的有两种模式：一种是基于组织的，如以公司、部门为考核对象，用公司、部门考核得分与高管等级、中干等级以及员工的等级分布挂钩；一种是基于岗位的，以岗位目标、职责、行为方式与态度为考核
6、对象，用细化的岗位关键指标、能力素质指标等作为考核依据，再根据得分对应不同的绩效等级。4.1 部门考核模式将公司目标分解到部门，以部门为主要考核对象，以部门业绩得分来确定部门中干及员工的等级及比例分布情况。4.1.1 部门得分构成部门得分由两部分构成，以月度部门考核为例。1、关键职能评分，以月度计划的完成情况作为考评依据。月度计划与总结由各部门根据年度绩效目标书制定年度工作计划，并分解到月度，形成月度计划。由公司领导根据部门当期重点工作的完成情况和关键指标的达成情况评分，分值将与指标达成百分比挂钩，如完成情况差、指标达成率低，并对公司当期经营指标产生直接重大影响，则关键职能分值为零，具体评价标
7、准由绩效管理部门另行制定。月度计划的配分权重，根据部门类型，一般为总分的 1050%。如进行季度考核，则可引入 10%30%的总经理评分，原月度得分的平均分乘以70%90%。2、基础管理得分，主要有进度、质量、成本、职业健康安全环保（简称 HSE）等指标构成，由负责这些指标的考核部门进行考核评分。1）进度：以节点完成率为主要考核指标，由负责计划管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 1025%；2）质量：以质量管理与产品质量为主要考核指标，由负责质量管理及质检的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 1025%；3）成本：以成本归集和当期成本改进的重点项目工作主要考核
8、主线，由负责成本管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的1025%；4）HSE：根据公司 HSE 体系文件执行情况评价职业健康、安全、环保状况，由负责 HSE 管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 510%；5）设备：根据设备管理制度相关要求及执行状况进行考核，由负责设备管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为 5%，可根据具体情况设置为扣分项；6）工艺：根据工艺纪律管理及例行检查情况为考核依据，由负责工艺管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为 5%，可根据具体情况设置为扣分项；分类项目基础管理重点工作合计进度 HSE 质量 成本 齐套性 工艺 设备管
9、 理考核部门/人 根据职能归属调整分管领导总经理加分主要指标节点考核安全指标质量体系+产品品质项目成本+成本归集齐套性相关工艺执行设备管理月度计划创新改进/基础工作优化配分权重 1025% 510% 1025% 1025% 010% 扣分项 扣分项 1050% 20% 100%职能部门 *部门 15 5 10 15 10 扣分项 扣分项 25 20 100生产部门 *部门 15 10 20 15 10 扣分项 扣分项 10 20 100业务部门 *部门 15 5 15 15 10 扣分项 扣分项 20 20 1007）其他管理项：根据公司当期关注重点及管理要求，可添加与修订相关指标与权重。部门
10、考核项目及权重举例（例 1）注：部门类型根据部门性质分为生产部门、业务部门及职能部门，并设置不同的权重。生产部门：主要为生产制作类型的部门；业务部门：主要为设计、研发、采购、物流、售后服务、设备维修等业务的部门；职能部门：主要为企业管理、生产计划管理、项目管理、质量管理、检验检测、财务管理、科技管理、资产管理、行政后勤、人力资源管理等部门。4.1.2 考核细则制定考核部门在制定考核细则时，应明确部门和个人的考核指标与考核标准。针对被考核部门1、 明确指标内容、计算方式、目标值，衡量方式、权重以及计分规则等（具体可参照 4.2.2 指标构成），2、 明确考核数据收集与传递的流程与方式；3、 明确
11、考核部门内部负责考核的组织架构及人员职责要求等。针对被考核的个人1、 应在细则中明确个人如造成进度、质量、成本等损失，必须承担相应的责任及损失的比例；2、 明确追偿流程及相关责任部门/人的职责要求；3、 监督被考核部门对追偿的损失进行落实，如：1) 要求被考核部门在部门内部的考核或奖惩方案中予以明确；2) 要求生产及设计、研发等部门在薪酬/奖金分配方案中将损失承担比例予以明确并告知员工；3) 与薪酬管理部门联动，确认损失是否追偿到位。颁布与修订：考核部门制定相关考核办法/细则前，需报绩效考评委员会审核、审批后颁布，并根据公司运营发展情况实时进行修订，同时，绩效管理部门在监督相关考核办法的执行情
12、况时，如发现考核失效或考核环境发生变化，原办法/细则已不适应时，也可要求考核部门进行修订。4.1.3 个人考核依据在部门考核模式下，可根据部门对个人评价的实施难易程度，采用个人计划总结、岗位关键指标、团队绩效等几种形式作为考核依据。1、计划与总结模式，适用于未建立岗位绩效评价标准的部门，将部门的月度/季度计划分解到团队及个人，以计划的完成情况作为考核依据。需注意：1) 考评人应在月初与被考评人共同制定月度/季度计划，并明确目标值；2) 考核期间如计划发生变化，需双方共同沟通与调整；3) 月度/季度结束后，由被考评人自行总结完成情况，报考评人评分；4) 考评人评分完成后，需向被考评人反馈考核结果
13、，并告知应改进的问题及方向，同时拟定并确认下一个月度/季度的计划。2、岗位关键指标模式，将在 4.2 中进行详细介绍。3、团队绩效，以团队业绩完成情况作为团队管理者及成员的绩效等级依据；序号 等级 分数区间 排序比例 标准 具体表现1 A 10 前 20%Excellent(优秀)：工作绩效达到或超出岗位常规标准/要求1.能有效组织资源按期达成任务目标，效率、质量等方面均超越规定标准，且成本投入方面较低，受到相关领导好评；2.能自主、创新性地解决问题、为团队/组织提升效益；3.对团队发展起到积极作用，成为学习榜样；2 B 8，9 20%60%Good(良好)：工作绩效偶尔超出岗位常规标准/要求
14、1.能协调相关资源，按期完成任务，达成目标；2.能独立解决问题；3.主动积极，团队合作意识良好；3 C 6，7 60%90%Passed(合格)：工作绩效符合岗位常规标准/要求1.服从安排，完成任务；2.能胜任岗位，承担职责，在遇到卡阻时，能寻求支持；3.工作态度正常，在团队中较为稳定；4 D 0，5 后 10%Failed(不合格)：工作绩效未达到岗位常规标准/要求1.有不服从安排的表现，在进度、质量上存在问题，只能勉强完成任务；2.对岗位职责不清晰，不能独立解决问题，遇到卡阻不及时汇报，造成延误或损失；3.主动积极性欠缺，缺乏团队合作意识；4、其他模式，实行薪酬承包制、项目制的团队，如生产
15、、设计与研发等部门，其考核依据及标准，由部门自行制定，但绩效等级的标准和分布须满足 4.1.4 与 4.1.5 的相关规定。4.1.4 绩效等级标准为保证各级考核人评价标准的一致性，明确绩效考核等级标准：表 1注：1、 适用范围：以上评价标准为员工的业绩、能力与态度等评价标准，适用于员工在不违反员工行为规范准则的情况下使用，一旦员工违反行为规范准则的，将按员工行为规范处理。2、 特殊情况：对于请长假（如事假、病假、产假等）、待岗、送外培训的员工，其请假期间工作已交由他人处理的，该月该员工的绩效应处理为 0，并备注其请假类型，避免与D 级别混淆。4.1.5 绩效等级比例控制将公司业绩、部门业绩与
16、中干及员工个人绩效予以挂钩，以部门业绩得分来确定中干及员工的绩效考核等级及分布比例。序号 部门分数 部门分数排序中干等级 员工分布备注对应等级分数区间对应等级 分数区间 员工比例1 95 分以上 前 20%部门A 10A+ 12 5%业绩突出的部门，可考虑 12分的员工比例A 10 30%B 8, 9 40%C 6，7 20%D 0，5 5%2 8095 分 中间 70% B、C （ 6， 9）A 10 20%业绩正常的部门，按正常的员工比例分布B 8, 9 40%C 6，7 30%D 0，5 10%3 低于 80 分 后 10%部门D (0,5)A 10 10% 业绩较差的部门，低于正常的员
17、工比例分布B 8，9 30%C 6，7 40%D 0，5 20%1、公司领导对部门中干的绩效考核等级及分布比例予以控制，负责绩效管理的部门在给公司领导发放中干等级评价表时，应附上相应部门的业绩得分及分布要求，并告知公司领导评分标准；在收集汇总评分后，如中干分布比例仍不符合要求的，需请公司领导予以调整，如发生异议，由绩效考评委员会最高负责人最终评定。2、部门负责人对其部门员工的绩效考核等级及分布比例予以控制。部门内部负责汇总绩效数据的责任人，如发现比例不符合分布要求的，需提醒部门负责予以调整。绩效管理部门负责收集绩效数据的责任人需核对各部门的分布比例，如发现不符合的，应要求部门进行整改。3、绩效
18、等级分布比例：表 2注：当分数趋同时，将使用排序法，方法如下：（1)（2)排序依据可根据当月重点关注项的单项分数进行排名，如总经理评价的重点工作等；排序尽量在同类型部门中进行，如同类型部门过少，则使用整体排序；（3) 对于部门人数较少，不符合强制分布条件的部门，经绩效管理部门同意后，可参照执行；4.2 岗位考核模式将公司目标分解到部门，再由部门分解到岗位，以岗位为考核对象，以岗位关键绩效指标的达成作为个人考核的依据。同时，也可结合部门考核模式的部门得分来控制个人等级的分布比例。4.2.1 公平性原则因岗位考核模式需通过较为细致的目标分解与岗位分析为基础，依托于指标体系设计的合理性和评价手段的客
19、观性。所以，在设计和执行过程中必须掌握公平性原则：1、根据以职位分析得到的职责和标准来进行绩效评价；2、尽可能地将绩效评价建立在可观察的工作行为或客观的绩效数据基础之上；3、应在进行绩效评价之前，即在目标设定时，就应清楚地阐明绩效期望；4、对所有的员工都采用一种标准化的绩效评价程序；5、确保评价者有大量的机会观察员工的工作绩效；6、可由多位评价者对员工进行绩效评价，也可让评价者的直接上级对绩效评价结果进行审核；7、建立一套绩效评价结果申诉机制；8、记录绩效评价的程序及其所得到的结果；9、与员工共同讨论绩效评价结果；10、让员工提前知道将如何进行绩效评价以及将如何运用评价结果；11、允许员工在对
20、他们进行绩效评价时，提出自己的意见和看法；12、指出员工在哪些地方需要改进；13、对将要开展绩效评价的考评人进行全面彻底的培训。4.2.2 指标设置构成：岗位关键绩效指标主要来源于公司或部门的当期目标和较为稳定的岗位职责。在考评员工绩效时，通常把岗位目标的达成与岗位职责的履行作为员工的业绩，用以衡量或评价员工已具备的能力。同时，也可加入行为与态度等指标，用以衡量或评价员工潜在的能力与素质，但行为与态度等指标的比例不宜超过 20%。分类：在评价员工业绩时，应多使用定量指标，在评价员工行为与态度时，应多使用定性指标。其中，定量指标，应写明计量单位，如：率（%）、频次、数量、金额、时间等；定性指标，
21、多为不同程度或等级所对应的不同层级的行为描述。设置：指标设置应包含：指标名称、内容描述、计算公式、权重、目标值、数据来源、考核周期、考核部门以及计分规则等。1、 指标名称：应根据部门目标及岗位职责的要求，将日常工作任务及计划提炼成简要的指标，尽量采用定量指标，如无定量指标，也可使用定性指标，如需达成的计划或要求等；2、 指标定义/描述：阐明指标的含义、范围及界定方式等，避免被考核人的理解出现歧义，产生混淆；3、 计算公式：标明计算方法和数学公式；4、 权重：根据该岗位不同指标在考核期的工作量和重要性等，配置不同的权重，总分可配成 100 分，可存在加分/扣分项等；5、 目标值：根据考核期内应达到的目标标准进行设定，其值的计量单位须与指标保持一致；6、 数据来源：明确指标数据是由哪些部门提供，以保证数据的真实、有效性；7、 考核周期：月度/季度/年度；8、 考核部门：明确负责该指标的考核部门；9、 计分规则：需详细说明，目标达成情况与对应的得分关系，分为
