1、咨询客服部薪酬绩效管理制度1、目的及意义1.规范咨询客服的工作行为标准，建立良性的工作 导向，以确保达成工作结果；2.考核咨询客服的业绩达成，激励 员工创造更好的绩效；3. 建立良性的、简洁实效的薪酬 绩效管理体系，促 进管理的效率和 质量；4.建立良性的职级晋升、薪级 晋升机制，科学引 导员工在组织 内的职业生涯规划；2、适用范围咨询客服部所有人员三、薪酬结构由基础保障薪酬（岗位工资+岗位津贴）、绩效薪酬、提点薪酬等三部分构成第一部分：薪酬结构及运用1.试用期（考核期）员工1.1 在试用期内，给予咨询医生 岗位员工基础保障薪酬，不进行绩效考核和提点考核，以便于新员工在业务培训阶段能得到基本保
2、障。1.2 试用期咨询医生岗位员工的薪级构成及执行标准：薪级（职级） 岗位工资 岗位津贴 执行标准试用一级 1100 100 无相关工作经验但具备良好潜质试用二级 1100 200 有半年以上相关工作经验，潜 质良好试用三级 1100 400 有一年以上相关工作经验，潜 质优秀具体执行流程：1、 咨询客服部负责人初试后,根据任职执行标准，提出建议薪级；2、 行政人事部复试，根据任 职执行标准，确定薪 级；3、 行政人事部报总经理审批。1.3 试用期咨询管理岗位均从对应职级的见习职位薪级开始计薪，无团队提点薪酬。1.4 试用期咨询医生岗位转正考核的标准1.4.1 试用期 1-3 个月；1.4.2
3、 在试用期内，只要符合以下两个条件即可转正：1）考核期内来 诊率达到 10%；2）单月来诊量达到 25 个。若单月没有到达 25 个，从下月开始重新核算。三个月后仍然没达到转正条文件名 咨询客服部薪酬绩效管理制度 版次拟制 人力资源中心 审核 审批日期 日期 日期件者，不适合岗位要求，淘汰。1.5 试用期咨询管理岗位转正考核标准：1.51 咨询管理岗位试用期 2-3 个月；1.5.2 在试用期内每月度绩效考核结果必须达到合格级才能转正；单月绩效考核结果达到或超过优秀级，当月转正；连续两月 绩效考核结果达到或超过 达标级，从第三月开始 转正；单月绩效考核结果在合格级之下即淘汰。2.正式员工2.1
4、 员工转正后成为咨询医生， 进行绩效和提点考核，以更好的激励员工发挥专业技能、创造咨询业绩。2.2 员工转正后按照咨询医生薪酬标准执行：岗位工资+岗位津贴+绩效薪酬+提点薪酬（单列核算）基本工资薪级（职级）技术职称 岗位工资岗位津贴城市地域差异系数积分累积标准绩效薪酬绩效考核标准见习咨询医生 800 50 10积分 400 必须达到合格级初级咨询医生 850 100 20积分 500 必须达到合格级中级咨询医生 900 150 60积分 600 必须达到达标级副高级咨询医生 1000 200 80积分 800 必须达到优秀级正高级咨询医生 1200 400 100积分 1000 必须达到优秀级
5、咨询专家 1400 600 120积分 1200 必须达到卓越级具体执行流程： 1、 以 30（35）？个来诊/单位 =10 积分核算；薪级对应的积分标准、考核 标准都必须符合。2、 在咨询接诊时，低一级咨 询医生在确定患者需求明确但无法 继续引导时必须转移给上一级咨询医生，最终达成来诊，初接诊和确接诊按 1:3 分配提点薪酬。如未及时转接，一次扣罚 5 积分。3、年度积分兑奖：3.1 年度积分前三名，第一名奖 励年度积分奖 2000 元、第二名 1500 元，第三名奖励 1000 元；第四至第六名奖励 500 元；3.2 年度积分整体团队年度积分平均值，按 1 分=3 元核算 兑奖， 积分前
6、 6 名可重复连环兑奖；3.3 年度积分兑奖在次年的 2 月进行颁奖和总结，中途离 职 者积分自动清零。年度 积分最后 1 名淘汰。3.4 积分清零后职称的异动：年度积分在每年最后一天的 24：00 自动清零。原 对应的技 术职称在次年第一月的绩效考核结果达到相对应标准前提下保持，若没有达到相对应标准， 则从第一月开始自 动下调 1 个职称。绩效考核结果达到相对应职称标准时才恢复原职称；4.地区差异系数：分三类城市。一 类在基础工资基础上1.4 ； 二类 1.2 ；三类 1.0；四类 0.8一类：北上广深；二类：直销市、 单列市、 东部沿海经济开放城市；三 类：省会；四类：其余城市。具体城市类
7、别由人资中心和财务中心共同确定。5.薪级确定流程：达到标准后，部 门负责人提出申请，行政人事部审核，报总经理审批。Comment 微微微微1: 对管理人员而言是职位，技术人员是职称，意思一样。按照职位序列（管理还是销售） 、职级（经理还是总监） 、职等（是高级经理还是中级经理） ，以后的薪酬大框架基本上也可以按这个模式，即宽带薪酬管理办法。Comment 微微微微2: 目前，尚不太好确定管理宽度，因为没有非常确定的建制（编制）3、管理员工：岗位工资+管理津 贴+管理绩效+团队业绩提点基本工资薪级（职级）管理职位 岗位工资管理津贴管理绩效地域差异系数团队总提薪酬占比获取团队提成的前提条件见习组长
8、800400400咨询组长800 400 60010%见习主管1000 600 800中级主管1200 800 1000高级主管1400 1000 12008%？见习经理 160012001400中级经理180014001600高级经理2000160018006%？见习总监220018001800总监 2400200020004%1、团队月度业绩目标完成率90%，咨 询转化来诊率25% ，团队业绩 提点的 100%；2、团队业绩目标完成率80%，咨 询转化来诊率20% ，团队业绩 提点的 90%；3、团队业绩目标完成率70%，咨 询转化来诊率15% ，团队业绩 提点的 80%；4、团队业绩目标
9、完成率70%，咨询转化来诊率15%，团队业绩提点的 50%。具体执行流程：一、地区差异系数：分三类城市。一类在基础工资基础上1.4 ； 二类 1.2 ；三类 1.0；四类 0.8一类：北上广深；二类：直销市、 单列市、 东部沿海经济开放城市；三 类：省会；四类：其余城市。具体城市类别由人资中心和财务中心共同确定；二、新进咨询管理岗位员工均从 对应职级的见习职位开始 计薪。通 过试用期考核和绩效考核来进行薪级、管理职位的晋升。三、业绩数据以财务统计口径 为准。第二部分 绩效薪酬1.管理人员考核指标及考核运用1.1 量化指标（来源于数据中心）1.1.1 月度部门（组）来诊总量目标完成率（A)：月度
10、实际来诊总 量月度来诊目标总量100%1.1.1.1（A1)必达目 标值：完成率低于 90%该项不计分。1.1.1.2（A2)挑战值 ：以达成必达 值为 100%为基准，每超 过 1 个百分点加 2 分。1.1.3 月度部门（组）咨询转化来诊率（B）：本月实际来诊总量本月咨询总条数100%。1.1.5 月度有效预约率(C）：本月有效 预约总数本月咨询总 条数100%。1.1.7 本部门（组）月度推广任务量完成率（D ）：本部门（组）月度实际推广通过总数月度目标推广任务总数100%。1.1.8 团队低级错误率（E）（扣 罚 1 分/ 人/次，扣完为止）在咨询团队设置质检员岗位，担 负工作过程控制
11、、行 为矫正、数据统计分析、过程质量检验培训组织等职责，同时直接同 时向咨询最高级别管理者和数据中心 汇报工作。 团队规模小时由咨询员兼任，团队规模大时 以组为单位设置专门的质检岗 位和部门。1.1.8.1 错误信息： 错别字多导致信息不正确或不能理解；发错预约卡；给错医院电话；问候语错误；错误的医院名称、医生姓名；1.1.8.2 答非所问：咨询员的回答与患者的问题不一致；1.1.8.3 非文明用语：咨询过程中出现不文明或不礼貌、 语气粗暴等 语言；1.1.8.4 未经患者同意主观结束对话：患者还在咨询过程中，咨询员主观故意结束对话；1.1.8.5 随意抛号：在未明确患者的咨询意图和需求情况下
12、，就随意预约；1.1.8.6 专业错误：咨询过程中出现基本的医学常识错误。2.管理指标（来源于行政人事部）2.1 新员工培训考核通过率(F）：以月度为单位，考核通过人数本月新入职100%。2.2 组织培训学习的效果（G） ：每周 2 次，且每次主 题明确( 技能培训+心态培训)，分享交流。考核标准：课件报行政人事部备案审核、 获得半数成员认同（以培 训调查表为依据）。未达 标每次扣罚 2 分，扣完为止。2.3 团队满意度（H）：行政人事部从 团队建设与凝聚力、 团队培训与分享、相关联工作部门等三个维度进行满意度调查。(人事行政部列表问卷考核，最后得分权重=该项得分)3.管理人员的指标权重3.1
13、 量化指标占 70%3.2 管理指标占 30%4.考核指标运用（月度考核、单项 得分单项权重=单项得分）A来诊总量目标完成率A1 必达值A2 挑战值20%指标类别量化指标（70%）B咨询转化来诊率20%5.考核结果的运用5.1 绩效结果和绩效奖金的关联a、卓越级：98 分及以上，绩效奖金发放率 100%；b、优秀级：95 分及以上，绩效奖金发放率 95%；c、达标级：85 分分及以上，绩效奖金发放率 85%；d、合格级：75-84 分之间，绩效奖金发放率 50%；e、培训级：74 分以下，绩效奖金发放率为 05.2 绩效结果和行政奖惩的关联a、连续三个月 绩效考核结果达到或超过优秀级，基本工
14、资晋升 1 级：连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级基本工资晋升 1 级。可 连续晋级，每次 1 级；b、在职称评定职位晋升周期内，优先考虑绩效达到卓越级和优秀级的员工；c、考核结果为 培训级的员工，直接上级部门和行政人事部将 组织对其进行 1 周的技能和管理培训，考核合格后重新上岗 。第二次考核 结果仍是培训级 者，基本工资下调 1 级，职务撤消，根据公司需要重新合理安排工作岗位。（二）咨询医生的考核指标与考核运用1、医院分类及医院类别差异系数1.1 按照项目的地域因素、市场竞 争环境、 经营投入、医院（性质）品牌、专业优势等 5 个维度C有效预约率 10%分项指标 权重 分值 数据来源
15、备注D推广任务完成率10%量化指标（70%） E团队低级错误率10%F新员工培训考核通过率10%G培训学习的效果10%指标类别管理指标（30%）H团队满意度 10%考核级 审核最终得分结果运用 审批Comment 微微微微3: 医院评级涉及到整体运营的各个方面，从网络营销这边了解的信息有限，汪威林彭以及项目人员建议由经营中心来进行评级标准拟制，这样更接近我们想要的，时效也会缩短。形式和管理办法在附页，需要经营中心填空、分权重。将各经营医院分成 5 级。 （从 AAAAA级-A 级， 类别越大，差异系数越高）。 （附录：经营单位评级标准及管理办法）1.2 医院类别与差异系数：AAAAA类 医院差
16、异系数 1.0；AAAA类医院差异系数 1.1；由此类推直至 1.4。1.3 差异系数与绩效加分的关联绩效的最后得分=绩效总分 所在项目医院的差异系数。2.考核指标及权重2.1 量化指标（70%）2.1.1月度来诊目标完成率（A ）：每个月初项目负责人（监理）和咨询客服部负责人针对具体项目情况、医院类别因素、上月来诊完成情况等因素，制定每个咨询岗位本月的来诊目标，幷与咨询医生进行确定。A1 必达值：完成率低于 90%不计分。A2 挑战值：以达成必达值为 100%为基准，每超 过 1 个百分点加 2 分。 2.1.3个人月度咨询转化来诊率（B）：本月实际来诊总量本月咨询总条数100%。2.1.4
17、个人日平均咨询转化来诊率（C）：（本月实际来诊总量30）（本月有效咨询总条数30）100%。2.1.6个人月度有效预约率（D ）：本月个人有效预约总数本月咨询总条数100%。2.1.8个人日平均有效预约率（E）：个人日有效预约数个人日咨询总条数100%。2.1.10日平均推广任务量完成率（F）：每日实际推广通过总数每日目标推广任务总数100%。3.2 行为（过程）指标（30%）3.2.1低级错误行为控制（G）：（ 1 分/次，扣完 为止）3.2.1.1错误信息： 错别字多导致信息不正确或不能理解；发错预约卡；给错医院电话；问候语错误；错误的医院名称、医生姓名；3.2.1.2答非所问：咨询员的回
18、答与患者的问题不一致；3.2.1.3非文明用语：咨询过程中出现不文明或不礼貌、 语气粗暴等 语言；3.2.1.4未经患者同意主观结束对话：患者还在咨询过程中，咨询员主观故意结束对话；3.2.1.5随意抛号：在未明确患者的咨询意图和需求情况下，就随意预约；3.2.1.6专业错误：咨询过程中出现基本的医学常识错误。3.2.2 单日咨询条数（H）：单日咨 询条数大于或等于 50,该项满分。未达到不计分。3.2.3 咨询之星（I）：加分项）(数据中心统计结果）：日咨询之星 加 1 分、周咨询之星加 4 分、月咨询之星加 10 分。4、考核指标运用（月度考核、单项得分单项权重=单项得分）分项指标 权重（
19、分值）得分 数据来源 备注指标类别量化指标（70%）量化指标（70%）A来诊目标完成率A1A220%5、绩效结果运用（月度绩效奖 金 400）5.1 绩效结果与绩效奖金的关联a、卓越级：98 分及以上，绩效奖金发放率 100%；b、优秀级：95 分及以上，绩效奖金发放率 95%；c、达标级：85 分分及以上，绩效奖金发放率 85%；d、合格级：75-84 分之间，绩效奖金发放率 50%；e、培训级：74 分以下，绩效奖金发放率为 0.5.2 绩效结果和行政奖惩的关联a、连续三个月 绩效考核结果达到或超过优秀级，基本工 资 晋升 1 级：连续两个月绩效考核结果达到或超过卓越级，基本工 资晋升 1
20、 级。可 连续晋级，每次 1 级；B个人月度咨询来诊率20%C日平均咨询来诊率10%D月度有效预约率10%E日平均有效预约率 5%F日推广完成率 5%G低级错误统计15%H单日咨询条数15%行为指标（30%）I加分项：咨询之星最终得分 考核级 审核结果运用 审批Comment 微微微微4: 主要是解决网络咨询的医院差异 ，其他销售形式差异不大b、在职称评定职位晋升周期内，优先考虑绩效达到卓越级 和优秀级的员工；c、考核结果为 培训级的员工，直接上级部门和行政人事部将 组织对其进行 1 周的技能和管理培训，考核合格后重新上岗 。第二次考核 结果仍是培训级 者，基本工资下调 1 级，职务撤消，根据
21、公司需要重新合理安排工作岗位。第三部分 提点薪酬1. 网络组提点：按对应的医院分类，具体到医院、科室。(最终提成要乘以医院分级系数)提成方式 医院类别医院名称 本市 外市外省 来诊提成 手术提成AAAAA1.0上海徐浦中 医院1.2 1.4AAAA1.1上海沪申五官科医院耳鼻喉科1.2 1.4AAA1.2上海沪申五官科医院眼科1.2 1.4AA1.3西安中大耳鼻喉医院1.2 1.4A1.4苏州北兵营医院1.2 1.41-10个来诊为：20元/人；以 10 个作为基础，每超出 10 人，超出部分以 10 元递增；以此类推，最高封顶 80 元。10/人2.电话组（含 qq）提点2.1 回访来诊以
22、10 人为基准，单 价为 20 元；每超出 10 人，超出部分以 10 元递增；以此类推，最高封顶 60元，见 表如下：人数 10*20 10*30 10*40 10*50 10*60 10*60 10*60 合计10 人 200 20020 人 200 300 50030 人 200 300 400 90040 人 200 300 400 500 140050 人 200 300 400 500 600 200060 人 200 300 400 500 600 600 260070 人 200 300 400 500 600 600 600 32002.2电话咨询来诊以 40 人作为基础，单
23、价为 15 元；41-60 人，单价递增 5 元；61 人以上单价递增 10 元，最高封顶 30 元，见表如下：人数 40*15 41*60 61 人以上*30 合计40 人 600 60060 人 600 400 100061 人以上 600 400 1000 以上2.3 企业 QQ 以 5 人作为基础，单价为 40 元；每超出 5 人，超出部分以 10 递增，以此类推，最高封 顶 60 元，见表如下：人数 5*40 5*50 5*60 5*60 合计5 人 200 20010 人 200 250 45015 人 200 250 300 75020 人 200 250 300 300 105
24、02.4 活动再回访来诊按 60 元/个，则 按原来核算不变。 第四部分 制订和解释1. 本薪酬绩效管理制度由集团人力资源中心制订，解 释权归 属人资中心。2. 本薪酬管理制度就具体事项可三个月调整一次。附录：经营单位评级标准及管理办法Comment 微微微微5: 从内部驱动和外部竞争力六大关键属性，属性由 3-5个决定性因素决定属性程度。要做的是，将属性的关键性因素量化幷程度化、层次化）关于经营单位分类及评级标准的管理办法一、目的经营单位评级标准是集团经营与营销服务中心对各经营点进行投资管理、经营管理、绩效业绩管理的客观依据之一，也方便经营中心充分利用市场、技术等资源，不断提高经营效益，达成经营目的。 二、适用范围本制度适用于集团的经营及合作的单位。三、职责经营与营销服务中心负责经营单位评级标准的拟制与报审；财务审计中心进行初审；集团总办、董事会审批。四、内容4.1 经营单位评级标准经营单位评级标准属性分类关键属性 关键指标及权重 评分细则指标对应分值 分值医院所享受的政策优惠（医保、社保、农保等）所获国家荣誉、称号、牌匾（特殊称号或荣誉）主任医师、副主任医师、主治医师数量较多；医院的硬件及专家资质水平和职称医院的位置以及交通情况医 院 优 势（30）医院的环境、服务水平及人员素质内部驱动力(40%)医院 病种限制医院没有病种限制，在耳鼻喉领域类具备顶尖的技术水平
