1、培训体系建设,Effective Management of Training System,讲师：刘向明,目录,培训目标管理培训内容管理培训形式管理培训需求管理培训效果管理培训现场管理培训人员管理全面培训管理学习型组织,参加本次培训后，您将能：,全面性：理解各种培训因素之间的关系系统性：理解培训体系与其他体系间的关系针对性：针对培训目标确定培训内容和形式操作性：理解培训体系的建设过程创新性：了解学习型组织的建设要点成为培训管理专家,第一章,培训目标,为什么要培训,资源转换把组织记忆变成职业资产把企业使命变成共同愿景把职业资产变成组织记忆,知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总
2、和。每73天，知识总量翻一番。知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。,技能更新,过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是 年？企业：将培训进行到底个人：将学习进行到底,战略目标,人员开发：管理人员开发组织弹性：后备管理人员组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力组织弹性：技能丰富化核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连(企业文化),其他收益,行业成本，降低行业毛利，淘汰对手资本
3、转换，货币资本转换成人力资本收益转化，短期收益转化为长期收益求职预期，降低竞争对手招聘号召力人员成本，降低对个人经验的依赖工作绩效，降低工作难度，提高绩效员工感受，提高工作满意度相对公共教育，企业大学有什么优势？,培训目标,第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了态度决定一切,目标1：工作态度,态度,Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括职业态度Calling, vocation：天职、神的召唤敬业respect calling货币的定义：非亲属利他行为(altruism among non-kin)的社会凭证货币通过帮助他人而获得，在需要他人帮助时出示。,企业使命,规范态度：符合人性、
4、符合道德Mission：企业长期存在的理由符合人性的追求符合人类的道德打破身份边界超越文化边界士气moral本章是道德如：为预算有限的人提供一个引以自豪的家为顾客提供最安全的、激动人心的驾乘体验,第二次,奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了价值观决定态度,目标2：价值取向,价值观,Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径终极价值观：理想的生活方式工具价值观：达成理想的路径共同愿景共同的行为方式企业文化,第三次,兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。知识也能决定成败。,目标3：工作知识,知识,知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、
5、概念、常识、事实和程序。科学知识、文化知识科学精神：追根溯源科学方法：可控制实验科学结论：可控条件下目标结果的重复出现,第四次,兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。,目标4：工作技能,技能,技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。职业本能先天本能 inherited instinct习得本能 learned instinct社会本能 social instinct技能培训：形成职业本能,第五次,比赛的终点在几公里外的河对面。兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。在复杂环境中，多样技能决
6、定成败。,目标5：多样技能,多样技能,特种兵的价值：多样技能单一技能的麻烦帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间。单一技能的结果结构化人才短缺,第六次,兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游双方的个人成绩都提高了团队合作比相互竞争更有效率,目标6：团队精神,兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干沟通是合作的前提,目标7：内部沟通,第七次,第八次,兔子负责陆路，乌龟负责水路能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率,目标8：合作方式,第九次,狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队对效率影响最大的
7、因素是管理，不是个人能力,目标9：管理知识,第十次,狮子王学了管理学，知道如何管理但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的管理知识不一定成事，领导方式足够坏事,目标10：领导技能,第二章,培训内容,培训类型及内容,归化培训：企业文化、员工关系、职业素质入职培训：任务目标、流程、标准和要素岗位培训： 工作知识、工作技能、多样技能专业培训：各专业职能必须具备的KSA管理开发：管理知识、领导技能基层管理者中层管理者高层管理者胜任力模型competency model,销售人员胜任力模型(例),顾客拜访乐观亲和(基本素质)人际沟通(基本素质)服务意识(入职培训)商务礼仪(入职培训)函电沟通(入职培训)顾客
8、需求分析行业知识(入职培训)顾客档案(入职培训)产品推介学科知识(基本素质)产品解说(入职培训),客情维护关系维护(基本素质)定期回访(绩效考核)商务谈判合同条款(入职培训)问题处理(入职培训)自我管理成就动机(基本素质)追随能力(基本素质)目标管理(基本素质)团队协作(基本素质),课程体系,新员工入职培训,管理课程的立体结构,关键,内容标准化概念准确逻辑清晰系统一致形式标准化流程标准化在稳定的基础上持续改进,第三章,培训形式,培训形式,接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换自我学习 Self-learning：指
9、定阅读、工作扩大模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本导师教练 Mentoring & coaching：师徒制度项目小组 Project group：专项小组、主题讨论授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯,工作轮换,技能丰富化管理Skill enrichment management职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资交叉培训：各职能相互培训岗位轮换：一专多能的T型人才制度性轮换，开发线路图自主性轮换，自我管理团队,指定阅读,企业文化手册员工手册
10、作业指导书工具使用手册设备操作手册服务规范手册基础概念手册领导行为手册危机处理预案,外购书籍和教材 MBA教材专业教材和书籍专业报刊杂志自编教材注：慎重指定畅销读物把教材改编成手册,情景模拟,工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展工作样本：关键任务模拟，如设备操作、顾客接待情景模拟：文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访情景讨论：讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失户外拓展：团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟,导师教练,个性化的培训方式，标准化培训的补充导师制度外部导师，例如高管辅导、项目专家教练制度内部教练言传身教，把工作过程变成培训例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会,项目小组,
11、专项小组在专项小组中接受主题培训例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组无领导小组定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议,授课指导,计划授课、主题讲座、专题研讨信息量大，效率高适合的主题基础原理，例如管理学、组织学、营销管理基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能注意要点结合胜任力模型选择主题按组织体系和学科体系选择主题避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突,评估指导,行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划行为评估：以行为规范为基准的评估能力评估：以胜任力模型为基准的评估评价评估：以良好评价为基准的评估生涯规划：以更
12、高职位的胜任力模型为基准的评估,行为评估,绩效提升行为改进,工作职责,关键任务,关键行为,行为规范,绩效表现,工作行为,行为指导,行为锚定(例),当顾客询问商品所在位置时：5分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置4分 把顾客带到能看到商品的位置3分 把顾客带到能看到货架的位置2分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置1分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置更适合入职培训,能力评估,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目对比,项目指导,绩效提升能力改进,评价评估,360评估,绩效提升评价改进,评价反馈,项目指导,开放职位的360评估,评价评估,封闭职位的三级
13、评估,三级评估,绩效提升评价改进,三级评价反馈,项目指导,生涯规划,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,职业发展能力提升,个人KSA,能力项目提高计划,综合评估,项目指导,能力评估,行为评估,项目指导,评价评估,项目指导,项目改进绩效提升,职业发展,第四章,培训需求,培训需求的确定,胜任力网格开发线路图绩效问题诊断绩效评估需求调查Need, want, demand,1 胜任力网格(competency grid),横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力纵向：19各职能的职能胜任力,应用(例),招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：归化培训、 4职能的专业知识、专业
14、技能培训；C职级的领导技能培训,2 开发线路图,职位说明书中注明可轮换职位可晋升职位晋升之间应轮换的职位例如：晋升部门经理前应轮换的职位销售部渠道经理营销部品牌经理HR部流程经理财务部预算经理,3 绩效问题诊断,需在改进的现象现象的原因流程因素：流程再造资源因素：预算管理机制因素：机制调整结构因素：结构调整文化因素：文化重塑人员因素动机：态度转变(培训)、激励机制知识：知识传授(培训)、指定阅读技能：内部开发(培训)、外部获取效果评估,4 绩效评估,行为评估：普遍需要改变的行为能力评估：普遍需要提高的能力评价评估：评价普遍偏低的项目例如：普遍对沟通效率不满，加强沟通培训普遍对领导方式不满，加强
15、领导技能培训普遍对服务态度不满，加强服务意识培训,5 需求调查,培训需求问卷表本人需要什么培训下级需要什么培训上级需要什么培训注：不可不认真，不必太认真,第五章,培训效果,元认知,Meta-cognitioncognition about cognition, or awareness of the process of learning, is a critical ingredient to successful learning.关于认知的认知，对自我学习过程的理解、管理和控制。意义：为什么要学方法：怎样学习计划：学习的过程,知识迁移理论,波迪(Birdi) Theory of Know
16、ledge Transference 一种学习对另一种学习的影响Metacognition: awareness of the process of learning, is a critical ingredient to successful learning.顺向迁移：先前的学习影响后继的学习逆向迁移：后继的学习对先前学习的影响水平迁移：把所学知识推广类似的情境中授人以渔，思维方式、行为方式的转变,成年人的学习特征,渐进性意义，学习的自我意义方法，经历认可的方法计划，有意义、有方法之后，才会有计划排斥性推理模式有：象征性、关联性、因果性高层推理模式不能接受低层推理模式发展性低层推理模式可
17、以接受高层推理模式,学习习惯,共同的习惯参与感互动性启发性成年人学习习惯自主性：开放平等的环境现实性：对工作的直接帮助指导性：普遍的规律,方式与效果,5分最高，1分最低,十大原则,日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训积木原则：标准模块套路原则：行为训练发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习唱片原则：不断重复草种原则：系统协调,1 日照原则 Sunrise Rule,阳光首先照亮金字塔的顶端从高层开始培训尾灯效应蝴蝶效应思考：改革是从上至下，还是从下至上？,2 钟楼原则 Big Ben Rule,如果每个人都戴手表，就没有标准时间统一培训教材定义基本概念自由联想
18、：“执行力”写下与“执行力”相关的五个概念比对概念的差异一致性最高的概念,3 头像原则 Head Rule,硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训职业资产知识技能职业态度人际沟通,如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。最佳培训时机：入职前转正前晋升前,4 婚前原则 Pre-marriage Rule,愿意/能力曲线图,蜜月期：愿意和幻想挫败期：现实冲击恢复期：技能提高、自信恢复风暴期：能力上升、愿意波动稳定期：绩效突出、愿意稳定,5 积木原则 Brick Rule,培训课程标准化内容标准化形式标准化模块化单元化系列化,6 套路原则 Script Rule,行为训练把能力和素质细分成可观察、可学习、
19、可模仿、可提高的行为方式讲师培训从小的模块慢慢延伸从规定动作到自选动作,7 发条原则 Windup Rule,知之者不如好之者激发学习兴趣设疑：提出问题立障：定位问题扰动：引发认知冲突预期：果因反向引导反馈：逐渐深入引导兴趣：自主学习愿意,8 厨师原则 Chefs Rule,好之者不如乐之者营养不敌美味寓教于乐、快乐学习快乐平等开放挑战,Broken recordIs a term to express something that keeps repeating. 旧唱片，不停地重复学习：加深记忆执行：降低难度,9 唱片原则 Broken Record Rule,10 草种原则 Turf-s
20、eed Rule,春来草自青Around the steps in vain spring has tinged grass green温度、光照、水分适宜，草种自然会发芽系统整合，防止冲突培训本身对效果的影响小于其他系统,第六章,培训现场,培训现场管理,视听设备空间隔音座位安排舒适座椅书写台面温度控制采光照明公共设施茶水点心,座位安排,U形正式、开放可以和培训师面对面部分学员视线被挡前排要转身(脖子痛)后排距离很远人数有限,V形,视线好没有U形正式前排转身角度小人数有限,鱼骨形,空间效率高视线角度适合部分人视线被挡过于正式，学校小团体培训师与学员沟通不好,咖啡馆形,非正式，学员最认同开放，鼓
21、励创意团队参与培训师与学员对面部分视线被挡小团体注意力分散,教室形,空间效率适合讲座过于正式视线被挡培训师与学员沟通差,座位安排,教室形最正式，然后依次是鱼骨形、U形、V形、咖啡馆形越正式学员越压抑培训师的感染力、幽默感越开放学员越随意培训师的互动能力、控场能力,现场流程管理,场地选择方案讨论任务分配物品清单流程执行,场地选择,教室教室面积、座位数量、书写台面、视听设施建筑公共设施、公共空间、行走线路、休息空间服务告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师地段参照标志、交通方便价格,方案讨论,人员名单：培训师、学员、工作人员到场时间：工作人员、培训师、学员进场任务分配：任务清单、任务标准、承担者物品清单
22、横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点流程执行设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理,第七章,培训人员,培训人员,HRD：负责培训体系建设、培训预算审批HR部门经理：负责培训计划、培训预算编制培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行培训专员：负责培训现场管理内部培训师：对形式负责外部培训师：对内容和形式负责,开发内训人员,要点：内容标准化整体系统化部分模块化创造机会交叉培训对外宣讲实际经历岗位轮换,培训师,表现形式针对初级职位：原则和标准，具体的操作针对中层职位：目标和过程，普遍的规律针对高层职位：关联和变化，
23、理想和现实受众立场长期价值启发思维激发兴趣,第八章,全面培训管理,培训计划流程,培训计划流程,全面培训管理的过程,制作胜任力模型（胜任力词典）确定各职能人员的胜任力模型确定各职级人员的胜任力模型确定培训内容根据胜任力模型确定各职位的培训内容根据培训内容制作相关的文件、表格、手册确定参训人员根据胜任力网格确定相同内容的参训人员统计各培训主题应该参加的人数,全面培训管理的过程(续),确定培训进度根据企业人员需求确定培训进度根据绩效缺陷确定培训进度加快培训进度的常用方法：加大自主学习内容鼓励交叉培训缩短评估周期设制更多的职级，例如见习、助理、代理,全面培训管理的过程(续),确定培训方式根据培训主题和
24、参训人员确定培训方式学习能力强的人员以自主学习为主专业知识以指导阅读、讲座、研讨为主如有可能，讲座和研讨设计为交叉培训技能以模拟训练为主如有可能，调整薪酬结构和晋升制度加强参训意愿，或将一部分薪酬与培训挂钩,全面培训管理的过程(续),确定培训时间根据企业经营特征确定培训时间把培训与常规会议和活动合并预测培训效果通过培训需求调查分析参训意愿培训模拟或试讲根据预测调整培训效果,全面培训管理的过程(续),确定培训成本(是否要计算工时成本)根据内容、方式、对象、人员、流程、要素估算培训成本人均成本、项目成本、总体成本对比预算及估算成本符合预算，执行超预算，调整调整方案调整预算培训成本,全面培训管理的过
25、程(续),把各项因素合并为培训计划计划执行成立项目组外委培训招标内部培训招标培训师沟通培训方案确定培训通知现场管理效果评估,培训计划,成本控制要点,标准化内容标准化、形式标准化模块化流程模块化制度化工作轮换、继任计划、晋升管理、生涯规划学习型组织,第九章,学习型组织,学习型组织的特征,学习是组织行为组织成员的学习内容一致相同职级人员学习内容一致相同职能人员学习内容一致技能丰富化管理学习是个人行为自主阅读/指定阅读学习愿意/晋升管理、生涯规划、行业专家,学习型组织,甄选标准景工作兴趣学习能力和阅读习惯技能发展能力心理素质培训标准胜任力模型晋升标准胜任力模型,学习型组织,培训形式指定阅读岗位轮换项目小组导师教练接替安排生涯规划最重要的因素：培训管理专家,THANK YOU谢谢大家,
