1、附件四绩 效 指 标 手册（研讨案例）山东鲁能人力资源发展中心有限公司二 00 五年十一月绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 1目 录第一章 框架说明 .2一、战略与指标 .2二、指标在绩效管理框架中的地位及构成 .3三、指标定义方法 .5第二章 公司层 KPI 细化 .9一、公司年度 KPI 概念 .9二、确定公司年度 KPI 原则 .9三、公司年度 KPI 从何而来 .9四、公司层 KPI 细化原理与方法 .9五、年度 KPI 细化流程 .16六、寻找年度 KPI 责任人 .16七、公司 KPI 细化寻找示例 .17第三章 寻找部门 KPI.21一、部门 KPI 概念 .21二、确定
2、公司年度 KPI 原则 .21三、部门 KPI 从何而来 .21四、部门 KPI 寻找原理与方法 .22五、部门 KPI 寻找流程 .24六、部门 KPI 寻找示例（供电公司 KPI平均 电价分解） .25第四章 寻找岗位 KPI.32一、岗位 KPI 概念 .32二、确定岗位 KPI 原则 .32三、岗位 KPI 从何而来 .32四、岗位 KPI 寻找原理与方法 .33五、岗位 KPI 寻找流程 .34六、岗位 KPI 寻找示例 .35绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 2第一章 框架说明一、战略与指标1、战略是指企业在内部条件和外部环境有效分析的基础上，确定的在未来一段时间内企业发展
3、的设想和规划。对于各供电公司而言，战略主要反映在集团公司与市供电公司签订的业绩承包合同上。2、绩效指标用来衡量公司、部门或员工绩效的标准，它同时还指明应该从哪些方面对工作进行衡量或评估。它必须符合 SMART 原则。Specific 具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期望。描述性词语的应用例如：增加、减少，发展等来帮助明确目标。Measurable 可衡量的：目标的达成应当能 够被衡量和跟踪。Ambitious具有野心的：目标应当包含一定程度的 “难度”，换句话说，它应当具有挑战性。Realistic 现实的：目标应当能够被完成，并非是不现实的。需要考虑一些例如所需资源，
4、决策权等要素。Trackable可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。在本绩效管理框架中，我们特别强调了可衡量的原则，只有能够量化的绩效我们才把它称为指标。战略不仅表明了公司期望，还将各项资源和力量集中起来，减少内部冲突。对于绩效管理而言，只有明晰战略目标才能使绩效管理有了“源头” ；绩效管理是使公司战略落地的有效工具，在绩效管理框架中集中反映战略的绩效指标，战略是指标之源。绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 3二、指标在绩效管理框架中的地位及构成1、指标体系在绩效管理框架中的地位指标由战略而来，指标分解的过程也就是战略分解的过程。有效的指标分解过程是绩效管理系统执行公司战略的关键。所以绩
5、效管理工作重要组成部分就是分解指标的过程。流程可见下图：由上图可知，绩效管理工作一切都是围绕指标来进行的，它在绩效管理框架中处于核心地位。建立科学、合理的绩效指标体系是有效开展绩效考核等工作的前提。2、指标框架绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 4框架说明：（1）指标分类KPI：又称关键业绩指标，指的是对组织战 略目标具有重大影响的绩效指标。 KPI 指标的类型从时间角度来分有年度和月度之分；从性 质来看有机械型（MO ）、改进型（RO ）和挑战型（CO ）之分。CPI：又称一般 业绩指 标，用以反映公司制度 /流程和部门职能执行情况的绩效指标。API：又称评议指标，用以反映员工工作态
6、度和能力的绩效指标。BPI: 又称行 为规范指 标, 是对员工响应公司道德准则的奖惩。（2）指标关系公司层直接来源于公司战略，部门来源于公司战略和年度重点或改进工作。部门指标主要履行部 门执行基本职责，评议指标衡量部绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 5门对外服务态度和能力情况。岗位部分来源于部门，部分源于重点或改进工作。API 衡量岗位对外服务态度和能力情况。 BPI 评价是对员工响应公司道德准则的奖惩。三个层次指标间关系如下图：三、指标定义方法1、QQTC 模型定义指标的标准一般用 QQTC 模型，即从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。（1）质量即在规定条件下完成工作的质量，
7、通常采用比率，评估结果、及时性、 满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。（2）数量即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 6（3）时间即指规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。（4）成本即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。2、定性指标定量化方法定性指标定量化常用方法有以下几种：（1）关键事件法（CIT Critical Incident Technique）二战时期由
8、弗拉纳根（Flanagan）提出，用于军事环境下提高人员绩效的方法。重点是分析有效行为和无效行为。选择原则：差距大、波动大、影响大、损失大（2）内部客户评价法（客户群分技术）3）多种评价模式：相对模式绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 7（4）项目任务评价法：改进服务项目责任评价法：改进挑战目标的制定（RO、CO）案例：配餐满意度营养MO 口味RO 个人偏好CO （5）定性指标定量化案例如何测量维修服务（一般从优良中差？满意不满意？100 分？几个角度分析，但并不能形成有效的量化标准，为此可用关键事件技术法来量化这个定性指标）A 相比和您约定的时间 ，施工人 员何时到达（ ）。 提前 5
9、 分钟多 提前 5 分钟以内 准时到达 迟了 5 分钟 迟了 10 分钟左右 迟了 20 分钟以上B 您能回忆 起他们微笑服务有几次（ ）。 0 次 1 次 2 次 3 次 3 次以上C 当施工人员走后，您用了多长时间清理现场（ ）。 基本没有清理 5 分钟左右 15 分钟左右 20 分钟左右 30 分钟以上3、指标评价方法常用绩效指标评价方法有以下几种：绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 8（1）比率法：指按相应的比率来计算绩效指标得分的方法，如计算公式：A/B*100%。（2）非此即彼法：指标结果只有两种可能，要么没有完成，要么完成，得分只有两种可能性，要么 0 分，要么满分。如变电
10、设备大修、改造管理的计划完成率为 100%即 为优，小于 100%为差。又如总经理客户接待日制度的制定，一次通过为优，多于一次为差。（3）层差法：将考核结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数，如下图示例：指标名称 权重 一级 二级 三级1 次 0 次 2 次顾客投诉次数 4530 分 45 分 0 分(4) 加分/减分法：是指对不占权重的，即行为规范实行考核的一种方法，一旦发生，即按标准进行扣分。(5) 等级评 价法：等级评价法是一种对定性指标进行评价的方法，通常定性评价的等级可以划分为 3 级、5 级、7 级或 9 级，一般选用 5 级或 7级，等 级评价法需要实现对定性指标设置等级描述。
11、常见的定性指标等级描述报告文件类评估项目 很差 差 较差 中 较好 好 很好资料详实准确 分析方法有效 把握重点问题 建议可行有效 合 计备注：每项实得分用“”标 注绩效管理培训材料山东鲁能人力资源发展中心 9第二章 公司层 KPI 细化一、公司年度 KPI 概念公司年度是衡量公司战略实施效果的关键指标，目的是将企业战略转化为具体的衡量标准。二、细化公司年度 KPI 原则必须体现战略;必须能够控制;必须能衡量; 数量不易过多。 （卡普兰认为应该在 1520 个之间）三、公司年度 KPI 从何而来公司年度来源于三个方面：战略或年度经营目标，如业绩承包合同；公司职能目标，即根据组织职能确定的指标；重大创新与改进课题设定的指标。四、公司 KPI 细化原理与方法1、公司 KPI 细化原理平衡计分卡Kaplan 和 Norton 发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个等维
