1、分层打造国际工程承包企业的核心竞争力唐智明，侯渡舟（西安建筑科技大学，陕西 西安 710055）摘要：我国国际工程承包业务从 1979 年发展到现在，虽然有着举世瞩目的成就，但是距世界先进水平仍有很大差距。国际工程承包企业要想在全球竞争中站稳脚跟就必须适应时代要求，尽快与国际惯例接轨，大力发展其核心竞争力。选择正确的发展战略是提升企业核心竞争力中最关键的一环，而加强其核心业务能力在提升核心竞争力中起着最终的决定作用。推行工程总承包，发展工程项目管理成为了大势所趋。关键词：国际工程承包企业;工程总承包; 核心竞争力Develop The Core Competence of Internatio
2、nal Engineering Contracting Enterprises in different levelsTANG Zhi-ming, HOU Du-zhou（Xian Univ. of Arch. general contracting enterprises; core competence 我国对外承包工程和劳务合作的发展, 从 1979 年开始至今, 取得了令人瞩目的成绩, 我国从事对外工程承包和劳务合作的企业由最初的 4 家发展到如今的 2 0 0 0 家, 涉及国民经济的各个行业，且多元化格局初步显现, 基本形成“亚洲为主 , 非洲为辅, 恢复中东, 开拓欧美”的市场格
3、局。近几年，尤其是加入 WTO 以后，我国的国际工程承包企业受到了发达国家建筑企业的强烈冲击，这使我们在看到自己长足进步的同时也清醒的认识到与国外大型建筑工程承包企业之间的差距。行业的高速发展与外部竞争力量的出现对我国国际工程承包企业的发展提出了更高的要求。面对激烈的市场竞争，我国国际工程承包企业要想生存、发展及长期保持竞争优势，就必须不断提高自身的核心竞争力 1。一、我国国际工程承包企业核心竞争力现状我国国际工程承包业务走到今天，可以说已经迈出了成功的一步。然而，我国的国际工程承包企业在与国外大型建筑企业竞争时，不论是从工程承包层次还是从工程完成数量、质量上都仍然处于下风。要想在国际竞争中站
4、稳脚跟，我国国际工程承包企业就必须尽快适应时代要求，与国际惯例接轨，参与到国际竞争中去。每年年中,美国Engineering News Record , ENR都会给出国际最大 225 家建筑承包商排名。经过对排名靠前的企业进行分析比较, 我们发现这些国际大承包商具在如下能力方面有着显著的优势：（1）资源管理能力；（2）技术及创新能力；（ 3）组织及项目管理能力；（4）市场营销能力；（5）战略管理能力。国内企业与之相比，尤其在战略管理能力上差距很大。战略管理对企业发展的作用非常大，许多国际知名的企业领导人，管理学家已经对其的重要性进行了充分的论述，而且非常多的企业也用其实践证明了这一点。近期，
5、一些国内的著名企业领导人也逐渐认识到加强战略管理能力在培养企业核心竞争力中的重要地位，并认为，战略管理是更高层次的核心竞争力，也正是我国企业的软肋。所以，我国国际工程承包企业要提升自身的核心竞争力，就必须紧跟时代步伐，分战略层和业务层双重打造具有中国特色的国际工程承包企业的核心竞争力。二、强化战略层能力建设，争夺构建企业核心竞争力的制高点1.推行工程总承包是提高国际工程承包企业核心竞争力的必由之路。经过几十年的工作实践，国际工程承包企业一般有两种战略选择，要么一直沿着专业分包的道路走下去，做专做强，做精做大，要么改革现有企业体制，与国际接轨，向总承包企业发展。根据资料显示，国际排名靠前的国际工
6、程承包企业都是总承包企业，而且，我国的建筑施工技术一直落后于西方发达国家，长久以来都是靠劳动密集来降低成本以赢得市场，这种经营方式根本不可能长期保持竞争优势。目前，工程总承包是大多数国际工程项目所认可和采用的承包模式，国际工程承包企业向总承包企业发展也就成为了向国际接轨迈出的第一步。积极推行工程总承包，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。特别是我国加入 WTO 之后，迫切需要改革我国现行的基本建设管理体制。对传统的工程项目组织实施方式进行改革，应按照“投资、建设、监管、使用” 分开以及专业化管理的原则，借鉴发达国家的
7、通行做法，结合我国国情，建立权责分明、制约有效、科学规范的工程项目管理体制和运行机制。另外，这也是我国勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO 后新形式的必要要求。2.国际工程承包企业向总承包企业发展的几个障碍（1）缺少向总承包企业发展的经济条件。总承包企业是智力密集型的，也是资金密集型的，需要相当雄厚的物质基础。发达国家承包企业向总承包发展的过程是资本、能力和经验积累的过程。二战后，发达国家的建筑业普遍高速发展。在 20 世纪 60、70 年代国际承包市场最为红火的时期（那时的工程承包利润是最高的） ，这些国
8、家的承包企业在国际工程承包中取得高额利润，这为它们向总承包发展奠定了很好的经济基础。而我国 60、70 年代，工程承包企业的产值利润率为 45%，远低于欧美承包企业的同期利润率。改革开放以来，虽然我国的工程建设很快，但承包企业的利润率一直在降低，1989 年1999 年平均为 1.4，不到同期日本企业的一半。所以这么多年来，我国工程承包企业惨淡经营，生存已经不易，发展能力更弱，这直接影响工程总承包所必须的人才、资金、科研和抵抗风险能力的培养。（2）小生产式的项目管理模式。我国许多的承包企业，虽然企业规模很大，完成的工程承包合同额很高，但却是劳务密集型的，业务内容主要是中小型工程的专业施工承包，
9、施工项目管理采用小生产式的承包模式，这种模式是无法进行大型项目管理以及工程总承包项目管理的。（3）长期设计和施工分离带来的问题。很多年来，我国的工程承包企业与设计单位在管理体制、隶属关系、上层管理、经营理念以及在项目实施过程中相分离。现在虽然有许多设计和施工企业相互合作和渗透，但是由于长期分离形成的问题，双方很难真正无障碍地合作，难以形成集成化的管理和统一的体系。在许多工程总承包项目上，虽然设计和施工企业可以联营承包，但在投标报价、方案优化，设计为施工过程服务，设计为运营过程服务等方面出现了很多问题。3.明确战略选择，积极向总承包企业发展（1）大力加强融资功能建设，为向总承包企业发展打下经济基
10、础。由于国际工程项目具有投资规模大、投资回收期长等特点，国际工程承包企业要开展工程总承包业务，需要具备很强的融资能力。而我国大部分企业的自由资金少，不能满足大型项目带资承包的要求，同时，我国银行对企业的信贷额度低，因此，融资问题将成为企业开展工程总承包业务的瓶颈。国际工程承包企业可以通过股权多元化、培育上市公司，发行股票来解决，也可以通过与金融机构建立联盟的方式来解决。另外，也可以充分利用一些项目自身的特性进行融资。例如，一些中小城市的通信、运输、市政等工程，可以联合私人闲置资本，采取 PFI 模式进行公共项目开发，从而使国有建筑企业既收益又占领市场。（2）延伸承包环节，由单一的工程施工承包向
11、全过程承包发展。国际上先进的总承包企业除了工程施工外，还包括上游的设计、咨询和项目开发，下游的设施管理和服务，将企业的利润源泉从简单的工程承包环节扩展到全过程，具有很强的竞争力。施工总承包企业要增强工程总承包能力，首先要提高工程施工能力，不断拓展施工领域和地域，提高专业化施工水平，降低经营成本，做强做精工程施工这个传统主导产业；其次，在突出工程施工的核心地位的基础上，通过联合向一体化管理发展，拓展上下游业务，增强产品附加值，获取高额回报，最终成为集工程咨询、勘察设计、项目投融资、工程施工、设施运营服务为一体的工程总承包企业。（3）充分利用外部资源，建设虚拟企业。总承包企业既是智力密集型企业，也
12、是劳动密集型企业，业务范围宽，涉及领域广。国际工程承包企业作为一个主要以工程建设为主营业务的企业，要向总承包企业发展，就必须拓宽其业务范围。然而，如果建筑工程供应链的每一个环节都由国际工程承包企业去完善，则需要太多的时间、资金，不利于企业的快速发展。在经济全球化时代，跨国公司为了降低成本，提高效率，都将充分利用外部资源作为自己的发展战略，建筑业也是这样。虚拟企业作为建筑企业改革发展的重要模式，是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求等目的。工程总承包项目要求在质量、成本、工期等方面均达到最优，这就要求总承包商与各专业
13、承包商及分包商做到同心协力，迅速沟通，在各种问题上保持高度一致，达到信息的高度共享。虚拟企业以网络信息技术为基础，共享人力、咨询信息和先进的技术等资源，完全可以满足上述要求。国际工程承包企业要实现虚拟经营需要做到以下几点：一是进行企业文化的整合和重塑，为虚拟经营创造意识条件；二是进行企业的信息化改造，使企业间的信息传递做到实时互动；三是精简管理组织机构，提高企业组织的柔性，保持自己的核心优势，通过互相合作，充分利用对方资源 3。除了作出正确的发展战略选择外，我国国际工程承包企业还必须加强自身核心业务能力的建设，以便缩短与国际知名建筑企业之间的差距，尽快进入国际竞争行列。三、加强业务层能力建设，
14、为构建企业核心竞争力打下坚实基础我国国际工程承包要立足国际竞争，在自身业务能力建设上需要进行如下几点提高：1.调整企业的组织结构国外大型建筑企业的总部大都采取事业部的组织形式，各事业部在组织结构上基本相同，大都设有项目控制部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等部门。我们也应该借鉴这种组织模式，通过调整组织结构，建立适应工程总承包的管理体制。2.大力提升企业的技术能力企业要实现业务的宽领域管理和项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理，不仅要有良好的组织审计和项目管理体制，还要有先进的项目管理技术和手段做支撑。而国内大部分施工总承包企业信息化程度较低的现状制约了总承包能力的培育。因此，企
15、业大力加强信息化建设，重点建设一个平台（网络平台） 、三大系统（工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统） ，以信息化建设促进企业综合管理水平的提高。3.完善基础工作，提高标准化进程开展工程总承包更为重视企业的总包协调和整合能力，对市场资源的掌握以及对分包单位的管理是工程总承包企业的核心能力。只有达到很高的标准化水平，才能保证企业高层能够进行有效的监控。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现，这是施工总承包企业开展工程总承包的必然选择。4.大力加强企业的风险防范、风险评估和风险抵御能力与施工总承包相比，工程总承包的风险大得多。因此，企业
16、必须大力强化工程总承包的项目风险预防，风险评估和抵御风险能力，通过在企业树立风险意识，加强企业员工对风险知识的学习，依靠法律抵御和防范风险等途径，积极采取对策，达到回避、减轻、分散工程总承包项目风险的目的。5.大力加强企业的人才队伍建设企业要加强员工的培训，使员工的专业结构和能力结构同企业组织相匹配。基于工程总承包宽泛的管理范畴要求，总承包企业最需要的是懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。这样的人必须使知识结构合理，具有某一专业领域的工程技术理论基础及实践经验，有管理学和经济学理论基础及较好的专业外语水平，并具有创新精神和独立分析、解决问题的能力。为了使企业有较高的市场竞争力，保证总
17、承包项目的成功，企业除了拥有一批咨询设计和施工方面的专家外，还需要其他管理人才，如工程总承包项目经理、合同管理专家、投标报价专家、物资管理专家、财务管理专家、融资专家等。企业要大力加强人才队伍的建设，完善人力资源管理体系，建立吸纳社会上优秀人才的机制，尽快形成用长期性激励办法留住人才的机制，为人才的发展提供一个良好的舞台，以适应企业大力开展工程总承包业务的需要 4。参 考 文 献1 郭富强 .适应时代要求，加快与国际接轨，提高建筑企业核心竞争力J. 施工企业管理，2003.（4）：2427.2 李华.柳传志：制定战略，中国企业的竞争力短板N. 中国经营报，2004.09.12 第三版3 郑磊.我国工程总承包企业发展的几个问题J. 建筑经济， 2004.（8）：1417.4 王德志.施工企业核心竞争力的培养J. 企业改革与管理， 2002 （7）：3234.作者简介：唐智明（1980） ，男，湖南长沙人，西安建筑科技大学硕士研究生，主要从事企业管理研究。
