1、1大腾煤炭设计院针对 360 测评风波的解决办法 一、背景介绍大腾煤炭设计院有限公司从国企改制为民营股份制企业，业绩稳步增长。同时，企业面临着一批中层干部临近退休年龄造成公司干部缺口高达 30%-40%的不利局面，总经理谢涛十分重视在公司建立干部储备体系，支持人力资源总监于小溪与专业咨询公司实施 360 度测评以选拔人才。但测评结果出来后，整个公司却陷入巨大的混乱。为公司做出巨大贡献的 H 项目组组长曹秋林觉得自己深受其害，心里十分不满，甚至萌生跳槽的想法。不仅如此，几乎所有的所长都去谢涛和于小溪那里告状。一时间 360 测评弄得公司人心涣散、士气低落、互相猜忌。二、360 介绍360 度测评
2、作是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下级三个方面进行全方位的评价，将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，较为全面地了解被评价者的行为表现。360 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高员工的工作满意度。 1、优点：（1）打破由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的
3、看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。2、缺点：（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多2人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者存在的问题三、存在的问题1、欠缺公司文化。大腾煤炭设计院有限公司作为一家刚刚从国企改制而来的民营企业，
4、其本身带有的企业文化就还深深受到前国有体制影响，特别是公司内部的一些领军人物和技术骨干还都是以前国有体制过度而来的人物，他们本身所带有的那种文化气息短时间内很难消除。归根究底企业的文化才是一个企业长期生存下去的保障，大腾作为一家新生儿，他们的企业文化还显得太稚嫩或者说根本就没形成企业的文化，一味的从制度上变革，只会让老员工觉得不理解不适应，让新员工觉得不伦不类。 2、机械化操作，没有创新。HR 一味的照搬国外的经验，没有对本公司的实际情况作出判断，也没有作出更符合中国的企业文化以及本公司的实际情况相符的改进；这样就造成了大家在执行上的不积极，而且没有有效地针对公司自身情况作出解决。步子迈的有些
5、偏，做法有些冒进。 3、测评目标设置错误。员工们的理解是其本意是为了选拔干部梯队，所以会有选秀之说，还要讲究“潜规则”。4、测评前缺乏充分培训。1）认为测评就是提意见，批判，想到的是忽悠，摸老虎屁股，秋后算账等词汇；2）上级给下属直接做测评反馈，钟一凡第一句话就是“很遗憾，秋林，你这次不能入选第一、第二梯队了。”，在遇到负面情绪反抗时候显得很“无力” 3）被评估人把测评当做“杀人游戏”而不是帮助他的工具，当得到地评估时的反应竟然是“倒霉”、“暗算”、“不再卖命”和“由他们好看”。 5、测评反馈方式错误。第三梯队是最容易造成问题的反而让没接受过培训的直接上司给予反馈，效果非常糟糕。被评估者“惊愕
6、不已”“又气又恼”“摔门而去”，这完全没有达到 360 度测评目的，原目的是为了激励员工，借此机会传递新的公司文化，给员工积极指导帮助他发展。36、测评标准不清晰。1）钟一凡作为上级看到结果后很惊讶，没有想到测评分数这么低 2）曹秋林也没有理解什么叫“贡献不够”、“领导力差”、“沟通不好”，把评分低等同于别人想除掉他，而不是帮助他看到盲点不足 3）细化而具体的测评标准能够便于评估者理解，对被评估人做出客观公正的基于事实的评价。7、测评模型准备不充分。1） 360 度测评上马仓促，在公司决定要建立干部储备体系后，于小溪仅用 3 天时间就向谢总提出 360 度测评系统的绩效考核方法，而且很快得到同
7、意并立即着手启动，这说明没有充分考虑到本公司实际情况和不了解绩效考核方式的多样性。2）正式测评前没有充分听取各方意见，达成真正意义上的共识，当管理会上部门头儿纷纷表示疑虑的时候，HR 没有及时作出判断来调整测评，而是在得到领导支持后，即使有争议，但也达成了“共识”。这也体现了公司的文化不像于小溪所认为的这些年变得更加开放也更加坦诚，群众基础并不牢固。3）没有做测评可能产生的问题进行预测，也就是针对可能出现的各种人员反映有预案。4）事先没有对全体员工做充分的项目介绍和召开动员大会，导致消息捕风捉影，气氛诡异。8、测评中缺乏指导和监督。出现某所所长要求大家给自己人都打高分现象，这违背了测评的初衷，
8、起不到选拔人才的作用，误导了上级判断，还会对公司长远发展造成不利影响。9、沟通不足，没有过程监控。推广过程中，作为测评总牵头人的于小溪没有重视大家提出来的问题，没有及时作出调整。四、解决方法1、重新确定评估目的。立即澄清本次 360 度评估是进行人员发展、领导力开发而设的长效机制，不是突击测评后立即提拔干部，更不是简单的绩效考核，今后会每年定期举行 360 度测评，公司目的是建立长期的人员能力发展计划，而选拔领导干部的标准是成熟一个提拔一个，HR 会对有需要提升的优秀候选人提供进一步培训的机会，帮助他认清发展方向，做好长远发展规划。2、加大宣传工作，继续执行 360 度测评。让现有的各中高层干
9、部尽快认识到 360 度测评所能带来的好处，认真解答他们所提出的问题，尽量根据他们所提出的问题改进 360 度测评不适应本公司的地方。可以把 360 度测评细分为几4项获胜条件，使得大家尽可能的接受。3、建立员工价值观与企业偕同发展的战略。大腾煤炭设计院应该将其要求的储备干部选拔标准转化为人才发展能力标准，与它的企业战略需求相结合，正好借此次测评机会将企业未来需要的文化和价值观注入，让这些国企体制下的员工意识到，公司和个人的发展未来需要的这样的素质和技能，再根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。4、进行小规模试测。在进行更大规模的测试前，举行小规模或者模拟的试测。根据反馈，
10、来进行修订调整，这个测试不仅是对测试工具本身可靠性的试测，更是对公司现行体制下，能否带来预期效果的试测。5、加强监控作答过程。了解作答进度，给与及时指导，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。6、 多方位加强保密措施。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通，需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。因此，企业可借助各种方式进行保密工作，如：活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。7、强化反馈过程。将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。也是最终能否
11、起到激励员工，增强凝聚力，传递企业价值观的关键步骤！建议不要让直属领导给予反馈，因为该企业既往体制使它没有现代企业下的开放，公开的文化，而上级也没有经过全面的培训，可以请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，外部专家或顾问也容易形成一种“安全”的氛围，有利于与受评者深入交流，冷静的接受客观评价。 8、及时跟进。HR 要在测评结束后立即采取实际行动，着手在员工职业生涯规划，人才能力发展上提供必要的培训支持，让每个人看到这次测评的真实目的和测评后被评选人确实能够获得辅导帮助，从而对测评产生信任感，也让各研究所领导真切感受到 HR 部门确实在帮助自己团队建设，提升人员能力，同时公司其他员工看到测评是能够给被评员工带来发展的，从而真心拥护测评，也会对下次测评给予积极评价。59、坚决推行测评结果。不可否认的是，这样做会损失些人才，但是如果能够认真的执行下去的话，它所带来的收益却是不可估量的，这一测评机制如果能在大腾植根发展，那么可以预知的未来，大量的外来人才的进入，必定会使得公司更加有活力，更加有发展的存活。
