1、公司青年人才培养方案XXXX公司青年人才培养方案 目 录 第一章 构建青年人才培养管理体系的意义 . 1 1 一、 公司人员结构现状 .二、 构建青年人才培养管理体系的意义 . 1 第二章 公司青年人才培养管理体系 . 2 三、 基本制度与体系 . 2 (一) 管理组织 . 2 (二) 青年人才的标准 . 2 (三) 青年员工的职业发展路径 . 2 (四) 公司的岗位能力管理体系 . 3 四、 人才识别与筛选 . 3 五、 人才培养与培训 . 3 (一) 各阶段青年人才培养重点 . 3 (二) 青年人才培养导师制 . 3 (三) 青年人才培养的形式 . 4 六、 考核与激励措施 . 6 (一)
2、 考核机制 . 6 (二) 激励机制 . 6 青年人才培养方案 第一章 构建青年人才培养管理体系的意义 一、 公司人员结构现状 当前公司的人力资源状况可以概括为:“两多、两少”。初级人才较多，中级人才断层，高级人才缺乏，人才结构难以满足公司“十二五”期间战略发展目标，因此“十二五”期间公司人力资源管理的重点应由人员招聘转变为人员培养。 “十一五”期间，公司人员招聘工作取得了卓有成效的业绩，公司青年员工具有较高的基本素质，但是从毕业生的实际使用情况来看，大部分的新毕业人员分布在初级岗位。毕业生是未来支持公司发展的中坚力量，保证他们的快速成长是公司实现“十二五”快速发展的最重要的人才保证。 二、
3、构建青年人才培养管理体系的意义 健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足公司事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。 公司的青年人才比例大，素质基础优秀，他们的快速成长可以为公司“十二五”发展提供核心人才竞争力，重点关注青年成才，是优化公司人才结构的最优路径。 建立适合公司现状的青年人才培养管理体系是促进公司计划实现的关键。通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定公司岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予
4、不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为公司“十二五”战略，提供强有力的人力资源保障支持。 1 XXXX公司 第二章 公司青年人才培养管理体系 三、 基本制度与体系 (一)管理组织 青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。 (二)青年人才的标准 1. 青年管理人才 从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁(含35周岁)以下;本科及以上
5、学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书;获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践，或连续两年绩效考核优秀;具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。 2. 青年技术人才 从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁(含35周岁)以下;大专及以上学历、中级职称;工作业绩突出的员工。 3. 青年技能人才 从事技能操作工作，年龄在35周岁(含35周岁)以下;高级工资格证书或被评为总公司高技能人才;工作业绩突出的员工。 (三)青年员工的职业发展路径 1. 青年管理人才职业发展路径 见习?科员?主办?主管?岗位经理?部门经理?更高 2.
6、 青年技术人才职业发展路径 毕业生?见习?技术员?助理工程师?工程师?资深工程师?更高 3. 青年技能人才职业发展路径 毕业生?初级工?中级工?高级工?技师?高级技师?更高 2 青年人才培养方案 (四)公司的岗位能力管理体系 在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求;岗位技能则是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体要求。(注:由于公司尚未建立自己的岗位能力模型，此部分具体内容可参照东深圳人力岗位能力模型) 四、 人才识别与筛选 识别
7、于筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列的青年人才作为培养的重点对象。 业绩与能力均表现优秀的五、 人才培养与培训 (一)各阶段青年人才培养重点 2004年-2006年入职青年员工为精英型培养，这些青年员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知，对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高，通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及青年技能人才。 2007年-2010年入职青年员工为大众化培养，这些青年
8、员工进入公司基本不满3年，由于石化行业的工艺流程复杂的特性，因此对于2007-2010年入职的青年员工的培养，应该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的基本原理及要素、生产的基本操作及要点。 (二)青年人才培养导师制 1. 导师制的原则 “导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。 2. 导师库 在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立相应的导师库。 3 XXXX公司 3. 指导内容 导师为学员制定年度培养计划是导师制得以顺利开展的前提条件，但是
9、不同级别的导师、不同层次的学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。 (三)青年人才培养的形式 在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的培养 。1. 青年管理人才的培养形式: , 日常培训:按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。 , 岗位轮换:按照公司岗位轮换管理办法由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所涉及的岗位应尽可能多的包含整个管理流程的工作环节，通过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作流程的运转模式，更好的管理全局。 , 列席高层会议:列席必要的公司高层会议，提高其对公司运营的全面认识。 , 高校MBA课程:公司资助参加与高校联
10、办的MBA课程，提高理论知识高度。 2. 青年技术人才的培养形式: 4 青年人才培养方案 , 日常培训:按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训 , 岗位轮换:按照公司岗位轮换管理办法由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术水平的提高确定方向。 , 挑战性项目小组:以公司面临的技术难题为基础成立项目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问
11、题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等;技术骨干课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等;岗位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进方案、产线漏洞的改进建议等。然后个小组根据自己选择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并向领导做出汇报。公司会根据不同的小组课题，为小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。 , 高校高技能人才定向培养:公司资助参加与高校联办专业技术课程，提高理论知识高度。 , 国外优秀合作伙伴学习锻炼:公司提供在国外优秀合
12、作伙伴企业学习与实践的机会。 3. 青年技能人才的培养形式: 5 XXXX公司 , 日常培训:按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常的课程培训。 , 岗位轮换:按照公司岗位轮换管理办法由人力资源部安排轮岗。岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质量奠定基础。 , 职责扩大化:给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽度。 , 岗位技能大赛:定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参与提高其学习的主动性。 , 参与开停车技术方案的制定:参与开停车方案的制定，提高其对整套装置系统运行的认知。 六、 考核与激励措
13、施 (一)考核机制 1. 多环节综合考核 最终的考核采取多环节综合考核的方式，将业绩考核得分、日常培训得分、职称获取得分、课题成果得分相加。多项考核内容一并纳入最终的考核得分，使整个培训过程中的各个环节都与最终考核的量化分数息息相关，可以确保学员在整个培训过程中认真参与每个环节。 2. 建立青年人才培养的退出机制 以年度考核为基础，建立青年人才培养的退出机制，年度考核排在最后10%的人员，要被退出培养计划，其余的培训参与员工直至达到海油发展青年人才标准，培养才会结束。 (二)激励机制 1. 为考核合格的人员提供更好的发展平台 将考核合格的学员纳入“311”青年人才库，当有合适的职位空缺存在时，可直接将人才库中的青年人才晋升至更高的岗位，同时提高其待遇水平。另外，还可以在培训合格的学员中选拔优秀者，授予其导师的称号，在今后的青年人才培训中，可作为导师指导新进的培训学员。 6 青年人才培养方案 2. 鼓励优秀的挑战性项目小组课题成果 公司成立挑战性项目小组课题成果奖励基金，每年向基金中注入一定的资金，当挑战性项目小组所做的课题成果被公司所采纳，并获得较好的实际应用效果时，公司则为提出课题成果的小组成员颁发一定数目的奖励基金予以鼓励。 7
