1、三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 岗位分析及 岗 位说明书编写 作业规程 1. 目 的 为了强化岗位分析的基础作用，充分发挥岗位说明书对人力资源管理系统内各专业板块的基础指导作用， 规范 岗位分析及岗位说明书编写作业，特拟订本规程 。 2. 适用范围 适用于公司 岗位分析及 岗位说明书编写 作业 。 3. 职责 3.1. 人力资源 部 负责公司 岗位分析及 岗位 说明书编写 技术 研究及培训 。 负责组织实施整体性的工作分析及岗位说明书编写工作。 负责公司各部门岗位说明书的收集归类。 3.2. 各 职能 部门、 分支机构 负责 具体岗位分析及 岗位 说明书的编
2、写 、修订与 完善 工作 。 负责向岗位人员解释岗位说明书的相关条款，分 解工作任务。 4. 内容 4.1. 岗位 、 岗位分析 及 岗位说明书 的 含义 4.1.1. 什么是岗位 岗位 （职位，一般应用于知识型企业） 是组织的基本单位 或 标准构件 ， 岗位基于组织而非个人 。 岗位为组织的目标和价值而存在 ， 岗位是个人与工作之间的纽带 ， 任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变 。 岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。 岗位属于组织 。岗位与任职者截然不同：人的特征
3、表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内 的目的和应负责任。 4.1.2. 什么是岗位分析 岗位分析或称职位分析，是一种通过系统地收集与 岗 位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征， 以便确认岗位整体概况，对其作出正三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 确、详尽的描述。 是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 4.1.3. 什么是岗位说明书 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练
4、、经验、体能等） 。 岗 位说明书 对于任职者 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导 岗 位说明书 对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 岗 位说明书 对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员 ，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。 在人力资源管理系统中， 岗位分析和岗 位
5、评估是最基础的工作 ，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 4.2. 岗位分析的 流程与方法 4.2.1. 岗位分析的三条基本原则 针对“岗位”，而非针对 “ 人 ” ； 着重那些应该做的工作 ,而非目前正在做的 ； 分析岗位的职责，而非岗位的明细 。 4.2.2. 岗位分析的流程 与方法 (总体流程具体见附件“岗位分析流程” ) A 准备工作 B 岗位信息搜集 资料研读法、问卷调查法、访谈法、观察法、工作日记法 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 C 岗位信息分析 岗位分析 6 要素 对岗位信息进行分析整 理，分解为几个关键部分 D 岗位信息固
6、化 岗位说明书撰写 以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书 A. 岗位分析 - 准备工作 (1) 建立岗位分析项目小组 三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。 (2) 了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很 好的理解。 (3) 选择被分析部门及岗位 为了保
7、证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。 (4) 选择信息来源 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈， 及相关 参考资料。在收集整理信息时应注意： 不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬 B. 岗位分析 岗位信息 收集 (1) 岗位信息 收集 是岗位分析 工作中最重要的一环。需要收集的 信息 包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的 岗位信息 应该能够回答下
8、列问题： 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能 帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点
9、：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质） (2) 岗位信息 收集 方法 ： 从组织、 流程入手，收集到组织设计、业务及管理流程等资料，也叫资料研读法；从现岗位入手，采用问卷调查法、访谈法、观察法、工作日记法、工作实践法等。 工作实践 法 是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握
10、或有危险工作，不适宜采用此法。 三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 观察法是指岗位 分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职 务信息归纳整理为适合的文字资料。 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。 问卷调查表法 即根据职务分析的目的、内容等编写结构性
11、问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。 核对法 是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工 作信息的方法。 通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。 此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。 此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。 根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。 我司当前的岗位分析 将综合运用 调查问卷法 和 访谈法 ，具体做法如下： 对于通用性岗位 ： 我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需
12、相关材料是否完整、客观、准确 对于专业性比较强的岗位 ：我们一 方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。 C. 岗位分析 岗位信息 分析 对岗位信息进行分析整理，分解为 以下 几个关键部分 ： 要素 内容 基本信息 标准化岗位名称、编号、所在部门、层级等，以便于后期管理和识别 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 岗位职责 该岗位的关键责任和产出成果 岗位工作权限 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的工作权限 最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图 、表形式表现 D. 岗位分析 岗
13、位信息固化 对岗位信息进行分析整理 后，填入岗位说明书模板进行固化。 4.3. 岗位说明书中的 基本 概念 基本概念 定 义 备 注 工作要素 工作中不能再继续分解的最小活动单位 例如：编制工资发放表。 三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 任务 为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 例如：汇总部门工资分配表，编制工资发放表。 职责 为了取得某种成果而完成的一系列任务的集合 例如：制定工资管理政策，定期发放员工工资，维护和提升员工满意度以及工作积极性。 职务 承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和 。头衔 例如：经理、主管、专员 职位 承担一系列工作职责的
14、某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位 职位与任职者一一对应。例如：行政经理、会计主管、招聘专员 职级 根据责任大小、复杂程度以及任职者能力水平高低 划分的职位层级 例如： A、 B、 C、 D、 E。 权限 为了保证职责的有效履行而赋予任职者对某事项进行决策的范围和程度 例如：具有批准预算内 5000元以下费用开支的权限。 任职资格 为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求 业绩标准 与工作职责相对应的对职责完成的质量和效果进行 评价的客观标准 例 如 ：员 工满 意 度90、空岗率为 0、培训计划完成率 100。 4.4. 岗位说明书中的 通用 术语 通用名词
15、 定义 职位 目的 阐述职位设置 的 目 的，在组织中有何价值 。 职位关系图 描述职位报告与督导关系的组织架构图，通常标明职位与直接上级、 下级的关系。 工作联系 职位任职者开展工作所应协调的各种人际关系，包括组织内部、外部。 工作职责 职位赋予任职者承担的一系列职责。 日常工作任务 与工作职责相对应并从职责中提炼出来 的 ，占 用 任职者 较多 日常工作时间的工作任务。 职位权限 为了保证职责的有效履行而 赋予任职者对职责范围内有关事项进行决策的范围和程度。 工作特征 主要描述任职者的工作场所、工作时间、工作环境以及工作负荷等情况。 工作考核要点 从职责中提炼出来的衡量职责完成质量和效果的
16、关键绩效指标和业绩标准。 职位发展 描述任职者的职业发展方向 。 任职资格 描述任职者必备的教育背景、培训经历、工作经验、必备知识与技三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 能、生理和心理要求等情况。 4.5. 岗位说明书中 职责和任务 描述 关键词 关键词 含义 管理 监视、执行与总体政策和程序有关的业务环节，保证政策和计划的执行。 建议 提供意见，影响最终结果。 分配 为特别目的指派。 分析 将整体分开，发现本质。 评价 评估下属的表现。 批准 正式确认或同意。 指派 指派下属完成具体的任务。 协助 帮助，支持。 保证 、确保 确信任务完成或目标实现。 出席 参
17、加特定的活动。 审查 检查并验证。 授权 批准或许可。 实施 在工作中行使某种权力。 咨询 向他人征求意见。 促成 通过某种措施或手段达成计划的结果。 协调 系统的组织某项活动或职能以达成组织目标。 发展 使活动起来 ，逐渐丰满、变大、变好 。 设计 、策划 计划或谋划。 指示 发出 权威性指令。 成立 设置或组织，使稳定或固定。 执行 落实，使生效。 加快 促进、帮助和使容易 实现 。 跟进 关注各项措施执行完毕。 制定出 以明确的、系统的陈述提出。 指导 传授、教育。 实施 、落实 完成、进行。 发起 开始 、 着手。 整合 完成、汇总、统一。 调查 系统检查。 发布 正式公布或发行。 维
18、持 保持有效性。 激励 、驱动 启发、激励下属的职能，实现期望的结果。 观察 看，研究。 组织 将东西有序的放在一起。 创立 创造、设立。 监督 监察、指挥。 参与 参加，加 入，分担。 三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 计划 预测，确定目标，制定行动措施。 提交 要求事情得到考虑或批准。 提议 提出议案。 提供 供给，可得到。 推荐 建议，希望能得到接受或试用。 修改 修订，改变。 调查 以全面的方法进行查看。 培训 教练、传授如何完成任务。 查证 检查并证明。 4.6. 岗位说明书中的 常用 绩效指标 绩效指标 指标定义 /计算公式 适用职位系列 招聘目标
19、完成率 （实际招聘岗位人数 /计划招聘岗位人数） 100 人力资源管理 员工成功通过试用期的百分比 试用期转正人数 /试用人员总数 人力资源管理 人 员编制控制率 （实际人力 /计划人力编制） 100 人力资源管理 人力成本总额控制率 （实际人力成本 /计划人力成本） 100 人力资源管理 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数 /发放的工资次数 人力资源管理 人均培训天数 全年培训总天数 /员工总人数 人力资源管理 培训计划完成率 （培训实际完成情况 /培训计划情况）100 人力资源管理 员工自然流动率 （离职人数 /现有人数） 100 人力资源管理 人员结构比率 各职位层级人数比例符合预期
20、目标；各专 业系列人数符合预定目标 人力资源管理 文 件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 文秘 机要档案和文件的归档 及时归档 文秘 公文行文规范度 公文出现差错次数 文秘 机要工作的安全性 出现会议精神、公文内容等泄密事件 文秘 公文处理、收发、传递的及时性 机要文件办理不及时的次数及严重程度 文秘 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 行政管理 外事接待任务完成的效率和质量 外事接待工作没有失误 行政管理 档案管理出错率 （查出管理有误的档案数量 /档案总数）100 档案管理 档案更新延误率 (延误档案更新的数量 /档案 总数 ) 100 档案管理 计算机系统的稳定性和
21、安全性 系统出现故障和被病毒侵害的次数 信息管理 信息系统的及时维护率 按要求及时维护的次数 信息管理 网络系统的整体规划质 系统的科学性、实用性 信息管理 三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 量 精确并准时的财务报告 提交财务报告延期次数 财务管理 公司总体预算达成率 （实际发生总费用 /预算总费用） 100 财务管理 财务报表出错率 （查出有误的财务报表数量 /提交报表总数） 100 财务管理 财务分析出错率 （查出有误的财务分析数量 /提交的财务分析总数） 100 财务管理 总销售收入 年度销售额 市场营销 4.7. 岗 位说明书 编写 语言规范 4.7.
22、1. 岗位目的 （该岗位存在的主要目的和价值） 用简练而准确的语言来清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。 A. 岗位目的分析要点 这个岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 组织为什么需要这个岗位？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ B. 岗位目的表达形式 格式： “为 ” “在 ” “做 ” 组织贡献 （目标） 约束条件 （限制） 主要活动 （存在理由） 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超 过一句话，也就是那些有 “多种角色 ”的岗位。 C. 以何为目标 市场 业绩 利润 效率 生产率 质量 服务 期限 安全
23、 持续性 D. 有何限制 法律 价值观 原则 政策 策略 方针 模型 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 E. 举例 岗位 -人力资源部经理 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源 , 在公司经营战略和政策规定指导下 , 制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。 岗位 -高级顾问 为保持高质的 服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下， 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办
24、公室职员及代理总经理职务。 三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 4.7.2. 工作职责 工作职责 ：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果 。 职位职责和任务回答的问题是：应该做什么？ 职责是 职位承担的工作责任和范围 。任务 是完成某项工作职责时，所进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的 。 详细描述职位应承担的所有职责， 按照程度轻重、范围大小进行排序，遵循“行动目标”的原则组织语言，语言描述简明扼要，切忌拖泥带水，含混不清。一般采用 “参与，推动”以及“协助，实现”的语言形式。 A. 应负责任的分析要
25、点 分析着重于该岗位所产出的最终 目的或 结果 ； 分析着重于达到最终结果所采取的主要活动 ； 岗位主要应负职责分析回答了这个问题：为实现职位的目的，该职位的任职者需要在哪些领域获得什么样的最终结果？ B. 职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头 的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草报告向 ； 倾听客户的买卖指令 ； 比较部门实际费用与预算费用的差别 。 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的
26、具体事项。 职责描述语句通常包含的内容 1）动词； 2）宾语； 3）目的描述。如下表所示： 动词 做了什么 对象 对什么 /对谁 结果 |目的 什么结果 制定并监督其执行 部门工作计划 指导员工顺 利完成工作 培养、提高 下属的管理能力和业务能力 为公司发展储备人才 制定监督和控制 部门年度预算 保证开支符合业务预算 C. 职责描述动词举例（ 动词含义约定见“岗 位说明书中职责和任务描述关键词 ”） 思考行为 搜寻、研究、分析、评估、发展、建议、倡议 实施行为 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、呈报、下达、存档、提出意见 针对制度、方案、计划 组织、安排、实行、推行、执行、实现、指导、
27、控制、监督、提供、修改、更新 针对信息、资料 调查、研究、整理、分析、归纳、提供、汇报、反馈、通知、发布、维 护、管理 上级行为 许可、审核、批准、审定、确定、指导、确立、决定、规划、计划、分配、授权 管理行为 评估、考核、检查、控制、协调、监督、指导、培训 专家行为 分析、协助、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 收集、核对、提交、制作 4.7.3. 工作 关 系 三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 http:/ 工作关系是该职位的汇报关系和在组织中所处的位置，及在工作流程中与上下左右的关系。包括 ： 输入：指导、客户需求、外部信息 输出：工作产出、影响对象 协作岗位
28、4.7.4. 工作特征 A. 工作场所 包括办公室、生产车间、出差地、客户售服现场等。 B. 工作环境 例如：环境舒适 ；环境一般；有噪音、粉尘和异味，高温环境，对人体健康有影响。 C. 工作时间 例如定时制、弹性时间、倒班制等。 D. 出差 占总工作时间的百分比。 E. 工作负荷 例如轻松、正常、满负荷、超负荷等。 4.7.5. 任职资格 （ 通常指基本的任职资格和任职素质要求 ） A. 教育背景 教育学历： 完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好 。 明确任职者必须具备的最低学历。 学习专业：明确任职者的专业范畴和方向。 资格证书：明确任职者必须拥有的与专
29、业工作相关的资格证书。 B. 专业培训 明确任职者所接受专业培训的内容、形式和必须的 培训时间。 C. 工作经验 行业工作经验：明确任职者必须具备的行业工作年限。 岗位工作经验：明确任职者必须具备的同岗位工作年限。 最 高职位经历：为了胜任职位需求，限定任职者必须具备与职位相关的最高职位经历。 D. 必备知识与技能 专业知识：说明任职者必须具备的胜任职位需要的专业知识。 例如：熟悉人力资源战略规划，熟练掌握整体薪酬理论和 KPI考核技巧。 语言 能力：说明必须的 语言 级别、读写能力。 例如：国家 大学 英语四级，能读写简单的英语文章。 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 。 计算机能力： 完成岗位基本职责所必须具备的计算 机技能的要求；最好要有等级或水平的描述 。 例如：熟练使用办公室工作软件。 公文处理能力：说明任职者必备的文字能力。 例如：具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅。 其它特殊能力要求：公司目前还没有建立能力素质模型，有些职位对能力素质要求很明显，可以列举具有关键影响力的能力特征。 例如：具有强的号召力，能带领团队进行市场攻关。 专业技术资格：明确说明任职者必备的专业技能等级。 例如：取得人力资源方向
