1、管理学基础教案第一周第 1 次课教学内容（教学章、节或主题）第一章 管理基础 第一节 管理与管理系统课时安排 2教学目的、要求：1、认识学习管理学基础的重要性、 管理学基础课程的定位、本课程的内容结构和教学与考核方法；2、明确第一章的总体目标要求；3、掌握管理的基本概念、主要职能及管理系统的构成，了解管理的属性。教学重点、难点：教学重点：1. 管理的重要性；2. 管理的定义；3. 管理系统的五要素；4. 管理的基本职能。教学难点：1、对管理定义的多种理解；2、对管理既是科学又是艺术的理解。教学方法、手段：课堂讲授，师生互动，案例讨论讲课思路（如何组织课堂教学及重、难点的处理）：引入课题内容，提
2、出主要定义，讲解例题应用，注意难点和易错点，最后总结要点。教学过程：思考与训练：1、你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？2、你是怎样认识管理定义的？能给管理下个定义吗？3、结合实际或案例分析管理系统的构成；4、为什么说管理既是科学又是艺术？5、分析一个管理成功的案例，谈谈自己对管理的理解。主要内容：作为实现新世纪“中华腾飞”理想的年轻一代，无疑应该插上管理的翅膀。我们应该知晓世界经济的游戏规则，理解公司的经营方略。即使从“小处”看，在人生悠悠的岁月里，也需要管理好你自己。需要管理好你的事业、人 生目标、行为、时间、精力和财富。管理的能力成为个人成功的关键因素之一。【走进管理】案例导入
3、【案例 0.1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。创立于 1984 年，崛起于改革大潮之中的海 尔集团，是在引进德国利勃海尔电 冰箱生产技术成立的青岛电 冰箱总厂基础上发展起来的。在海 尔集团首席执行官张 瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍；2002 年，海 尔跃居中国电子信息百强之首。18 年前，工厂职工不足 800 人； 2002 年，海 尔不仅职工发展到了 3 万人，而且拉动就业
4、人数 30 多万人。1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已 拥有包括白色家 电、黑色家 电、米色家电、家居集成在内的 86 大门类13000 多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。“名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间，海 尔的无形资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年，在国内市 场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有 30%左右的市 场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONI
5、TOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色 电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃 居第一。其小型冰箱占据了美国 40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲 15 家大连锁店的 12 家、美国 10 家大连锁店的9 家。在美国、欧洲初步实现了 设计、制造、 营销三位一体的本土化布局。2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家 电业出口 创汇最多的企业。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠 创新。 战略创新起着关 键作用。1. 名牌战略阶段在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产量，而海 尔扑下身子抓质量，7 年时
6、间只做一个冰箱产品，磨出了一套海 尔管理之剑：“OEC 管理法”， 为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园， “东方亮了再亮西方”，以无形 资产盘 活有形资产，成功地 实现了规模的扩张。3. 国际化战略阶段在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚 持“ 先难后易 ”、“出口创牌” 的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔
7、击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同 时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范 围内的最高美誉， 1999 年 12 月 7 日，英国金融时报评出“全球 30 位最受尊重的企业家”， 张瑞敏荣居第 26 位。著名的英国金融时报发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企 业第一名。 2003 年 8 月美国 财富杂志分别选出“ 美国及美国以外全球最具影响力的 25名商界领袖”，在 “美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 19 位。
8、近年来，海尔已经有十几个成功的案例 进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神 户大学等著名高等学府的案例库，成为 全球商学院的通用教材， 这在中国企 业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界 500 强，振 兴民族工业！【案例 0.2】疯狂扩张的代价中联公司成立于 1992 年，是经 国务院批准注册的国有大公司。注册资金 6 亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按 规律经营，客 观地分析主客 观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四 处“ 招兵买马”，急速 扩大规 模。
9、他 们在全国各地迅速地注册公司，短短一年 时间之内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四 级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行 扩张。然而， 该公司却采取分散兵力，盲目 扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失 败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的 经营战略指 导，又没有有效的控制机制， 结果， 这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。 挣钱的公司失去控制，不 挣钱 的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹
10、了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从 1994 年开始，资金周转困难，债属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997 年，国 务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一 时的国有大公司倒下了。问题：两者成败的关键是什么？结论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有 9
11、0%是由于管理不善所致。我国国有企业 80%以上的亏损 企业是由于管理不善所致。引出：一、管理的必然性1、管理是共同劳动的产物；2、管理在社会化大生产条件下得到强化和发展；3、管理广泛应用于社会的一切领域；4、管理已成为现代社会极为重要的社会机能。二、说课内容（具体见 PPT） （讲授时间 30 分钟）第一节 管理系统与管理职能一、管理的概念1、管理定义的多样化 泰罗：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔：管理是由计划、组织、指挥、控制、协调等职能为要素组成的活动过程。 西蒙：管理就是决策。 韦伯：管理就是协调活动。 美国管理协会：管理师通过他人的努力来
12、达到目标。结合西天取经的案例，引出本书中管理的定义：管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。理解要点：(1)管理的目的是有效实现目标。 (2)实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。 (3)管理的本质是协调。 (4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。管理，最重要的是对人的管理。讨论内容：对照多种管理定义，谈自己对管理定义的看法。二、管理属性管理具有两重性：管理的自然属性和管理的社会属性。1、管理两重性原理。一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，
13、具有社会属性。2、管理的自然属性。也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。3、管理的社会属性。也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这是一种调整生产关系的管理工作。它反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。三、管理是科学与艺术的结合。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能
14、，促进目标的实现。讨论内容：为什么说管理是科学，也是艺术？【管理故事】天冷得出奇，年迈的富翁坐在炉火旁豪 华的座椅上取暖，熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞，渐渐富翁觉得身上发燥，脸上发烧-炉火太旺了。 富翁环顾四周，怎么四个佣人只来了三个？那三个佣人告 诉富翁另一个跟管家请 假了。 富翁没有吭声，他想离开炉火，可别的地方是在太冷了。没有办法只得继续坐在豪华的座椅上向着炉火。 要吃午饭了，富翁头晕得怎么也站不起来，医生赶来，富翁高烧达 39.4 摄氏度。医生说：这都是炉火温度过高造成的。高烧引起的并发症非常严 重，在富翁弥留之 际，医生问富翁：“这么多佣人为什么不把座椅往后挪一挪，离炉火远点？”
15、富翁艰难地告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分工的，今天分管把椅子往后挪的佣人 请假没来。 ” 医生无奈地看着奄奄一息的富翁感慨万千。 故事的哲理：制度的作用在于各司其职，然而管理的真正内涵恰恰在制度之外，也就是对异常的应变，而应变的标准是始终把握住组织的根本利益与核心目标。二、管理系统与管理职能1、管理系统：管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。关于管理系统的理解：(1)管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作是管理系统的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。(2)管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成
16、有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。(3)管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。2、管理系统的构成管理系统一般由以下要素构成：管理目标；管理主体；管理对象；管理机制与方法；管理环境。分析内容：结合三孔啤酒厂的实例，找五要素并作简要分析。【案例】三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是 1987 年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过 13 年的持续努力，从一个年生产能力 1 万吨啤酒的小厂起
17、步，走过了艰苦创业 站稳脚跟称雄鲁西 争强山东跻身全国的发展历程。自 1994 年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司 DAB 公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售 DAB 公司世界名牌汉沙啤酒的唯一厂商。公司 现已形成“ 三孔”、 “汉沙”两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的 产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的 产品线格局。市 场以淮海经济 区为中心，辐射到全国 23 个省市。三孔啤酒厂，较早就开始借鉴 国际先进管理模式，按国 际惯 例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、 发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等
18、8 部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能， 设 立了“ 一办五中心”的管理机构，即 办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，作出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重 视中高层管理干部队 伍建设外，还特别重视普通员工的学 习和培训，除了 员工的自我学 习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为 此人们称其为教育家。宋文俊带领他的员工，坚持“ 以厂为家，厂
19、兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下”的精神，牢 记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力， 销售促生产，管理求效益，培 训做保证，改革为动力” 的经营方针 ，酿造着优质的产品。 2000 年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到 80-100 万吨。（二）管理职能1、涵义与内容管理职能的涵义。管理职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能的内容。管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括计划、组织、领导和控制。2、四大管理职能（1）计划职能是指管理者为实现组织目标对工作
20、所进行的筹划活动。（2）组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。（3）领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。（4）控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。3、要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。讨论内容：对职能的基本认识及职能关系习题（或复习思考题、讨论题）：1、登陆中国工商总局（）网站，初步了解各种企业的形式、特征、企业法规、政府管理文
21、件等。2、预习管理主体。阅读课后案例，并作好分组讨论准备。3、进行分组，准备建立模拟公司。教后记（教学反思、学生掌握情况及存在问题）：首次上课学生反响较好，学生学习积极性高。备注：1页面大小可自行添减，每上一次课写一份上述格式教案，一次课一般 2 个学时。2近三年参加工作的青年教师必须写详案。3手写教案格式参照表格内容。第一周第 2 次课上课班级10 会计1、2上课时间 周三 3、4 上课地点 南 101教学内容（教学章、节或主题）第一章 管理系统 第二节 管理主体管理者课时安排 2教学目的、要求：1、通过管理工作与领导工作的异同的比较，认识管理者的概念；2、了解管理者的分类及素质要求3、掌握
22、管理者的技能内容及不同管理层次对技能需求的不同比例。教学重点、难点：教学重点：1、按层次分类的管理者类型；2、管理者的三大基本技能。交互热点：不同层次管理者的知识与技能讨论。教学难点：1、关于管理者的现代与传统观点的差异；2、认识不同管理层次对技能需求的不同比例。教学方法、手段：课堂讲授，师生互动，案例讨论讲课思路（如何组织课堂教学及重、难点的处理）：引入课题内容，提出主要定义，讲解例题应用，注意难点和易错点，最后总结要点。教学过程：思考与训练：1、管理者的传统概念与现代概念的区别是什么？2、实际管理中需要管理者具备哪些素质？基层管理者最重要的素质与技能是什么?3、阅读资料，说明矶田一郎具备的
23、素质与技能。4、访问一位你感兴趣的管理者，了解他的职位、职责和胜任工作所（应）具备的素质与能力。授课主要内容：【回顾与说明】复习管理的含义；管理的基本职能与管理系统的构成。说明：第二节的知识体系，以及学习本节的要求，让学生对管理者有一个总体认识。 （1-2 分钟）引言：企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。【案例 1.2】新闻记者出的佐佐木明。1976 年受到卫星电算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，想松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产
24、品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是：“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品” 他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在的市场需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即着手“学习机”的设计与制造。业精于勤，功成于思。 ” 佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机” ，头
25、脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。分析内容：佐佐木明的优缺点？【讲授与训练】一、管理工作1、广义的管理工作从广义上看，凡是对组织资源或职能活动进行筹划与组织的工作都属管理工作。例如，在一个企业中，从总经理的领导工作，到会计员的账务处理工作，都可以看作是广义的管理工作。2、狭义的管理工作从狭义上看，以管人为核心的组织与协调的工作属于管理工作。即通过管理他人，进而筹划和组织资源与活动的各种工作。例如，企业中总经理和各部门经理、各作业班组长所从事的工作极为狭义上所指的管理工作。3、领导工作与管理工作的区别。领导工作强调的是必须拥有下属和权力。领导工作更强调
26、工作性质与内容上的高层次，如决策、指挥，从而与一般性的失误处理相区别。此外，如狭义管理工作中基层管理者（如班组长）的工作一般就不称之为领导工作。例如，总经理的工作就是领导；而工程师的工作就不是领导工作。二、 、管理者(一)管理者的概念1、关于管理者的传统观点。传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。2、关于管理者的现代观点。德鲁克认为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。3、管理者的定义。管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。（二）管理者的
27、类型1、按管理层次划分（1）高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方。（2）中层管理者：执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。（3）基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。2、按管理工作的性质与领域划分（1）综合管理者。 （2）职能管理者。3、按职权关系的性质划分（1）直线管理人员。 （2）参谋人员。三、管理者的素质（一）管理者素质的含义。管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。（二）管理者的基本素质基本素质含义 内容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、
28、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操；人文修养与广博的文化知识等基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质 指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等（三）管理者的技能管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。基本技 能 含 义 内 容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属
29、需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力（四）不同层次管理者对管理技能需要的差异性。各层次管理者对技能需要的比例如书上图所示。讨论内容：结合佐佐木的创业故事和评价其人其事。四、现代管理者素质的核心创新（一）创新是现代管理者素质的核心（二）创新素质主要体现1、创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中
30、，事事、时时、处处坚持创新，要有强烈的创新意识。2、创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。3、创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维(详见第三章第二节)的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。4、创新能力。在管理实践中，促使创新完成的能力是由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。【案例分析】【案例 1.3】教材 39 页案例 1、2、31、由学习委员或课代表主持，分 3 组讨论，在广泛回答问题的基础上，最后由一人提出本组的综合性看法。2、各组推代表陈述原因，并进行相互问答3、教师总结【单元小结】通过管理工作与领导工作的异同的比较，认识管理者的概念；了解管理者的分类及素质要求；掌握管理者的技能内容及不同管理层次对技能需求的不同比例。【管理游戏】：禅宗的公案（一杯茶）详情见管理游戏习题（或复习思考题、讨论题）：调查与访问管理者的职责与素质访问一位你认为成功的管理者，了解他（她）的职位、工作职能，特别是胜任该职务的管理素质与技能，以及所采用的管理办法。教后记（教学反思、学生掌握情况及存在问题）：
