1、汇报人： 树兰医院 ICU 张园园,如何降低ICU患者谵妄发生率,主要内容,品管圈概述,品管圈创建,品管圈活动,品管圈实战应用,4,1,2,3,品管圈概述,品管圈活动的基本概念,同一工作场所，工作性质相近或相关的基层人员组圈针对所选定之部门内部的问题以自动自发的精神，结合群体智慧通过团队力量，运用各种品管手法使成员感受到参与感、满足感、成就感,群众性,目的性,自主性,民主性,科学性,由日本石川馨博士于1962年所创,QCC的目标,工作现场成为品管中心,自动自发 自我启发,全员参与 全员发言相互启发,尊重人性，建立愉快的现场,发挥员工潜能，提升组织竞争力,提升现场水准提高品质意识提高问题意识提高
2、改善意识提升员工士气,Image Info www.wizdata.co.kr - Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use.,品管圈的精神,品管圈的方法,品管圈的目标,QCC的意义,对组织,对管理,对员工,获得自身发展的机会，增长知识，增强创造性获得参与机会，改善合作关系获得物质奖励、自我发展机会,改善服务质量降低成本激励员工士气促进组织与员工沟
3、通,鼓励员工自己解决问题，减轻工作负担确保工作高效开展,2018/7/21,7,创建QCC,品管圈的成立：编组原则,原则一,原则二,原则三,原则四,目标相同,工作性质相同,工作场所相同,人数310人,品管圈编组原则,品管圈的成立：编组的形式,以班组长为圈长编成品管圈,以部门主管、技术骨干为圈长,Image Info www.wizdata.co.kr - Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the
4、 image for any other use.,2018/7/21,10,品管圈的成立：圈名和圈徽的确定,圈员共同决定圈名最好选择富有持久性及象征工作性质和意义的名字,部门名字：急诊圈、门诊圈、OR圈部门属性：南丁格尔圈、小护士圈凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈品管圈活动主题：降低差错圈、满意圈文字的反义词：等会圈、药到病除圈,圈名类型,台湾医疗机构圈名及圈名意义,精灵圈圈徽及意义,彩 虹 圈,大 雁 圈,布 衣 圈,众 益 圈,滴 水 圈,广济圈,品管圈圈徽,圈名及圈徽意义说明,圈名意义与单位的关系
5、表达对于此活动的期盼语词的意思（分开、合并）圈徽的意义与圈名间的关系图形型态的意义（整体、个别）图形颜色的意义,品管圈的成立：人员组成,圈员,310位成员,圈长,负责计划、组织，培训、鼓励成员联络辅导员,推进委员会,支持、奖励、推广评估、建章立制,辅导员,协调、培训、指导,QCC人员组成,工作内容,品管圈的成立：品管圈的登记,圈名,圈长,圈员,所属单位,品管圈的成立：品管圈活动原则,小组活动选题,活动计划表(甘特图),人员职责,QCC活动原则,2018/7/21,19,品管圈圈会,圈会的任务圈会的方式与时间开圈会的时机圈会的准备圈会的进行方法会议记录,2018/7/21,20,QCC活动,20
6、18/7/21,21,品管圈的主要活动,以圈长为中心并由所属全员参加，以自主活动的方式组成现场永久性的活动小组。品管圈活动作为全面品质管理的一环，在现场实行品质管理的活动。全员研究各种改善手法、自我启发的小组活动。通过定期或不定期圈会，自动自发地处理现场问题，活用品管及改善手法，进行对自己工作现场的管理及改善活动。定期进行医院/科室/班组等的成果发表会。,QCC活动步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状保握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计划 Plan,实施 Do,确认Check,处置Action,
7、无效果,QCC开展步骤,问题解决型自定目标,课题达成型创新型,如何发现主题,依医院目标管理的方向主管的方针、提示、指引提高效率或品质患者经常抱怨的问题,主题的书写格式,动词（正向或负向）：提高名词（改善的本体）：住院病人衡量指标：静脉穿刺成功率,动词（正向或负向）：降低名词（改善的本体） ：住院病人衡量指标：费用差错率,品管圈选题,评价法、记名式团体技巧法、优先次序矩阵,脑力激荡亲 和 图（KJ）,记名式团体技巧、查 检 表,2,3,4,1,列出工作场所之问题点,对问题加以讨论及理解,对于问题进行评价,决 定 主 题,决定主题之步骤,可协助之方法,主 题 选 定,主题评价表,QC-STORY判
8、定表,QC-STORY判定表,主题选定,计划进度表,30,40,20,10,计划进度表,现状调查,现状调查,改善前高危导管可留置时间内意外拔管率查检表,现状调查,目标设定,改善前高危导管拔管率为9.87%目标值=5.13%改善幅度=48.02%设定理由 目标值=现况值-改善值 =现况值-（现况值X圈能力X改善重点） =9.87-（9.87X0.6X0.8） =5.13,高危导管可留置时间内意外拔管率,降幅48.02%,9.87%,5.13%,目 标 设 定,问题原因要因真因,头脑风暴、鱼骨图、系统图,表决(记名式团体技巧),查检,柏拉图,解 析,因果图(鱼骨图),因果图：是用来分析某一质量问题
9、发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要改善问題，那么就画几张因果图),人员,材料,流程,环境,机器,主要问题,中原因,小原因,大原因,原因性系统图,关联图,0，-3,+2，-3,+1，-3,+2,+2，-2,+1，-2,+1，-1,+3,-1，+4,+1，-1,+2，-4,+1,箭头只进不出是问题，箭头只出不进是主因，箭头有进有出是中间因素,空肠营养管意外拔管真因验证,解 析,对 策 拟 定,针对要因（真因）来思考改善对策评价改善对策(可行,经济,效益性)对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行 工作分配对策拟订后,
10、需获得上级核准方可执行,对策拟订评分表,问题点,原因,对策拟定,采纳,负责人,总分,（评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策）,对 策 拟 定,对策性系统图,对策拟定,执行整改方案转动P-D-C-A调查对其他工作或其他部门有无副作用,对 策 实 施,对 策 实 施,效 果 确 认,目标达成100%10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明 改善前后结果以柏拉图或其他图形（柱状图、推移图）比较可计算效益(金额),文字方面可以条列之方式表示 可以雷达图之评价法表示无形成果A.自己打分数或由主管打分数B.评价项目是偶数较好(大约5-
11、8项较佳) C.每项目均衡发展是较好的,改善前、中、后效果比较,目标达成率目标达成率=（改善后改善前）/（目标值改善前）100 =（3.899.87）/（5.139.87）100 =126.16%,效果确认有形成果,效果确认,意外拔管率（%）,幸福感,解决问题能力,责任心,沟通协调,自信心,团队凝聚力,积极性,品管手法,活动后活动前,效果确认,雷达图,效果确认,标准化,检讨与改进,把改善过程做全盘性的反省/评价明确残留的问题或新发生的问题把今后的计划具体整理出来定期检查追踪标准化措施的遵守情况定期核查是否有维持预期的效果,检讨与改进,QCC的工具,排列图 直方图因果图控制图散布图调查表分层法,亲和图关联图系统图过程决定计划图矩阵图矩阵数据解析法箭线图,Thank You!,
