1、招商的难点决不在招商本身不知道哪位大虾写的，写得很好，发上来和大家一起学习: z“ R“ Q- E/ s* T5 z7 前几年流行的产权式商铺在实践中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商来说，靠出售套现的路子基本走不通，眼前华山一条道，只有依赖出租来实现价值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，是一道无法绕过去的坎儿。为了顺利招商、顺利开业，开发商无不煞费苦心，商业顾问公司近年来的走俏，不能不说与“招商难”的现状有关。但即使如此，许多项目甚至资金雄厚、名气十足的“知名”项目还是常常被迫一次次推迟开业时间。那么，招商难的症结何在呢？多位商业地产专家分析：“招商难
2、”可能有很多原因，其中，招商环节本身的影响恰恰微不足道。 j6 f; Y: N招商难点解析之一：僧多粥少众所周知，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容量是有限的。近几年，消费市场年平均增幅在 13左右，而商业地产投资的增幅却都在 24以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。谁也不能否认，中国是全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变成商场今天的现金流。目前，居民消费占 GDP的比重不到 40，而在发达国家，消费占到 GDP的70以上。这说明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担。当然，中
3、国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大量商业面积找不到商家只能闲置，另一边却是大量商家无法找到适合的店址；一边是数十万平米的 MALL遍地开花，一边却在业态的档次和结构上与消费群体格格不入，致使人们依然感觉“不方便”。+ h+ g0 a# o o: E. s“ E0 l2 m6 |$ T7 A对于住宅来说，10 万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规模没有概念，觉得 10万平米的商业也不算什么。殊不知，10 万平方米的商业面积已然超出配套商业概念，成为区域商业中心了；而一些区域商业中心的面积，与此类似，早就超过市商业中心的面积。当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的赢利模式
4、。住宅开发时，面积多做一点，就多卖一份钱。他们理所当然将这个公式应用在了商业开发上好不容易拿到的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？租型物业，开发商往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来确定，而是根据自己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。业内人都知道：现代百货毛利大概 17%，纯利一般是 6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商才能赚到钱，这是鱼和水的关系。 ) T3 T! L第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间
5、长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。2 W: N$ P8 k8 S“ X% _8 F第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。第四，提升形象。拥有几家名号响亮的主力店，对提升项目品质、吸引市场关注度有着、极的作用。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的影响，因
6、此必须放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原则，已经是一条基本原则。 “ g3 b O第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在 2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也相继离去，商场濒临倒闭。7 o8 A9 L7 M, p. O, O: M4 M4 R. a: A f“ 8 U2主力店招商时间：别太迟也别太早主力店招
7、商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。麦德龙要求层高在 6.5以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米死在里面。但是，部分开发商又可能陷入另一个误
8、区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚至地都都没有拿下来，就开始琢磨招商，要引入几家知名主力店，这种想法也是不现实的。当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽谈？商家来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方责任权益是什么？当这些都没有确定的时候，“招商”也只能是一句空话。这里涉及一个概念，就是大连万达所首倡的“订单地产”模式，根据沃尔玛等主力店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看看“订单地产”是否有可能推广？万达与沃尔玛已经签订了长期的战略协议，他们的合作是比较稳定可靠的。而如果开发商拿到一块地就开始给
9、沃尔玛做“订单”，沃尔玛当然没意见，“他会谈100次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。”人家到最后不来怎么办？对于商业地产开发商而言，首当其冲的是把项目的定位规划做好，如果计划引入一家大型卖场，就要在物业设计时预备充分的条件，把位置、面积、层高、荷载等各方面的标准设计到位。不论沃尔玛、家乐福还是乐购、易初莲花，都可以满足。. S8 * c- A7 J/ V9 j- A, n, w- f) |“ g3主力店业态选择：突破百货与卖场 7 # j+ c+ u x; K, U# K以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。应该根据项目自
10、身的情况灵活地安排主力店，餐饮、娱乐、休闲、文化，都能成为主力店。为有效地留住人气，安排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态产生的租金很低，但他们能成倍地延长顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费的可能性。: a4 k) k7 z/ p4 z+ w9 P在商业更为发达的西方国家，购物中心极少以大卖场为主力店。因为大卖场一般定位是大众化、中低档路线，它带来的人流并不一定符合购物中心的定位。而且，处在市中心的商业项目以大卖场为主力店，无疑损害了自己的商业价值。但在目前的中国，商业项目中的卖场一般还是必需的，这是由于人口结构及消费能力决定的。# v$ y+ K o1 Z
11、6 c( z对于世界顶级品牌如 LV等，招商的难度更大，他们宁可不开店，也不会选择不合适的物业，因为对他们而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈条件和物业水准，他们更看重自己的邻居，需要同档次的商户保持自身的水准。当然，对于招商来说，更大的失误是招揽了缺乏品牌价值的主力店，因此，对主力店的选择和评估应是招商工作的重点之一。招商团队应派有关人员考察主力店的经营情况，包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：（1） 拥有
12、高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；( c4 X4 ?8 z/ x5 ?: Q, l9 I; N（2） 在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；（3） 具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。9 B“ c: g3 T+ l# K2 U- V一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳
13、定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。5主力店位置确定：一场博弈主力店在项目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一个商业项目，一共 9万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了。其结果可想而知，家乐福活得很好，而整个商业项目活得很难。在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，
14、离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：第一，腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，而获得更高的租金收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。, V; a! A |“ s! 3 C9 ?7 q6 A! 6 d6主力店租金策略在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。/ l: l0 T2 v) h: j5 t Q8 X0 -
15、 1 I首先，决定主力店占据的经营面积。主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。/ 2 e* _1 m# f ; y而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的 30%50%，低于 30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于 50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。- L6 l
16、+ T; A) q % m/ 3 S V- g( : H未来，“百货公司的体量会愈来愈小，并且会集中到某一个专属类型里面。比如，专门卖化妆品、体育用品。一个 mini百货店。面向的消费群相对更为集中。”张良灿认为。实例解析：1王府井百货：王府井百货前身是北京市百货大楼，创立于 1955年，是新中国历史上第一座由国家投资兴建的大型百货商店，1993 年，百货大楼完成股份制改造；1994 年集团公司股票在上海证券交易所挂牌上市。从 1995年开始，王府井百货实施连锁，并一口气将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。目前，王府井已经在北京、广州、成都、武汉等多个一级城市开设了 17家百货店
17、，根据王府井百货已经公布的“2006 年度业绩快报”，去年王府井百货的主营业务收入为 63.69亿元，同比增长 27.38%；净利润达 1.81亿元，同比增长 570.37%。 ; 1 . M; k7 T- “ , W% _. D* G4 J选址策略：（1）着眼全国，从战略高度看选址- r% Y* t U2 / n（2）商圈成熟度是重中之重。 t( J0 I对于物业建筑的标准，王府井与其他百货差不多。面积要在 3万平方米或者 3万以上。层高方面，一般说来，一层要在 5.5米以上，二层 5米左右，最好不超过 6米。如果是新建物业，王府井希望事先与开发商进行沟通；假如是已经建好的物业，他们就要看有没有改造的可能。3 |4 r5 w q* r/ n V j; p: W! m6 s9 N, B“ M9 F柱距：8m8m；配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；$ X$ y! V2 t! M* & p广场面积：门前广场面积至少 1,000；+ c% ?# G* p) m* 中庭面积：中庭面积(包含电梯井)至少 500；停车位：100 个/10000。/ H0 n) M9 P) ) 铜锣湾广场(C MALL)选址标准：6 8 * V“ L+ % c铜锣湾广场选址一般在 80万人口以上的城市，属于城市现有的和规划的大型商业地块；在
