1、1教育管理学案例分析与讨论朱颜杰选编2006 年 1 月2目录案例 1 几位学校管理者的酸甜苦辣-3案例 2 北京某学校办学体制改革方案-5案例 3 推行教师聘任制后该如何管理- -7案例 4 我们如何激励教师-9案例 5 北京某校的“名师工程 ”-10案例 6 我们如何构建德育管理体系-12案例 7 深化教学改革培养高素质人才-14案例 8 广东省某中学的校园文化建设-16案例 9 成功之路 -18案例 10 李校长的烦恼?-22案例 11 怎样的校长才能有威信?-23案例 12 两所各具特色的学校-24案例 13 全球十所最富特色的学校-25案例 14 她能不能做班主任-28案例 15 有
2、这样一所学校-30案例 16 教师聘后管理-32案例 17 家长来信-34案例 18 美化环境s 市第七中学的发展战略-363案例 19 李校长的决策方式-37案例 20 B 校长的决断-38案例 1 几位学校管理者的酸甜苦辣1曹校长的管理实践有一位老校长，姓曹，是民主党派人士，主持一所重点中学的行政工作。近几年来，由于在社会上兼职较多，不可能每天从早到晚深入到学校的各项工作中去，于是他同校党支部书记、副校长、教导主任等人商议，要求明确分工，各司其职。他自己也尽可能到各教研组走走，同教师谈心，听取意见。有时，他也到课堂听课，接触一些学生。但是，对教师、学生向他提出的具体意见和问题，他却很少直接
3、表态。他认为，有的事有章可循，只要照章办事，不管是校长或是副校长，谁说了都算数，不照章办事，校长说了也不能算。校长负责制，不能仅按校长个人意志办事，如果有的事无章可循，那就要集体研究，特别是有关改革的事，更不能由校长个人决定；还有些事，须向上级请示汇报，不能自己说了算。如果学校里大大小小的事都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体讨论决定的事，校长随意变更，或者对那些由其他干部分管的事，校长出面表态处理，则是不善于用权。曹校长的这些看法，得到了学校领导班子的赞同。但有些教职工对这种领导方式提出了疑问：“如果这样的话，校长不是无为而治了吗?” “各人分管一个方面，校长的权力
4、不就落空了吗?”2赵校长的感叹老赵原先在区教育局机关工作，某年被调到 A 校任校长。上任伊始，赵校长就仔细查阅了所有教师的档案，以便对教师队伍状况做到心中有数。不久，A 校原教导主任退休，经学校领导讨论，决定在校内外物色一位新主任。作为物色工作的一部分，赵校长分别找了一部分骨干教师谈话摸底，其中包括物理组的杨老师。在赵校长与杨老师谈话结束时，赵校长礼节性地讲了下面一段话：“杨老师呀，好好工作，像你这样的年龄(35 岁) 已经有了很不错的工作能力和经验，今后是会大有用武之地的。 ”杨老师并不知道赵校长跟许多教师都讲过这样的话，也没想到赵校长说过就忘了。说者无心，听者留意，杨老师由此产生了许多联想
5、。后来学校经过研究决定，从校外引进了一位教导主任。任命一宣布，群众中并无什么大的反响，但杨老师的表现却很反常，时常发无名火，甚至顶撞领导。当时赵校4长并未意识到杨老师的变化与那次谈话之间有什么联系。由于杨老师是物理组的骨干，过去一贯表现不错，所以赵校长只是找他心平气和地谈了一次，很委婉地批评了他的表现之后，又对他作了一番鼓励，说：“你过去的表现一直不错，你的能力领导和群众也是了解的，希望你不要为一些小事而发火，以破坏别人对你的印象。 ”这次谈话果然见效，杨老师不仅改变了常发无名火的情况，而且积极性也比以前更高了。一个学期后，那位从校外引进的教导主任因故调到区里工作，A 校又需要提拔一位新主任。
6、当时 A 校教导处的两位副主任均是理科教师，从工作出发，经学校研究决定，提拔语文组组长任教导主任。这一次，杨老师再也沉不住气了，到支部书记那里大骂校长“耍人” ，并坚决要求调离学校。至此，赵校长方才恍然大悟，不禁摇头感叹当校长的艰难。3王校长的苦恼某中学新调来一位王校长，为调动教学第一线教师的工作积极性，使学校工作能尽快有起色，王校长决定在全校推行课时补贴制度。经过深思熟虑，并经校长办公会议讨论通过。出台了课时补贴的具体方案，大体内容是，根据教师的不同职称，发给满工作量的教师不同标准的课时补贴。方案公布后，立即引起学校后勤人员的强烈不满，因为他们不是教师，不能享受课时补贴。在后勤人员的强大压力
7、下，王校长不得不对原方案作出调整。几天后，他推出了第二套方案，具体规定，后勤人员拿全体教师课时补贴的平均数，这相当于一位中级职称教师所拿的补贴。王校长满以为这下摆平了，哪想到又引起了轩然大波。这次提出反对意见的是青年教师，他们认为，虽然自己工作时间不长，只有初级职称。但对教学尽心尽力，而且很多人还在辛苦地进修，本来按第一套方案，他们与高级教师相比已是悬殊很大，现在拿到的补贴连后勤人员都比不上，他们由此感到，学校太不尊重青年教师了。面对青年教师强烈的抵触情绪，王校长不得不对方案再次作修改，缩小了教师与后勤人员、初级教师与高级教师的差距。第三套方案推出后，暂时平息了由课时补贴引起的风波，但王校长甚
8、感苦恼，虽然皆大欢喜了，但与原先的目标相差太远了，还是平均主义，教师的工作积极性似乎没有明显提高。王校长真希望找到一位研究学校管理的专家，帮他设计一套既有明显的激励作用、执行起来阻力又小的奖金分配方案。4张校长新官上任张校长上任后，面临的学校实际情况是：学校每年经费只有 80 万元，而学生数却稳定在六百人左右，教职工有七十多人，教育效益明显不高；职责不清，大事、小事都找校长，校长穷于应付本该由教务和总务部门负责的事情；人浮于事，劳逸不均；校内普遍存在不满情绪。张校长通过问卷调查、谈话和座谈，发现大多数教职工有改变学校面貌的强烈愿望，并把这个愿望寄托在自己身上。于是，他决心对学校进行一番大调整、
9、大改革。在随后的几个月里，他采取了下列的措施：第一，在全校范围内建立全员岗位责任制及其他相关的制度，使每一个教职员工明确自己的责任、权利和义务。第二，在与校领导班子和教师反复讨论的基础上，拟定出学校的奖励制度，彻底打破以往的平均主义。第三，对学校的内设机构进行了必要的调整，管理权限适度下放，让校长从繁杂的事务中解脱出来，集中精力考虑学校的改革大事，诸如学校的发展目标、办学特色、教学质量的提高等。第四，挑选社会活动能力强的教师，减少他们的教学工作量，让他们着手考虑如何在不违反现有政策法规的前提下，适当开发校园经济，以改善办学条件。在张校长的努力和全校教师的支持下，半年多以后，学校的工作大有起色，
10、 ，教职工的心态比以前平和多了，张校长的威信也一天天树立起来。讨论题1结合上述案例分析学校管理的意义。52联系自己当校长的经历谈谈什么是学校管理。案例 2 北京某学校办学体制改革方案一、改革的宗旨和目的根据邓小平同志“三个面向”的指示，为了加快教育改革和发展的步伐，落实中国教育改革和发展纲要及实施意见 ，贯彻落实全教会和市区教育工作会议精神，拓宽教育经费筹集渠道，发展多种办学形式，发挥条件好、质量高学校的自身优势，在改革开放和政府给以政策扶植的条件下探索和创造一种新的办学体制，即“承办制” ，属国有民办性质，用以缓解教育投资紧缺的困难，同时使学校获得相对独立的办学自主权，以便在更高速度和更高水
11、平上发展，使办学更富特色，达到利国、利校、利民的效果。在体制改革中不改变学校国有的性质，不以赢利为目的。二、改革的基本模式、项目和办学目标办学体制改革的基本模式为：学校国有，校长承办，经费自筹，办学自主。简称为“承办制” 。改革项目确定为“五自主” ，即自主筹集日常办学经费、自主招生、自主用人、自主支配经费、自主教育改革。办学目标确定为：设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区特色校。三、改革的基本内容(1)自主筹集日常办学经费。指除去应由国家继续承担的学校基建费用、大型设备添置费用、医疗费用、离退休人员费用外，其余办学经费均由承办人依法自主筹集。承办人享有民办学校筹集经费的政策权利。筹集的基
12、本办法是：发展校企创收；发展校产创收；向入学者酌收教育成本费；发展共建关系；海内外各种捐助。日常经费拨付的过渡办法是：从新学年开始，逐年递减三分之一。直至停止。(2)自主招生。承办人承诺初中以招收本地区的学生为主，每年接收本中心学区小学毕业生的 1718入学，其中按国家标准收费不少于 9，其他方面由学校自主确定，经市教委批准后，高中招生面向全市，每年招收 240 名学生，其他方面由学校自主确定。在本地区有了新建中学后。减少初中拓生比例。 (3)自主用人。承办人在劳动法规定范围内，有高度用人自主权，通过建立劳动合同关系，建立学校独立的用人机制，在编制内选聘教职工和任免人员。对 1995 年 1
13、月 1 日6前已在校的正式教职工，若本人今后与校方不能达成签订劳动合同的协议，则关系转给教委人事科。对学校在市内外招聘的各类人员，教委人事科将给予政策与工作上的支持和帮助。(4)自主支配经费。承办人对自筹经费投入享有确定权。在“效率优先，兼顾公平”的原则下，实行按劳分配在现有结构工资的基础上，不断完善本校的工资体系和奖励办法。(5)自主教育改革。学校将实验方案报市教委备案。四、改革要达到的目标及其所承担的责任(1)承办人要在承办期内对国有资产按国家规定管理。(2)学校在设施、设备上最终实现办学条件的现代化达到全市一流水平。(3)承办人要坚持依法办学，保证学校的社会主义方向，全面贯彻教育方针，按
14、照教育规律、运用先进的教育思想办学，选聘优秀教师，实行严格管理，使学校富有特色达到高质量、高水平，成为全国名校。(4)建成一流的教师队伍，其标志是具有优秀的职业道德，知识、学历高层次，特级教师和市区名师数高比例，年龄结构合理，形成梯队；同时建成一流的干部队伍。(5)教科研成果突出，成绩优秀，有一批对市区有影响和示范作用的成果或经验，教师的专著和论文数大幅度增加。 (6)学生全面发展成绩突出，办学水平达市先进水平。在全市招生的条件下，教学成绩达市重点水平。每年为重点大学输送大批优秀生源，同时在全面发展成绩方面位于市先进行列。(7)积累并整理出改革经验。五、改革所需要的配套政策条件请区批准以下各项
15、：(1)承办人认为条件成熟时，可以横向对外扩展，形成联合办学、多类型办学；纵向可以发展小学部和高中后教育。(2)学校有权直接接收海内外的各种捐助。(3)高级和一级职称的评定指标每百人中的占有比例、破格高级(40 岁以下)的指标、35岁以下的破格高级指标、特级教师评选指标，均从优，以符合学校队伍高水平的实际。(4)在区教委解决教师住房时，政府对学校给予优先优惠的政策。(5)发文公布本校为区实验中学，并列入重点建设的示范学校之一，支持本校进入全国重点普通高中行列。六、改革后的督导、评估、验收和奖惩学校依法接受国家对办学的督导；每年接受一次对改革进展和成绩的评估：每三年接受一次阶段验收：承办人离职或
16、因其他原因中止时，接受终结评估和验收。改革和办学取得优良成绩(按每年评估、验收结果) ，上级对承办人应给予奖励；若终结验收结论为优良成绩，则对承办人及其他有杰出贡献的干部和教职工给予重奖；若评估成绩不合格，则撤销承办资格。七、改革的期限和终止条件首次承办期定为八年。下列条件之一出现时可终止：(1)八年期满：(2)承办人身体条件不允许继续工作；(3)承办人触犯刑律，不允许继续任职：(4)因运行经费难以维持，承办人申请，上级批准，可以中止：(5)督导、评价或验收不合格：(6)其他难以抗力的原因使承办难以进行时。讨论题：如何处理好政府与学校的关系，使学校成为能够自主发展的办学实体，运用所学理论，联系
17、本地和本校实际，评析这所学校的改革方案。7案例 3 推行教师聘任制后该如何管理前几年，我校的教育管理体制发生了险情，教育教学质量也得不到提高，其主要原因是：部分老教师长期任教初三年级，形成惟我独尊的现象，缺少传帮带的意识，且没有开拓创新的精神，接受新思想、新事物的能力不强，但又不肯让贤，死要面子。青年教师中不乏贤才，但他们缺少锻炼机会，积极性受到打击，不能很快成长。校内缺乏竞争机制，干多干少一个样，有的能干的教师一周内要上十几节课，而大部分教师只上五六节课，但报酬却差不多，教师们的积极性得不到调动，能干的不想干，不能干的变得更松散，学校的整体教育教学质量上不去。领导的管理遇到困难，老教师摆老资
18、格，年青教师调皮、不稳重，学校的工作不能有效开展，特别是一些年青的领导同志不能组织、开展有关活动，影响了学校计划的实施。面对这一现象，我校领导结合上级有关文件规定，经过深思熟虑，反复酝酿，下决心进行大胆改革，即在学校内部初步实行聘任制，其具体做法是：首先由校长室、党支部、教导处认真研究筛选，确定那些积极性高、工作负责、肯吃苦的人为班主任人选，在征得其同意后由教导处和他们签订聘任书，聘任他们为班主任。聘任书中明确规定了班主任应履行的义务、应完成的任务及所享有的相应的权利，对受聘的班主任给予经济上的补助，并在评先进、职聘中优先考虑，如果在聘期内不能很好地开展工作，将予以解聘，并规定，在今后三年内不
19、得被聘为班主任，不得被评为先进，不得参加职聘。其次，由班主任在教师中自由聘任本班的任课教师，同时任课教师也有权自己选择班主任，实行双向选择，并要求：班主任是领导干部的，或有经验的老班主任不得先聘，要优先考虑年轻的班主任。夫妻双方不得在同一个班级任教。有体罚学生或不良习惯的教师不得被聘任。同一教师最多只能任两个班共两门主课。班主任聘完任课教师8后也需要签订聘任书，同样要明确规定任课教师的任务，对不能配合的任课教师，班主任也有权将其解聘。再次，在实行聘任制的同时，学校制定相应的奖惩措施，对出色完成任务的教师给予重奖，对未完成任务的教师将给予经济上的处罚，且规定三年内不得受聘，实行待岗。最后，对未受
20、聘的教师实行转岗或待岗，不得享有有关的福利，对连续三年未受聘的教师，请他们自谋出路。1997 年 9 月，我校正式实施了这一做法。8 月 28 日，我校在全体教师大会上宣布了这一决定。引起了强烈的反响，有的教师非常赞成，有的则不以为然。8 月 28 日上午 810点聘任工作正式开始，各教研室的气氛显得异常热烈，平时能干的、认真的教师被班主任们争着聘任，没有聘任到合适的教师的班主任显得很焦急。而教师们却显得异常激动，被聘任的喜笑颜开，未被聘任的则显得焦躁不安，未到 10 点聘任工作即已结束。结果发现，大部分班主任都找到了自己满意的任课教师，任课教师也找到了自己满意的班主任，未受聘的多是那些年龄偏
21、大的、人际关系紧张的教师，此时他们才意识到自己的尴尬处境。其中张老师的年龄是 45 岁，大专学历，一直教初三语文，不曾想到自己居然落聘了，而有两位班主任居然还是他的学生，此时一向无虑的他皱起了眉头，发起了牢骚：还是我教过的学生呢，没用了就把老师一脚踢开，真是人心难测啊!平时既喜欢吹牛又爱体罚学生、不注意提高课堂效率的小王老师此时也犯了愁，自己才二十几岁居然没人聘，平时大家相处得都很好，可到了关键时刻，个个露出了真面目，真让人心寒啊!其余几个未受聘的教师愁容满面，坐在办公室里默不作声，一个个不知是否在反省自己。针对这种情况，我们校领导决定找他们谈心，讲清实行聘任制这种做法的必要性和产生这样后果的
22、必然性，帮他们分析原因，找出问题，提出改进的建议，并在此基础上，能安排课务的，安排他们教副科，实在不能安排上课的，便转岗到后勤部门工作。经过这样一番努力，聘任工作总算有了一个圆满的结局。可事情并没有因此而结束，在开学后的工作中，未受聘的教师总觉得面子上过不去，似乎不大适应，常爱发牢骚，导致了部分教师之间关系紧张，诸如此类的问题需要我们校领导做耐心细致的思想工作。从 1997 年 9 月到 1998 年 6 月，我校教师的精神面貌有了极大的改观，从事教育教学、教研的热情十分高涨，肯钻研、肯吃苦的教师纷纷涌现，学校的各项工作也得到了有条不紊的发展。在 1998 年的中考中，我校的成绩名列全市前茅，
23、取得了令人可喜的进步。但有一点是不容忽视的，那就是后聘任课教师的班级成绩明显不如先聘的，这一情况引起了我们的重视。1998 年 8 月，我校决定继续实行聘任制。但开学后出现了意想不到的情况：有的教师想做班主任，便主动地找上门来给校领导送礼；上学年未受聘的教师则请求领导帮忙。到底该怎么办?是以学校利益为重，还是以个人利益为重呢?开学初，校领导在教师会上肯定了聘任制的做法，同时又强调了这学期将更严格地执行聘任制，绝不讲私情，对于那些不吸取教训又不注意提高自身,素质的教师坚决实行待岗。通过这两次的聘任，我校的教育教学整体水平得到了提高,各项工作也都有了很大的起色。可我们也不能否认，由于实行聘任制，教
24、师之间的关系不再那么和谐、融洽了，激烈的竞争使他们各自为政，在与人相处时处处提防着，担心稍有不慎得罪了谁，让自己丢了饭碗；领导与教师问的关系也变得复杂了，距离突然间被拉大了，领导听不到真心话，这令我们感到非常困惑。此外，在聘任中，后聘教师的班级成绩明显的要比同年级其他班级的成绩低；落聘教师的工资待遇问题也不是校长能决定的。作为一个行政管理者、领导者，如何解决好这些问题，既能使学校的各项工作稳步前进，又能使领导与教师、教师与教师间的关系协调，是很值得探讨的。9讨论题1请评述该校有关教师聘任制的改革实践。2案例末尾提出，聘任制实施后，学校人事关系有些紧张，对此你怎么看?案例 4 我们如何激励教师我
25、校从实际出发，拟定了教师管理 16 条，作为激励教师积极性的重要措施。1政治上不整人，对在改革中有不同意见的教师不给小鞋穿。2建立教代会制度，完善办学民主制，增强教职工的主人翁意识和当家做主的能力，并对校长在重大问题上的决策形成制约(两级制约：第一级为党支部，第二级为教代会) 。3给教职工较多的自由权。教职工有自由择校、自由择岗的权利，允许并鼓励教师形成自己的教学风格。教师不坐班，以便给教师的再学习和做学问提供方便。4改革校内的分配制度，打破平均主义，实行按劳分配的结构工资制，并提高全体教职工的工资数额。5实行不拘一格的聘任制度，尊重人才，重用人才，引进人才，促成整体优化，以形成教职工的紧迫感
26、。6建立教职工奖励制度，奖励在教育、教学、管理、服务等方面作出突出成绩的同志。学校共设立九种奖励：伯乐奖、教学进步奖、教学改革奖、团体精神奖、课外教育奖、优秀课奖、先进班主任奖、最佳服务奖、有效建议奖，并在每年的教师节为教师颁奖。7成立编辑组，与出版社形成横向联合，为教职工出版专著、发表论文提供方便。8成立顾问团，为教育、教学和教职工的提高及研究工作提供咨询和指导。9在不影响正常教学的情况下，组织和支持各类讲学团。为教职工外出讲学、开阔视野提供机会和条件。10对教职工子女入小学、初中和高中提供较为优惠的就学条件。11积极发展教职工的集体福利事业，建立教工之家、校友医院、理发室和浴室，适10当地
27、帮助教职工购买价格优惠的副食品。12逐步改善教职工的居住条件。13对离退休教职工实行优惠政策。14实行严格的教育、教学目标管理，推行教育、教学的科学评价工作。15倡导和培育“勤奋、进取、和谐、致美”的学校精神。16推行教职工行为准则十条。实践证明，我们根据教师的特点而采用的激励措施是行之有效的。我们感到，激励教师的积极性可以通过多种方式和途径实现，而且每一所学校的条件和实际情况不同，所采取的策略和措施应当视具体情况加以选择和运用。讨论题：1结合案例谈谈在学校管理中如何体现激励的方法。2你所在的学校在教师激励方面有哪些好的经验，请加以介绍。案例 5 北京某校的“名师工程”北京某高校附中创建于 1
28、960 年。建校初期，从高校各系抽调了四十多名骨干教师，再加上原来的骨干教师，组成了一支思想素质好、业务水平高，且各有特长的教师队伍为该校后来的发展奠定了坚实的基础。该校各届领导都十分珍惜这支队伍，把它的提高看做是学校发展的“龙头工程” 。四十多年来，随着岁月的流逝，教师队伍发生了很大的变化，老教师陆续退出教学岗位，新教师从容地走上讲台,但学校始终保持着自己的优良传统，将提高教师的素质作为学校的重中之重。尤其是近年来，学校明确提出，抓好名师工程，建设一流学校，并为此采取了各种措施。目前，该校发展势头良好，一批在国内教育界有一定知名度的教师已崭露头角，教师队伍素质得到了全面提高，学校各项事业也由此得以在较高起点上健康发展。一、制定目标为促进教师队伍的发展，学校认真制定了教师队伍整体建设的目标，尤其是青年教师的培养目标。学校要求每个青年教师自己设计今后的发展方向，另一方面学校也向他们提出要求并提供帮助。学校还专门委派已退休的原校长(特级教师) 主抓青年教师的培养工作。1998 年，学校全面启动了“名师工程” ，这一工程决定，对于那些素质好、敬业精神强、教育教学潜力大的中青年教师，学校要重点培养。为他们创造学习的条件，让他们挑重担，尽快使他们成为教育教学骨干，并使其中的佼佼者成为名师，使学校成为名师成长的基地。二、优化教师成长的环境
