1、1对外经济贸易大学汕头函授站1112（二） 管理学原理作业一函授站 汕头 班级 11 会专 姓名 陈凯盛 学号 201117279019 成绩 一、判断题：1. 在较低的组织层次上，技术技能具有特别的重要性。 （ ）2. 概念技能对于底层管理者来讲是一种最重要的能力。 （）3. 学习型组织的特点是依据劳动分工原则，具有清楚的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。 （）4. 权变理论认为，每一个情况都是独一无二的，在一种环境下有效的方法，在另一种环境中未必有效。 （ ） 5. 一个公司的文化并不总是与公司的发展目标和外部环境相互一致，也许企业文化所确定的价值准则只在过去有效。 （ ）6.
2、 运营计划趋向于覆盖较长的时间，以及较宽的领域。 （ ）7. 目标管理的最后一个步骤为检查进度。 （ ）8. 常用计划是一种长期不变的计划，为组织日常遇到的一些常规问题提供解决方案。 （）9. BCG 矩阵是一种战略工具，它基于公司市场份额和预期增长率来指导资源分配决策。（ ）10. 公司层的战略致力于回答的问题是：我们如何在各自的行业内展开竞争。 （ ）11. 差异化战略是一种事业层战略，要求组织提供为广大的消费者接受的独特产品。 （ ）12. 当决策制定者只知道备选方案可能的概率时，他们是在不确定条件下做出的决策。 （ ）13. 非程序化决策具有唯一性和不可重复性。 （ ）14. 工作分析
3、又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。 （ ）15. 360 度业绩评估就是由被考评人的上级、下级和客户担任考评者，对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业绩等目的。 （ ）16. 反馈控制在问题发生的时候对它们进行纠正。 （ ）17. 组织控制是调解组织行为，使其与计划、目标和业绩标准中的预期相一致的系统过程。（ ）18. 分别建立工程、财会、生产、人事和市场部门属于职能部门化。 （ ）19. 组织内的工作标准化的程度就是组织中集权化的程度。 （ ）20. 如果一家公司拥有若干独立、分权的自治经营单位，每个单位有自己
4、的产品、客户、竞争者和盈利目标，那么这家公司的结构是事业部型。 （ ）21. 矩阵型结构打破了统一指挥原则。 （）22. 一个学习型组织的特征是持续适应和变革能力。 （）23. 逃避性学习可以防止产生个人所不希望的刺激。通过避免令人不愉快的情况的出现而学会做正确的事情。 （）24. 早期的领导理论关注于领导者以及领导者与下属成员的相互作用。 （）25. 费德勒的权变模型认为有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。 （ ）226. 麦克利兰的三种需要理论认为高成就需要者回避那些他们认为特别容易或者特别困难的工作任务。 （
5、）27. 企业文化可以从员工的穿着、言行和员工心目中根本的价值观观察到。 （ ）28. 强化理论的关键是关注目标和期望。 （ ）29. 组织使命表明了组织的价值观、追求和存在的理由。 （）30. 如果一位管理者授权员工去。做一些通常是由管理者来做的工作，从而加强了员工对于自己工作的控制程度，那么这位管理者使用了工作扩大化来激励员工行为。 （ ）31. 在公平理论中，员工只考虑他们通过努力获得的绝对报酬。 （ ）32. 所谓正式沟通渠道是沿着控制链传递信息的沟通渠道。 （ ）33. 正式的沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通（ ）34. 沟通的噪音存在于沟通的每个环节。 （）
6、35. 很多经理人到像海尔这样的经营成功的企业“取经” ，然后在自己的企业中照搬海尔的做法，这种做法毫无疑问是非常有效的。 （ ）36. 全通道式沟通是一种既有效果又有效率的沟通方式。 （ ）37. 工作任务的正规化和程序化的程度叫做领导者成员关系。 （ ）38. 情境领导理论关注下属的成熟度。 （ ）39. 路径 目标理论的实质是领导者帮助下属实现他们的目标。 （）40. 路径 目标理论的假设之一是当工作群体内部存在着实质的冲突时，参与型领导会带来高的员工满意度。 （ ）二、单项选择题：1.张悦的上司要求她解释其所属部门的实际开支与公司预算数额不符之处。在这里，上司执行的是哪方面的管理职能？
7、。 （D ）A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.梦想 2.根据明茨伯格的理论，管理者的人际关系角色包括：（A）A.领导者 B.监控者 C.发言人 D.传播者 E.企业家3.（ B ）中的所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其具有发展随环境不断学习、适应和改变的能力。A.国际型组织 B.学习型组织 C.官僚式组织 D.传统型组织 E.道德型组织4.（ C ）是一种组织形式，它依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人关系。A.国际型组织 B.学习型组织 C.官僚式组织 D.传统型组织 E.道德型组织5.当企业考察一个国家
8、的基础设施以及资源与市场潜力时，企业是考察该国的（ A ）环境。A.经济 B.文化 C.法律 D.技术 E.政治6.目标管理有四个要素，其中不包括：（ B ）A.确定目标 B.评估可用资源 C.制定行动计划 D.检查进度 E.整体绩效评估7.下列关于目标管理优点的说法正确的是：（ E ）A.绩效可以在各个层面得以改进 B.激励员工C.使管理者和员工集中精力从事有助于实现目标的各项活动D.使部门和个人目标与公司目标保持一致 E.以上都是8.三项主要的公司战略是：增长战略、稳定战略和（ D ）A.成本领先战略 B.市场领导战略 C.聚焦战略 D.收缩战略 E.差异化战略9.事业层战略需要回答的问题
9、是：（ D ）3A.我们如何支持选择的战略 B.我们应当涉足哪些行业 C.我们处于哪个行业D.在各自的行业中我们应当如何竞争 E.以上都是10.在 BCG 矩阵中， （ C ）业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额A.现金牛 B.明星 C.问号 D.瘦狗 E.不能确定11.收购一家与现有产品线相关的业务或将公司引领进入新的业务领域被称为：（ A ）A.增长 B.全球 C.收缩 D.稳定 E.多元化12.剥离是一种（ C ）战略A.增长 B.全球 C.收缩 D.稳定 E.多元化13.将全球的业务进行协调以满足某些市场的具体需求，这样的战略被称为: （ C ）A.国内战略 B.全球战略
10、C.跨国战略 D.多国本土化 E.地区设计战略14.当联想集团收购了 IBM 的计算机业务时，它在从事什么战略？（ D ）A.职能层次战略 B.内部增长战略 C.多国本土化战略D.公司层战略 E.业务层战略15.以下哪些选项的战略将组织视为一个整体加以考虑？（ C ）A.业务层战略 B.职能层战略 C.公司层战略 D.运作层战略 E.竞争层战略16.管理者不知道哪些决策能够改善经营绩效，也不知道如何确定这些信息。者是在（ D ）条件下做出决定？A.确定性 B.风险性 C.不确定性 D.模糊性 E.非程序性17.咖啡店针对某批咖啡豆残留药物超标这类问题的处理决策为（ A ）A.程序性决策 B.非
11、程序性决策 C.有限理性决策 D.直觉决策 E.启发式决策18.当一决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是（ D ）A.有限理性的 B.利用直觉的 C.程序化的 D.令人满意的 E.都不正确19.目前研究发现的主要的个人决策风格是：（ E ）A.命令式 B.分析式 C.概念式 D.行为式 E.以上都是20.学习型组织的特征是（ F ）A.无边界的结构设计 B.团队 C.信息共享 D.强互动关系 F.以上都是21.（ C ）结构的一个缺陷是活动和资源的重叠，增加了成本，降低了效率。A.职能型结构 B.简单结构 C.事业部结构 D.无边界结构 E.以上各项22.一个纯粹的事业部结构最适合获得（
12、 D ）优势A.创新 B.效率 C.内部的协调性 D.灵活性 E.以上都不对23.以下属于矩阵结构优势的是：（ E ）A.它增加了员工的参与性 B.它使人力资源的使用更加有效C.在变化的环境中它运转的更好 D.它发展了通用和专业管理两种技术E.以上都是24.一个组织的决策权集中于少数高层管理者手中，从不或很少从底层员工那里获得决策投入。该组织的结构是：（ D ）A.矩阵型结构 B.有机式结构 C.正规化结构 D.集权化结构 E.简单结构25.下列选项中属于员工抵制变革的原因的是：（ E ）A.缺乏信任和理解 B.本位利益约束 C.不确定性 D.不同的评估和目标 E.以上都是26.薪酬体系的要素
13、包括（ B ）A.职务分析 B.基本工资和激励工资 C.职业发展路径 D.岗位培训 E.以上各项27.安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程叫做：（ B ）A.上岗引导 B.甄选 C.招聘 D.人力资源计划 E.职务规范428.（ A ）通常会将职位的责任和任职资格表述很清楚。A.职务分析 B.申请表 C.评估测试 D.笔试 E.岗位计划29.当组织中一个职位空缺时，优先考虑企业现有员工，这是一个什么例子？（ B ）A.歧视 B.内部招聘 C.任人唯亲 D.外部招聘 E.调动30.指明任职者要开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准的文件是：（ E ）A.职务规范 B.职务说明 C
14、.职务分析 D.职务定义 E.以上均可31.职权多来源于外部因素，包括法定权力、_和_（ D ）A.奖励权力和指示权力 B.奖励权力和专家权力 C.处罚权力和专家权力D.处罚权力和奖励权力 E.指示权力和处罚权力32.俄亥俄大学的研究识别出了两个重要的行为风格，他们是：（ C ）A.承诺和关怀维度 B.承诺和定规维度 C.关怀维度和定规维度D.工作结构和领导承诺 E.关怀维度和对人的关注33.领导（管理）方格理论采用两个指标界定领导的行为风格，他们是：（ C ）A.员工中心和任务中心 B.关怀维度和定规维度 C.对于人的关注和对于生产的关注D.关系导向还是员工导向 E.员工导向还是任务导向34
15、.根据费德勒的权变模型， （ B ）A.领导者的行为应当是弹性灵活的，能够适应情境的变化B.只能通过改变领导者或者情境来改变领导的有效性C.任何一个人都能够在任何情境中学会领导D.领导特质最终选择的是领导采用的权力形式E.以上都正确35.根据赫塞和布兰查德的情境领导理论， （ B ）型领导风格描述了领导者愿意与他人分享想法并帮助他人做决策。A.授权 B.参与 C.推销 D.告知 E.以上都不正确三、名词解释：解释清楚，自圆其说，简练精确，小题小做。对于学说要说明其产生的历史背景，主要论点，评价即其优缺点。1.泰勒的例外原则答：所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人
16、员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在工厂管理一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。”泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制
17、方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。52.霍桑试验答：1924 年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933 年出版了 工业文明的人类问题，提出著名的“ 人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。3.管理过程学说答：4.行为学说答：5.全面质量管理答：全面质量管理就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 20 世纪 50 年代末，美国通
18、用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为 “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60 年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（ Zero Defects） ，日本在工业企业中开展质量管理小组活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。 6.企业再造答：企业再造理论是 1993 年开始在美国出现的关于企业经营管理
19、方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。7.学习型组织答 ： 学 习 型 组 织 是 一 个 能 熟 练 地 创 造 、 获 取 和 传 递 知 识 的 组 织 ， 同 时 也 要 善 于 修 正 自 身 的 行 为 ，以 适 应 新 的 知 识 和 见 解 。学 习 型 组 织 内 涵 ：(1)学 习 型 组 织 基 础 团 结 、 协 调 及 和 谐 。 组
20、织 学 习 普 遍 存 在 “学 习 智 障 ”， 个 体 自我 保 护 心 理 必 然 造 成 团 体 成 员 间 相 互 猜 忌 ， 这 种 所 谓 的 “办 公 室 政 治 ”导 致 高 智 商 个 体 ， 组 织群 体 反 而 效 率 低 下 。 从 这 个 意 义 上 说 ， 班 子 的 团 结 ， 组 织 上 下 协 调 以 及 群 体 环 境 的 民 主 、 和 谐 是建 构 学 习 型 组 织 的 基 础 。 (2)学习 型 组 织 核 心 在 组 织 内 部 建 立 完 善 的 “自 学 习 机 制 ”。 组 织 成 员 在 工 作 中 学 习 ， 在 学 习 中工 作 ，
21、学 习 成 为 工 作 新 的 形 式 。 (3)学习 型 组 织 精 神 学 习 、 思 考 和 创 新 。 此 处 学 习 是 团 体 学 习 、 全 员 学 习 ， 思 考 是 系 统 、 非 线 性的 思 考 ， 创 新 是 观 念 、 制 度 、 方 法 及 管 理 等 多 方 面 的 更 新 。 （ 4） 学 习 型 组 织 的 关 键 特 征 系 统 思 考 。 只 有 站 在 系 统 的 角 度 认 识 系 统 ， 认 识 系 统 的 环 境 ，才 能 避 免 陷 入 系 统 动 力 的 旋 涡 里 去 。 6（ 5） 组 织 学 习 的 基 础 团 队 学 习 。 团 队 是
22、 现 代 组 织 中 学 习 的 基 本 单 位 。 许 多 组 织 不 乏 就 是组 织 现 状 、 前 景 的 热 烈 辩 论 ， 但 团 队 学 习 依 靠 的 是 深 度 汇 谈 ， 而 不 是 辩 论 。 深 度 汇 谈 是 一 个团 队 的 所 有 成 员 ， 摊 出 心 中 的 假 设 ， 而 进 入 真 正 一 起 思 考 的 能 力 。 深 度 汇 谈 的 目 的 是 一 起 思考 ， 得 出 比 个 人 思 考 更 正 确 、 更 好 的 结 论 ； 而 辩 论 是 每 个 人 都 试 图 用 自 己 的 观 点 说 服 别 人 同 意 的过 程 。8.外部利益要素9.管理
23、伦理答 ： 从 管 理 方 式 的 内 容 上 看 ， 已 形 成 一 系 列 管 理 与 伦 理 结 合 的 “管 理 伦 理 化 ”或 “伦 理 管理 化 ”方 式 。 主 要 表 现 为 ：（ 1） 追 求 理 想 与 利 润 最 大 化 的 结 合 。 传 统 管 理 以 利 润 最 大 化 为 目 的 ， 单 纯 从 企 业 自 身 利 益 而 非社 会 整 体 利 益 来 看 待 企 业 目 的 。 伦 理 化 管 理 则 把 企 业 作 为 社 会 一 分 子 所 肩 负 的 使 命 来 界 定 企 业目 的 。 讲 求 伦 理 的 企 业 倾 向 于 追 求 好 几 个 目 标
24、 ， 既 追 求 利 润 ， 也 追 求 范 围 更 广 泛 的 、 意 义 更 深远 的 理 想 。 在 追 求 理 想 的 同 时 又 得 到 了 利 润 。 它 们 两 方 面 都 做 到 了 。（ 2） 从 手 段 人 到 目 的 人 。 管 理 中 对 人 的 认 识 从 早 期 的 “机 器 人 ”、 “经 济 人 ”发 展 到 “社 会人 ”、 “复 杂 人 ”、 “自 我 实 现 人 ”， 取 得 了 明 显 的 进 步 。 传 统 管 理 之 所 以 认 为 人 重 要 ， 是 因 为 人是 一 种 弹 性 最 大 、 具 有 潜 力 可 挖 的 资 源 ， 是 能 带 来
25、丰 厚 回 报 的 资 源 ， 是 实 现 企 业 自 身 利 益 最 大化 的 工 具 。 伦 理 化 管 理 尊 重 人 ， 把 人 看 作 目 的 而 不 仅 仅 是 实 现 目 的 的 手 段 ， 尊 重 每 个 人 的 尊 严 、权 利 、 价 值 和 愿 望 ， 以 人 为 中 心 ， 高 度 重 视 人 的 作 用 ， 充 分 发 挥 人 的 创 造 精 神 ， 认 为 这 是 企 业社 会 责 任 概 念 的 核 心 。 人 在 实 现 经 济 过 程 的 同 时 ， 保 持 个 人 尊 严 并 达 到 个 人 价 值 的 实 现 。（ 3） 从 注 重 目 标 、 战 略 、
26、 结 构 、 制 度 到 强 调 企 业 价 值 观 。 目 标 、 战 略 、 结 构 、 制 度 一 直 是 管 理中 的 关 键 因 素 。 随 着 管 理 与 伦 理 结 合 ， 进 一 步 凸 现 了 企 业 价 值 观 的 作 用 。 首 先 ， 伦 理 观 是 价 值观 的 核 心 。 人 们 对 真 假 、 善 恶 、 美 丑 等 价 值 观 的 评 判 常 常 会 是 以 善 恶 观 为 轴 心 的 。 在 经 营 活 动中 ， 大 量 的 价 值 判 断 都 是 关 于 “应 该 不 应 该 ”， 即 “善 ”或 “恶 ”的 。 例 如 ， 是 “质 量 第 一 还 是假
27、冒 伪 劣 ”， 是 “为 顾 客 着 想 还 是 坑 蒙 拐 骗 ”， 是 “爱 护 员 工 还 是 忽 视 安 全 ”， 是 “公 平 竞 争还 是 不 择 手 段 ”， 是 “关 心 社 会 还 是 对 社 会 不 闻 不 问 ”等 等 ， 都 是 “善 恶 ”问 题 。 其 次 ， 价 值观 有 崇 高 和 庸 俗 之 分 。 伦 理 化 管 理 所 说 的 企 业 价 值 观 ， 正 是 崇 高 的 价 值 观 。 如 P G公 司 的 核 心 思 想 是 ： 一 流 的 产 品 ， 不 断 自 我 完 善 ， 诚 实 与 公 正 ， 尊 重 和 关 心 人 。 IBM公 司 所 坚
28、 守 的 信 念 是 尊 重 人 、 一 流 服 务 、 追 求 卓 越 。 追 求 崇 高 的 价 值 观 ， 实 际 上 也 就 是 用 道 德的 高 标 准 来 要 求 自 己 。（ 4） 注 重 所 有 利 益 相 关 者 的 利 益 。 伦 理 是 处 理 “人 ”、 “己 ”关 系 的 规 范 ， 管 理 与 伦 理 结 合 ，使 人 们 对 企 业 经 营 中 各 种 “关 系 ”的 认 识 有 了 变 化 。 人 们 发 现 ， 企 业 的 所 有 决 策 ， 不 仅 会 给 企业 及 其 所 有 者 带 来 利 益 或 者 损 失 ， 而 且 会 对 其 他 利 益 相 关
29、者 产 生 正 面 或 负 面 影 响 。 企 业 与 利 益相 关 者 之 间 存 在 着 相 互 依 赖 关 系 ， 企 业 离 不 开 所 有 者 、 顾 客 、 员 工 、 供 应 者 、 政 府 、 社 区 、 公众 ， 而 后 者 也 能 从 与 企 业 的 合 作 中 获 得 好 处 。 企 业 甚 至 需 要 竞 争 者 ， 竞 争 可 以 促 使 企 业 更 快 地发 展 。 所 以 ， 协 调 各 有 关 方 面 ， 注 重 所 有 利 益 相 关 者 ， 是 企 业 经 营 管 理 中 应 持 的 正 确 态 度 。 考虑 利 益 相 关 者 的 利 益 是 一 种 责
30、任 ， 它 要 求 企 业 在 实 现 所 有 者 利 益 目 标 的 同 时 ， 能 合 乎 道 德 地 对待 其 他 利 益 相 关 者 ， 使 他 们 的 需 要 也 得 到 满 足 。（ 5） 从 遵 纪 守 法 到 德 法 并 重 。 通 常 认 为 ， 只 要 不 违 法 ， 做 什 么 、 怎 么 做 都 行 。 管 理 与 伦 理 结 合 ，对 管 理 带 来 的 最 显 著 变 化 是 ： 仅 仅 守 法 是 不 够 的 。 不 考 虑 伦 理 的 企 业 关 心 的 是 在 合 法 的 情 况 下能 做 什 么 。 企 业 之 所 以 不 做 某 些 事 ， 是 因 为 害
31、 怕 受 到 法 律 的 惩 罚 ； 员 工 之 所 以 做 或 不 做 某 些 事 ，是 命 令 、 制 度 使 然 ， 服 从 命 令 、 遵 守 制 度 可 以 获 得 承 认 、 奖 赏 ， 否 则 ， 则 会 受 到 批 判 、 处 罚 。这 只 是 一 种 他 律 。 管 理 与 伦 理 结 合 ， 则 要 求 企 业 通 过 管 理 措 施 营 造 良 好 的 道 德 环 境 ， 使 企 业 成员 认 识 到 什 么 是 应 该 做 的 ， 什 么 是 不 应 该 做 的 ， 并 以 这 种 认 识 指 导 自 己 的 行 为 。 员 工 做 或 不 做某 件 事 ， 不 仅 仅
32、 因 为 奖 惩 ， 而 且 还 因 为 感 到 那 样 做 是 道 德 的 或 不 道 德 的 。 传 统 管 理 把 讲 究 道 德与 追 求 利 润 对 立 起 来 ， 伦 理 化 管 理 则 认 为 ， 追 求 利 润 是 企 业 的 责 任 ， 讲 道 德 同 样 是 企 业 的 责 任 ，两 者 不 能 偏 废 ， 应 该 是 两 者 兼 得 。（ 6） 从 玩 弄 技 巧 到 注 重 道 德 修 养 。 管 理 与 伦 理 结 合 ， 要 求 企 业 及 其 成 员 不 断 提 高 道 德 素 质 。 技巧 是 末 ， 修 养 是 本 ， 不 能 本 末 倒 置 。 技 巧 应
33、该 是 道 德 修 养 前 提 下 的 技 巧 ， 要 从 玩 弄 技 巧 转 变 到7注 重 道 德 修 养 上 来 。 管 理 者 真 正 重 要 的 是 要 做 到 处 事 公 正 ， 尊 重 人 ， 为 他 人 着 想 。 做 到 了这 些 ， 哪 一 种 技 巧 都 能 收 到 效 果 。 即 使 方 式 方 法 不 是 很 妥 当 ， 也 会 得 到 下 属 的 谅 解 。 否 则 ，再 注 意 技 巧 ， 也 不 能 使 下 属 心 悦 诚 服 。10.企业的社会责任答：（一）经济责任：就经济责任来说，企业主要为社会创造财富，提供物质产品，改善人民的生活水平；（二）文化责任：企业
34、要为员工提供符合人权的劳动环境；（三）教育责任：教育职工在行为上符合社会公德；（四）环境责任：在生产方式上符合环保要求。从企业内部看，就是要保障员工的尊严和福利待遇，从外部看，就是要发挥企业在社会环境中的良好作用。 四 简答题 小题中做。针对问题回答，避免答非所问，把握知识点。特征、表现、原则、解释举例陈述1、管理学作为科学的理由是什么？答：（一）建立一门严格的科学；（二）.科学地挑选工人；（三）对工人进行科学的教育、训练和培养；（四）管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。2、卢森斯及其助手们发现管理者主要从事拿四项活动？答：发现管理者主要从事以下四项活动：传统管理（包括决策、计划和控制）
35、 ；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作） ；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训） ；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往） 。但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同（如表 1 所示） 。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者” ；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者” 。 84、法约尔的主要 14 条管理内容是什么？答：1.劳动分工原则 ：法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度
36、，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。” 2、权力与责任原则：有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动” 。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则 3.纪律原则：法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：各级好的领导。尽可能明确而又公平的协
37、定。合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。 4.统一指挥原则： 统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。 5.统一领导原则：统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与
38、统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。“统一指挥”里“ 指挥”一词词义偏重于动词，而“统一领导”中领导一词偏重于名词，指的是组织机构的一环节。 6.个人利益服从整体利益的原则：对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益
39、”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“领导人的坚定性和好的榜样；尽可能签订公平的协定；认真的监督。” 97.人员的报酬原则：法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力
40、和激发热情；它不应导致超过合理限度的过多的报酬。 8.集中的原则：法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反
41、，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。 9.等级制度原则：等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指
42、挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。 10.秩序原则：法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。 对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。
43、为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。 1011.公平原则：法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道” 的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的
44、努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平” 原则。所谓“公平”原则就是“公道” 原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平” 原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。 12.人员的稳定原则：法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“ 人员的稳定原则” ，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环
45、境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。 13.首创精神：法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来
46、说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。 当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。 14.团队精神 ：人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，培养个人和集体积极的工作态度。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽” 。4、
47、韦伯的理想的官僚组织模式有哪些特点？答：1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。 2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。 3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。 5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。 6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。 韦伯认为，凡具有上述 6 项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。
