1、品牌部绩效考核管理制度一、 总则目的：1. 客观、公正地评价部门各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；2. 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；3. 规范绩效管理流程，使其制度化、标准化；4. 推广在绩效考核方面先进部门的经验，在部门内形成注重考核的良好氛围。二、 绩效考核的实施(一) 考核对象本制度的考核对象为品牌部全体员工，但以下人员不包括在内：1. 因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足 50%的员工；2. 试用期员工、实习人员。(二) 考核项目1、 对员工的绩效考核包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。2、 业绩考核是对员工的
2、工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 （请各部在员工考核表的基础上进行完善和调整）3、 行为考核是对员工的工作过程进行评估，是部门发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等。(三) 考核频率1. 各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。2. 各部门于次月的月初（3 日以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报品牌总监。具体表格见附件。三、 绩效沟通(一) 绩效计划绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下：1. 一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定
3、，形成部门员工考核表 ；2. 普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成部门员工考核表 ；3. 各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的各部门月度考核表 ；也包括品牌部月度考核会形成的各部门月度工作重点等。4. 各部门的绩效计划形成后，请报品牌总监备案，由总监审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报品牌总监备案。(二) 业绩辅导（面谈）绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下：1. 了解员工的工作进展情况
4、；2. 了解员工所遇到的困难；3. 帮助员工清除工作的困难；4. 提供必要的领导支持和帮助。四、 实施考核(一) 做好绩效记录员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。(二) 各级员工的考核各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。1. 业绩及行为考核的分配权重企划部门的业绩考核分权重为 60%，行为考核分权重为 40%。品牌总监对市场部人员的评分：业绩考核分权重为 70%，行为考核分权重为 30%；管理人员业绩考核分权重为 80%，行为评估分权重为 20%；员工考核分配权重管理层 市场部 企划部业绩
5、考核权重 80% 70% 60%行为考核权重 20% 30% 40%2. 考核方式采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下：各部门一线员工的考核分值（百分制） ，直接主管评分占 90 %，个人评分占 10%。各部门管理人员的考核分值（百分制） ，部门评分占 90 %，个人评分占 10%。各部门负责人的考核分值（百分制） ，公司评分占 90 %，部门内管理人员评分占 10%。(三) 最终考核结果的反馈将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建议）2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。五、 绩效考
6、核结果管理(一) 考核资料的保管：1. 各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度考核表（纸质文档）由各部门自行留存。2. 各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各品牌总监助理统一保管。3. 除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。4. 任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。5. 各部门员工月度考核分值在公告栏上进行公示。(二) 考评等级和考评等级分布1. 考评等级分为四等：S、A 、B 、C 。2. 考评等级分布分两种情况：行为考核不作分布上的要求，业
7、绩考核按正态分布要求进行。3. 与考评等级相对应的评分以及考评等级分布。如下表所示：等级 评语的意义 评 分 说 明S 优秀 90 分以上 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的高度评价A 良好 75 分89 分 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评B 尚可 60 分74 分 工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质
8、量等工作标准C 需改进 50 分59 分 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准D 不称职 50 分以下 工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准(三) 考核结果应用：1. S 级： 90 分以上增发绩效工资（奖金）的 20%,若连续三次考核均为 S 级，可考虑职位晋升；2. A 级： 75-89 分保持原绩效工资不变，可提供学习的机会，以期更进一步表现。3. B 级： 60-74 分扣除绩效工资的 20%，加强培训；若连续
9、两次考核均为 B 级，考虑调岗降职4. C 级：50-59 分以下扣除绩效工资的 50%，需考虑换岗或降职，若连续两次考核均为 C 级，考虑辞退；5. D 级：50 分（不含）以下扣除绩效工资的 100%，需考虑辞退，若连续两次考核均为 D 级则直接辞退；6. 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报品牌总监，品牌总监根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。7. 考核结果作为岗位晋升、调薪等人事决策的参考。8. 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入增发额度当月按实际所得发放（增发部分扣税）。每月员工考核挂钩
10、收入扣除额度当月扣除。六、 绩效管理责权分工(一) 各部门职责：确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。(二) 考核人职责：考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。七、 解释与生效(一) 本制度的解释、
11、修订、废止权归属公司行政部。(二) 本制度自发布之日起生效。评分汇总表月份： 考核时间：自我评分 直接主管评分序号姓名权重（10%） 权重（90%）部门汇总评分部门最终总评分备注1234567891011121314151617181920212223242526员工行为评估表被评估人：职位评估人：评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望合作精神（5 分）5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）团队合作（10 分） 关心他人（5 分）5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）沟通态度（5 分）5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）沟通效果（3
12、 分）5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）协作、沟通 （10 分）联系方便（2 分）5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）积极性（10 分） 5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）责任心（10 分） 5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）工作态度（30 分）纪律性（10 分） 5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）客户服务导向（20 分）服务态度（20 分） 5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）服从
13、流程（10 分） 流程遵守（10 分） 5（ ）4（ ） 3 （ ） 2（ ）1（ ）行为评估总得分：注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报行政部备案。一线员工行为评估标准团队合作1 2 3 4 5合作精神不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围1 2 3 4 5关心他人不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关
14、心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决能关心他人，体谅他人，领会他人的请求， 大多数情况下能帮助解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决协作沟通1 2 3 4 5沟通态度态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多。能主动与他人进行沟通，有时表现出不耐烦的情绪能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系无论是面对何人何事，都能本着解决问题和对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处。沟通1 2 3 4 5效果含糊其词，意图不明，不易明白和理
15、解，反复效果后仍无见效不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通简明扼要，具有出色的语言技巧，易于理解，不需要再次沟通1 2 3 4 5联系方便多数情况下不能通过各种通讯工具与他人保持联系，经常联系不到本人基本上能通过各种通讯工具与他人保持联系，有时联系不到本人基本上通过能与他人保持联系，有时需要经过几种途径方能联系到本人多数情况下能通过E-mail、电话等方式与他人保持联系，能比较方便地联系到本人能通过公司 E-mail、电话等各种通讯工具，与他人保持顺畅的联系，随时都能方便地联系到本人分析
16、、回顾与总结1 2 3 4 5分析回顾总结经提醒和指导后，仍不对所做的工作进行回顾，只罗列具体工作任务，没有进行任何的总结和分析。很少回顾过去的工作，对所做的事情不能较好地进行总结和分析。多数情况下能按要求对过去一段时间的工作进行回顾和分析，但总结和概括的能力还需提高。经常能对做过的事情进行回顾和分析，能对具体工作内容进行总结。无论何时都能对所做的工作进行回顾，分析和总结，善于对所做的工作进行概括性的描述。1 2 3 4 5学习创新不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神业务学习存在应付现象，按步就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法能学习新业务
17、，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有创新意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，有良好的创新精神工作态度 1 2 3 4 5积极性工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促有一定的工作主动性和热情，偶尔需要督促，很少提出工作改进想法/措施，对交办的临时工作有推脱的现象。主动性和热情较高，不需要督促，对临时交办的工作基本上能够承担并完成。工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法和改进措施，积极承担力所能及的临时工作。对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外
18、之事都能积极主动去做1 2 3 4 5责任感责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象， 偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。责任心尚可，能如期完成任务，交互工作时偶尔需要一点提醒，不推诿责任和损害团队利益。具责任心，能顺利完成任务，可以交互工作，乐意承担工作失误责任，不损害团队利益。责任心强，能彻底完成任务，可以放心交互工作，勇于承担自己的工作失误责任，维护团队利益。1 2 3 4 5纪律性经常违反公司的各项管理制度，目中无“法” 。违反公司制度和规定的情况较多，至少有5 次以上的违纪行为，对他人的提醒不
19、太在乎多数情况下能遵守各项制度和规定，有 3 次以上的违纪行为，经提醒后仍有发生能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，有一、两次的违纪记录，经提醒后不再重复发生能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，从不违反纪律客户服务导向（含内外部客户）1 2 3 4 5服务态度以“我”为中心开展工作，脱离客户，粗暴对待客户的需求，严重损害公司/部门形象。与客户的关系不够融洽，客户投诉率较高，导致公司或部门形象受损基本上能以“客户为中心” ，对客户的需求能进行一定的分析和理解，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立和巩固。大部分工作能体现以“客户为中心” ，对客户的需求比较清楚，但在
20、解决方案上不够理想，对长久客户关系的建立造成一定影响在工作中处处体现以“客户为中心” ，积极主动接近客户，对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案，能与客户友好相处，并致力于建立长期的伙伴关系。服从流程1 2 3 4 5流程遵守无视公司流程，我行我素，严重违反工作流程的要求多数情况下不按公司流程行事，影响较坏工作中基本上能遵守规定的流程，有时比较固执己见，不愿改正。能按照规定的流程做事，偶尔有违反流程的事件发生，指出后能立刻改正。严格按照规定的流程做事，从无发生违反流程的事件发生，并能够从实际出发，积极参与改进工作。管理人员行为评估表被评估人：职位评估人：评估日期： 各要素及总分评 估 等 级
21、（ 请 依 据 行 为 评 估 标 准 ！）主管意见和期望合作精神（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）关心他人（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）团队合作（20 分）激励他人（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）协作、沟通（20 分） 沟通效果（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）联系方便（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）系统思考（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（
22、）3 （ ） 2（ ）1（ ）积极性（6 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）工作态度（20 分）纪律性（4 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户服务导向（10 分）客户信息管理（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）文档（5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）工作流程（10 分）流程遵守（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）行为评估总得分：注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报行政部备案。管理人员行为评估标准团队合作 1 2 3 4 5合作精神不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围关心他人1 2 3 4 5
