1、如何做好绩效管理一、 通过调查分析，思考清楚以下 6 个问题。1、你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？3、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？4、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？ 6、绩效管理的软环境怎么样？二、做好绩效管理前期的宣传工作。1、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法 。使管理者与员工明白，绩效管理不是发给学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是
2、很好的管理工具，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工。公司要实施绩效管理就要有魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展，才能不流于形式。 2、加强对管理者的绩效文化的培训教育。给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并进行项目的可行性调研。 3、把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文
3、化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。 4、在公司成立绩效管理项目领导小组， “一把手”挂帅，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目来做。实行“一把手 ”和各部门经理责任制，分工明确，角色清楚，按照项目管理的要求，订立长期目标和近期工作计划，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施。三、 设计科学合理的绩效管理体系绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。1、准备阶段1）明确绩效管理涉及的五类人：考评者、本人、同事、下级和企业外部人员。2）绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：
4、管理成本、工作实用性和工作适用性。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述情况都存在，应采用两类或其中一类；上述情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向法。3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系。4）对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定。2、实施阶段1）收集信息与资料积累。2）收集要求：以文字的形式证明；尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。3）绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划、加强监督、及时指导
5、。（3、考评阶段1）提高绩效考评的准确性。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；程序不合理、不完善；政治性考虑；资料数据不准确。2）包装绩效考评的公正性。人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统（监督、对策、复查和仲裁） ；员工的、申诉系统（发表意见、约束和减少矛盾） 。3）考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。绩效面谈一览表准备工作 1. 拟定面谈计划：提前 1-2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明面谈的内容、会见时间和地点，应准备的各种原始记录资料2. 收集各种与绩效有关的信息资料提高
6、绩效面谈有效性采取有效的信息反馈方式，有效的绩效反馈应达到以下要求：具有针对性具有真实性具有及时性具有主动性 具有能动性绩效面谈种类 绩效计划面谈：在绩效管理初期绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中绩效考评面谈：在绩效管理末期：回顾、总结、评估绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后、结果反馈4）考评表格的再检查：考评指标相关性、准确性和简易程度的检验。5）考评方法的再审核。4、总结阶段1）绩效诊断的主要内容：对企业绩效管理制度的诊断；对绩效管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断；2）各个单位的主管应当履行的重要职责：召
7、开月度或季度绩效管理的总结会；召开年度绩效管理总结会。3）在总结阶段要完成的工作：各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈的记录在内的各种相关表格资料的说明） ；针对绩效诊断所揭示出来的各种设计企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁以补充调整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础山，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。5、 应用开发阶段从以下几个方面入手：1） 考评者绩效管理能力开发；2） 被考评者职业技能的开发；3） 绩效管理的系统开发；4）
8、 企业组织的绩效开发。四、 确立绩效管理与激励机制挂钩，并落实到实处。在 绩 效 管 理 模 型 中 ， 激 励 效 应 起 着 非 常 重 要 的 作 用 ， 激 励 效 应 取决 于 目 标 效 价 和 期 望 值 的 乘 积 。 目 标 效 价 指 的 是 目 标 达 成 所 获 得的 奖 励 对 个 体 的 激 励 程 度 或 者 目 标 未 达 成 对 个 体 的 惩 罚 程 度 ； 期望 值 指 的 是 个 体 达 成 目 标 的 可 能 性 与 组 织 承 诺 兑 现 奖 励 或 惩 罚 的可 能 性 ， 只 有 这 两 个 方 面 可 能 性 都 非 常 大 ， 期 望 值 才
9、 足 够 高 。 在这 里 以 下 几 个 方 面 是 非 常 关 键 的 。 第 一 、 激 励 内 容 和 激 励 方 式 要 恰 当 。 从 我 国 目 前 社 会 发 展 阶 段 以 及 人 民 生 活 水 平 来 看 ， 高 层 次 的精 神 需 求 固 然 重 要 ， 但 满 足 人 民 群 众 基 本 生 活 的 较 低 层 次 需 求 是目 前 乃 至 将 来 一 段 时 间 内 企 业 管 理 者 最 应 关 注 的 需 求 ； 在 激 励 方式 上 要 以 正 激 励 为 主 ， 同 时 不 能 忽 视 负 激 励 在 某 些 方 面 的 作 用 。绩 效 管 理 提 升
10、的 机 制 在 于 激 励 约 束 的 平 衡 ， 以 Y 理 论 假 设 为 前 提， 主 张 员 工 自 我 管 理 和 自 我 控 制 的 管 理 方 式 ， 在 很 多 企 业 目 前 还是 不 行 的 ， 要 加 强 绩 效 考 核 评 估 工 作 ， 对 业 绩 优 异 者 进 行 奖 励 ，对 业 绩 低 下 者 进 行 一 定 程 度 的 鞭 策 还 是 非 常 必 要 的 。 只 有 激 励内 容 和 激 励 方 式 都 恰 当 的 情 形 下 ， 目 标 效 价 才 会 有 较 高 值 。 第 二 、 员 工 绩 效 目 标 要 合 理 可 行 。 给 员 工 制 定 的
11、绩 效 目 标 不 能 过 高 也 不 能 过 低 ， 过 高 的 绩 效 目标 使 员 工 丧 失 信 心 ， 那 么 再 强 的 激 励 也 会 大 大 降 低 效 用 ， 因 此 制定 绩 效 目 标 时 要 对 外 部 环 境 做 充 分 的 估 计 ， 对 内 部 资 源 条 件 做 详细 的 分 析 ， 结 合 员 工 技 能 水 平 制 定 合 理 可 行 的 绩 效 目 标 ， 这 样 才可 能 对 员 工 有 激 励 作 用 。 第 三 、 管 理 者 要 注 意 维 护 组 织 信 用 在 对 员 工 的 奖 励 惩 罚 方 面 ， 企 业 一 定 要 注 意 组 织 信
12、用 ， 如 果承 诺 的 奖 惩 不 能 兑 现 会 使 员 工 认 为 ， 即 使 完 成 了 目 标 组 织 也 不 会给 与 奖 励 ， 即 使 没 有 完 成 目 标 或 者 出 现 工 作 重 大 失 误 ， 组 织 也 不会 给 与 惩 罚 。 企 业 员 工 如 果 有 这 样 的 思 想 意 识 ， 说 明 企 业 的 组 织信 用 出 现 了 问 题 。 因 此 作 为 企 业 管 理 者 ， 一 定 要 重 视 组 织 的 信 用， 做 到 “言 必 行 ， 行 必 果 ”， 树 立 良 好 的 组 织 信 誉 ， 这 样 员 工 才 会为 组 织 的 目 标 实 现 ， 为 个 人 目 标 的 实 现 而 竭 尽 全 力 。
