1、长春工业大学 杨刚 整理2008-12-100SWOT 分析模型 .3SCOR 模型 .7SFO 模型 .14SCP 分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构- 行为-绩效模型) .16安索夫矩阵 .19三维商业定义（Three Dimensional Business Definition ） .20ADL 矩阵 .22安迪格鲁夫的六力分析模型 .24标杆分析 .25SERVQUAL 模型 .28鱼骨图(Cause 然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会
2、使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师” ；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“
3、不会做生意的推销员” 。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 长春工业大学 杨刚 整理2008-12-105波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT 分析步骤 1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确
4、认企业的关键能力和关键限制。 4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在 SWOT 分析图上定位 长春工业大学 杨刚 整理2008-12-106或者用 SWOT 分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 6、 战略分析 举一个科尔尼 SWOT 分析得出战略的例子。 长春工业大学 杨刚 整理2008-12-107成功应用 SWOT 分析法的简单规则进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观
5、的认识； 进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。 进行 SWOT 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持 SWOT 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT 分析法因人而异。 一旦使用 SWOT 分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT 分析法可与PEST analysis 和 Porters Five-Forces analysis 等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT 分析法是因为它的易学性与易用性。运用 SWOT 分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中
6、去，很容易操作。 SWOT 模型的局限性 与很多其他的战略模型一样，SWOT 模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT 分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略
7、目标。 在运用 SWOT 分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT 法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT 分析法得到解决。SCOR 模型供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称 SCOR 模型)是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996 年春，两个位于美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Tod
8、d & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR 是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR 使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR 不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR
9、 模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 SCOR( 供应链运作参考 )模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR 是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR 帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR 用于描述、量度、评价供应链配置：规范的 SCOR 流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的 SCOR 尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比 较；供应链
10、配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。 长春工业大学 杨刚 整理2008-12-108SCOR 的涵盖范围 SCOR 包括: 所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。 所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 SCOR 不试图描述以下每一个商业流程或活动: 销售和市场（需求的产生） 技术研究开发 产品开发 一些关于货物运送后技术支持的元素 SCOR 呈现但并不清楚定义: 培训 质量 信息技术管理 行政(非供应链管理) SCOR 模型结构 SC
11、OR 模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在 SCOR 模型中。 SCOR 模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver) 和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层 SCOR 模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策： SCOR 模型建立在 5 个不同的管理流程之上 长春工业大学 杨刚 整理2008-12-10
12、9计划 需求/供应计划 评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。 制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 采购 寻找供应商/物料收取 获得、接收、检验、拒收与发送物料 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理 原材料仓库管理 原材料运送和安装管理 运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 采购支持业务 采购业务规则管理、原材料存货管理 生产 生产运作 申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。 工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理 在制品运输 生产支持业务 制造业务规格管理、在制品库存管理 配送 订单管理 订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等 产品库存管理
