1、一、 卓越绩效评价准则贯标学习江苏中天科技股份有限公司为追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进持续发展，自 2008 年 3 月份开始推进 GB/T19580卓越绩效评价准则 。公司推进卓越绩效评价准则之初，先后两次聘请资深评审老师进行大规模集中授课培训，参与学习的对象包括董事长、总经理、厂长、中层管理层、员工代表等近千人，从领导、战略、顾客与市场，资源，过程管理、测量、分析和改进以及结果等七个方面学习卓越绩效评价要求，为自我评价打下了理论基础。二、企业文化1.企业发展历程中天科技大致经历了四个发展时期，即，初创期（1992 年1999 年） ，跨越期（1999 年2002 年
2、） ，发展期（2002 年2012 年）和创新期（ 2012 年现在） 。中天科技发展历程见图 1-2。图 1-2 中天科技发展历程2.企业文化变革历程在各个发展阶段，中天科技企业文化提炼和总结小组根据各个阶段的发展战略需求、有条不紊的提炼、总结和推广企业文化，具体步骤、工作任务、运用方法见图 1-3。图 1-3 企业文化小组工作任务各个发展阶段逐步形成了丰富的文化积淀，在领导层的培育和倡导下，保持下来，日臻完善，并逐步明朗化。各个阶段沉淀的企业文化见表 1-1.表 1-1 公司企业文化变革历程发展阶段 各发展阶段主要产品、规模特点 企业文化理念初创期（1992 年-1999 年）秉承“以质立
3、足、以严治厂”理念，把产品质量放在首要位置，视质量为生命，向质量要效益，生产的光缆进入移动、联通、电信和军网系统，生产规模位列全国前三甲。以质立足 以严治厂跨越期（1999 年-2002 年）由通信领域跨入电网领域，生产电力光缆（OPGW），产能和销量均为全球第一，“价值创新”是主要文化特征。 价值创新发展期（2002 年-2012 年）2002 年 10 月 24 日月中天科技在上证所挂牌上市，坚持“精细制造”理念，无论规模数量，还是效益质量都得到了空前发展。通信光缆和电力光缆都向高端延伸，打造“光棒光纤光缆”和“合金铝杆特种导线智能电缆”两条完整的产业链，为全球客户提供高端产品和优质服务。
4、自主研发生产海底光缆、深海光缆和海底光电复合缆，在国内首家获得 UJ国际认证；并成功进入欧美市场，蓝海弄潮，引领行业。公司效益突破 100 亿元。精细制造创新期（2012 年- 现在）“精细制造，科技创新”推动管理上等级，运营上水平，发展上规模；面对中国经济进入“新常态”，中天高层领导审时度势，在“精细制造”的基础上，加上“科技创新”，产品技术自主创新、管理创制度创新、促使观念创新和全员创新，用创新驱动企业实现持续发展。使命：光电传输网联世界精细制造服务全球愿景：世界品牌，百年中天。价值观：精细制造3.构建公司文化理念的过程中天科技领导层有组织、有目的、有意识、有步骤地对企业生产实践、运营过程
5、中的经验教训，进行认真的分析、梳理、提炼、整合、甄别和遴选；同时发动全体员工积极参与、集思广益、建言献策，并在长期的生产实践中加以应用，从最初注重产品质量，到全员专注精细制造的营运质量，逐步形成了中天科技的使命、愿景、方针、精神和核心价值观等一系列文化理念。中天科技文化理念形成系统见图 1-4。图 1-4 中天科技文化系统- 理念文化公司基于日积月累的精细制造文化，形成中天科技理念文化，见图 1-5。图 1-5 公司理念文化公司对核心文化做提纲挈领的阐释见图 1-6。图 1-6 核心价值观阐释表- 制度文化为实现崇高的使命、愿景、价值观和战略发展，中天科技形成了一套具有共性和强有力的制度文化，
6、这些规范的管理制度，既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要载体，更是中天文化建设的重要内容，为提升企业的营运质量打下了坚实的基础。部分制度文化示例见图 1-7。图 1-7 部分文件、制度示例- 行为文化公司围绕核心价值观，维护顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、社会等方面利益明确了企业行为、模范人物行为、员工行为规范。公司行为层文化涉及企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动等是中天科技经营作风、精神面貌和人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。行为层文化示例见图 1-8。图 1-8 行为层文化示例- 形象文化公司的注册商标、厂房设计、厂服设计、产品宣传等有鲜明的
7、特色，是构成形象文化的重要内容。中天科技无论是国内还是海外所有的生产厂房外墙都刷有统一的蓝、黄、白三道色带，这是中天科技特有的 C I 形象设计。公司形象文化示例见图 1-9中天海缆立塔 中天光纤广告宣传 中天注册商标 中天海缆广告宣传图 1-9 公司形象文化示例4.使命、愿景、核心价值观的贯彻和影响公司围绕使命、愿景和核心价值观开展实践活动是加速员工和相关方了解、认同企业文化的有效途径。企业文化宣传途径见表 1-2 和图 1-10.表 1-2 企业文化宣传传播传播途径 对象 做法网站员工、顾客、供应商、合作伙伴社会、股东通过网站对员工、顾客、供应商、合作伙伴、社会相关者进行宣贯；通过内部网络
8、及操作系统对内部员工及子公司进行宣贯。宣传栏、看板、标语员工、顾客、供应商、合作伙伴所属工厂、公司均设立宣传栏，所有车间都有看板，在食堂餐厅、小礼堂等员工活动密集地方展示公司的文化。精神家园 员工、顾客、供应商、 合作伙伴、社会所属工厂、公司均建立了阅览室、企业宣传展厅、文体活动室向所有相关方宣传企业文化，由精神家园工程师组成小分队深入基层一线宣讲中天文化。形象宣传片 员工、顾客、供应商、 合作伙伴 通过闭路电视和投影仪，在重大场合对员工和客户进行宣传；将录制的公司形象宣传片光盘赠送给公司相关方。展会 顾客、社会 参加专业展会展示公司的产品、文化等。文化活动 员工、股东 通过举行体育运动会、迎
9、春联欢会、大学生入职报告会、文艺晚会、演讲比赛等文化活动，与员工沟通公司文化。会议表彰 员工定期召开总经理办公会、年度总结大会、月度总结会议、专题例会、管理评审会、部门会议、年终总结表彰大会、职工大会等，宣贯中天企业文化、卓越绩效的经营理念。培训 员工通过各工厂、子公司的能人讲堂、中天研究院大讲堂等场所，对新员工、技术人员和中高层管理人员进行培训，向公司各层级员工宣贯公司文化理念、发展方向。年庆 员工、顾客、供应商、 合作伙伴 举办年庆、节庆活动，宣传产品、技术、服务及发展趋向和理念。图 1- 10 中天文化传播5. 高层领导在践行企业文化方面的表率作用在中天文化建设的进程中，中天领导团队以其
10、深厚的文化底蕴和独特的管理智慧，从战略高度洞察到企业文化对公司科学发展的重要性，身体力行，追求卓越，积极宣传贯彻落实中天的使命、愿景、价值观，带动广大员工认同企业的核心价值，促进了中天文化在公司内外的传播推广，在员工心里生根发芽，开花结果。领导表率作用见表 1-3 和图 1-11.表 1-3 领导在价值观方面起的表率作用表率作用 具体示例领导者 高层领导亲自制定中天核心价值观，持续推进落实中天使命、愿景、价值观。宣传者1、总经理对全体班组长以上干部进行企业文化授课；2、深入班组一线参与核心价值观大讨论；3、公司领导通过多种途径向外界传播公司的文化理念；4、亲手题写“中天科技专注精细制造”的条幅
11、，为中天国际 、 中天光电 、 中天宽带等报刊杂志题名，连续多年为新进大学生和新员工宣讲中天文化。践行者1、总经理带头参加演讲、征文、文体等各项活动；2、高层领导推行质量责任制，对质量实施“一票否决”的考核制度；3、高层领导坚持参加质量例会，参与质量表彰活动，亲自参与质量改进活动；4、持续推进学习型企业创建，与干部、职工共同学习，分享学习成果；5、组织走访慰问困难职工、孤老、劳模先进；6、带头从事社会慈善等公益事业。图 1-11 高层领导参加企业文化活动三、战略为了实现使命和愿景，中天科技对战略管理极其重视，自 1992 年成立至今，其间根据公司的发展和定位，做了多次战略调整。从成长期的原始积
12、累，到成熟期的高端产品开发、产业结构调整再到现阶段的“ 精细制造、科技创新、走出去”战略，经历了十一五、十二五战略规划，目前，中天科技正致力于制定“十三五”规划和 2016 年度经营计划。4.2.1 提要经过多年的经验积累，公司高层梳理了战略管理过程（见图 2-1） ，围绕战略分析、战略制定、战略实施、战略控制四个步骤展开。图 2-1 战略管理过程4.2.2 战略制定4.2.2.1 提要公司立足“光电传输网联世界，精细制造服务全球”的使命和“世界品牌、百年中天”的愿景，在“自主创新、精益管理、优化资源、科学发展”的指导思路下，形成公司战略体系（见图 2-2）。使命愿景价值观图 2-2 中天科技
13、公司战略体系4.2.2.2 战略制定过程公司战略管理是一个连续管理、不断校准评估、阶段纠偏调整（一年一回顾）的 PDCA 循环过程。1. 成立战略管理委员会公司战略管理委员会由发展研究所牵头组建，由七大研究所、职能部门、生产管理委员会成员、子公司高层管理者、销售公司高层管理者以及外部战略咨询顾问组成。 中天科技战略管理实施办法中明确规定了战略管理委员会的组织架构和各成员职责权限。战略管理委员会的组织架构见图 2-3，职责权限见表 2-1。图 2-3 战略管理委员会的组织架构表 2-1 战略管理委员会成员职责权限战略管理委员会成员 主要职能发展研究所 牵头组织，统一领导董事会 集中讨论，最终决策
14、子公司高层管理生产管理委员会成员相关职能部门负责人销售公司高层管理综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。外部战略顾问或者行业专家如中科院、上缆所、武高所、南邮、兰交大等科研院所专家，三大运营商及国家电网等重大客户及关键供应商共同参与战略制定。2、确定战略制定流程战略制定由发展研究所统一领导，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种因素，采用分析讨论、汇报总结的形式，提出战略目标和战略发展草案。战略管理委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层会同行业协会以及知名咨询公司专家进行评审，最终确定
15、公司长短期战略目标和发展方案。3.设定战略规划时间区域为使战略能够有效统领各项计划，各项计划的完成能够有效地支撑战略，公司划定了战略制定过程的时间区间，长中短期战略时间区间设定见表 2-2。表 2-2 长短期战略时间区间设定时间区间 设定依据长期战略（五年） 根据国家十三五计划与通信、电力行业及新能源产业的五年计划对应。中期战略（三年） 与国家发展战略同步。短期战略（一年）有利于对市场变化、创新事件、资源状况变化做出快速反应。有利于及时监督、评估战略调整实施的步调和节奏。有利于扎实有效、步步为营地实现长期战略目标。战略管理委员会每年 10 月份组织制定公司 5 年滚动总体战略规划，12 月份制
16、定经营层战略、职能层战略及下一年度公司经营计划。5 年战略规划中明确公司的发展方向，同时制定各子项及重要项目计划，年度经营计划则根据 5 年规划逐项落实公司的各项战略举措，执行的结果作为下次战略制定的重要分析依据，战略的修订过程贯穿于整个战略执行区间，始终使战略与目标保持一致。这种长中短期计划区间的设计更好的平衡行业、市场和宏观环境的变化，保证战略决策的持续性和有效性。4.战略规划框架结构中天科技战略规划的内容由三个基本要素组成：方向和目标、约束和政策、计划和指标；同时，战略规划又是分层次的，在最高层、中层和基层中分别建立战略层、经营层或职能层和执行层战略规划。这九个要素构成了战略规划矩阵，也
17、就是战略规划的框架结构，如图 2-5所示。图 2-5 战略规划的框架结构中天科技战略规划总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这一点在“计划和指标”列中最为明显，这一列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由方向和目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。4.2.2.2 b)战略分析1、关键因素的识别及收集中天科技识别影响组织成功的关键因素并进行收集，详见表 2-3。表 23 战略分析要素及职责信息类别 主要方面 考虑的关键因素 责任部门 采集方式及来源政策与法律 国际国内宏观环境动态经济与生产、经营、发展直接相关的法律规定、经济和道德环境、风俗文化社会与文化就业观念、收入水平、人口和地理、年龄，社会、道德等方面的潜在风险，可持续发展的要求和相关因素战略委员会政府主管部门网站公布的政策和发展规划、统计数据，行业会议报告，行业网站信息、市场调研报告宏观环境技术 本行业、上下游行业有关新产品、新工艺、新技术的发展 七大研究院行业会议报告、交流研讨会、走访、标杆及竞争对手网站、行业杂志外部环境行业环境行业竞争强度 竞争环境及竞争能力 销售公司行业会议报告、交流研讨会、走访、标杆及竞争对手网站、行业杂志
