1、1无印良品（MUJI）的企业文化分析“不管在这中间的哪一个城市，无印良品已经如水一般随隙而入在那个城市年轻人的生活中，缘起于亚洲东边的日本审美，以这样的方式和世界交流沟通。”原研哉无印良品是一个成立于 20 世纪 80 年代的日本杂货品牌。在当时社会一片繁荣浮夸之际，以朴素之美闯入生活和市场，犹如一股清流流淌于浮世间。经过三十余年的发展至今，无印良品成绩傲人，其成功背后所蕴含的品牌价值和处世之道为人津津乐道，下面，本文将从其企业文化的 7 个维度着手，去分析、思考和学习。企业文化是企业发展过程中，通过生产、建设、经营、管理实践而逐渐形成，继而占据主导地位，并为全体员工认同和恪守的共同价值观念、
2、行为准则、传统习俗和做事的方式。它影响了组织成员的行为方式，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。其核心是企业价值观，其方法论的基础是企业哲学，它的外在形式是企业精神、企业管理之道和企业形象。在 MUJI 的发展历程中，其关注细节的维度相较其他维度常常被强调得更多，而与其他六个维度不同程度的交织，形成了 MUJI一个日本最大的 Life Style Store的企业文化。一、 关注细节关注细节其定性在于期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度，在此方面，MUJI 将其特点发挥得淋漓尽致。例如 ， 2003年 ， MUJI实施名为观察的 开 发 计 划 ， 要 求 开 发团 队 直 接
3、拜 访 消 费 者 观 察 其 日 常 生 活 ， 并 对 房 间 内 每 一 个 角 落 ， 乃 至 每 件 商 品 一 一 拍 照 ，照 片 随 后 被 提 交 讨 论 分 析 ， 以 此 挖 掘 潜 在 消 费 需 求 。 例 如 开 发 人 员 在 受 访 者 家 中 发 现 圆型 换 装 瓶 很 难 与 浴 室 的 墙 壁 、 浴 缸 贴 合 ， 最 终 推 出 方 形 浴 室 换 装 瓶 ， 结 果 大 受 欢 迎 ，这 对 员 工 观 察 细 节 的 能 力 与 敏 感 度 提 出 了 极 大 的 考 验 ， 也 同 时 在 员 工 的 日 常 工 作 中 植 入有 关 发 现
4、生 活 中 的 细 节 的 理 念 ， 将 日 本 文 化 传 统 中 的 严 谨 特 性 贯 彻 落 实 。 在 企 业 中 上层 的 管 理 团 队 和 设 计 团 队 水 平 上 ， 就 商 品 整 体 而 言 ， 在 MUJI 官 网 的 “生 活 良 品 研 究 所栏 目 ”中 设 有 意 见 箱 ， 旨 在 存 放 有“它”就好了的商品提案及生活良品研究所相关的改进意见，而投稿的内容将会作为 MUJI 今后商品开发的参考。分栏目 IDEA PARK 里面则更呈现出一种对商品局部细节关注的倾向性，例如“就单触式马克杯杯盖连接件易损坏问题”的研讨，或“最新款的拖鞋头太小问题”的改进等。
5、每个顾客的反馈意见均会直达企业核心员工的邮箱，并被即时采纳，在日常工作中处理有关商品细节的提案，使员工2对工作质量要求精益求精。而在企业基层的职员水平上，强大的细节则通过强大的店面陈列来说服用户，精确性也正由此体现。在 MUJI 的陈列哲学中，所有商品的摆放必须遵循从左至右依次由浅入深、由小到大的基本陈列规则。员工被要求在标准化陈列上不仅要做到整齐、饱满、富有冲击力，还要考虑顾客购物习惯，例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。这种在企业内部由上至下贯彻统一的细节价值观，是
6、 MUJI 获得较高用户体验的基础，也是企业在不同的国家和地区既融入当地特色又保持本土优良传统的技巧，同时，还是一种企业文化的外缘辐射旨在让更多的消费者感受到 MUJI 的文化特色。二、 创新与风险承受能力与稳定性在产品的设计与研发方面， MUJI 鼓励并奖励冒险和变化。管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣。经营范畴方面，MUJI 在企业内部创新思维的引领下，不止注重“视觉”与“触觉” ，更延伸到以“嗅觉”和“味觉”为主的花店、咖啡店与食品店，甚至进一步将顾客从室内店面带到阳光绿地去露营，在拓展新客源的同时对老顾客起到“深化耕耘”的作用。产品设计方面，MUJI 追求长久耐用、具
7、有高度普遍性的设计及材质，不会增加有很强嗜好性的设计和颜色，这种理念看似无需考虑当季的流行趋势，只需维持现状，实则是将设计的原理与创新的思想行于简约的理念之下，把使用权回归生活使用者本身。MUJI 一向以自己成为市场推动型公司而骄傲，并对顾客变化的需求做出快速的反应。例如一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造，设计师发现日本冰箱普遍偏小，遂将侧面设计成平面使冷水桶在冰箱里侧放而不滚动，桶口亦被密封，防止平放时有水溢出。一些女性消费者反映装满水后水桶太重，平放取出吃力，设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶，此后消费者的两次提议又使得桶内滤网被改进。地
8、域方面，创新体现在对国外市场的强大适应力上，例如原本适用于日本小户型的 1.4 米宽的床，会随着中国及欧洲市场的拓展，灵活地被修正为1.61.8 米的床。而每年 MUJI 的创意设计大赛更是创意火花迸发的集锦，它鼓励员工及广大的“无印迷”的集思广益，并在与知名设计师合作及发掘世界各地的好东西环节后，推出新的产品创意。这使得每年的获奖设计虽没有华丽的科技包装，但能用最简单的办法在节省资源的前提下解决生活中最实际的问题，实现返璞归真的设计。这种理念的延续，3因为可以提供购物的安心感及合理价格等特性，使得大众对 MUJI 品牌好感度达 51.7%，稳居日本榜首。但相对应的，处于金字塔底端的基层工作岗
9、位和销售环节的组织结构中，MUJI 更强调公司的稳定性。管理者的决策通常被文件化，而优秀的管理者是那些提供精细数据来支持其提案的人。组织方面，在“改革 1000 天”中，MUJI 彻底脱离感性经营，采取铁腕手段，聘请外部力量成立“经营改革团队”，正式建立有序合理、层级明确的企业组织结构，简化操作流程，提高决策速度。产品方面，追求商品本质和便利性要求 MUJI 的产品开发过程从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，即使产品设计方案获得最终通过，产品还将面临由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI 的理念”，只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。店铺方面，所有新
10、店的开业都必须经过企划部的陈列确认以最大限度确保标准化，而标准则来自于“设店基准书” 基于前日本总部负责门市开发业务的部长德江纯一的现场勘察经验衍生出的设店选址考察流程。在中国，MUJI 的陈列标准是日本总部陈列模式同本土 VMD 构思的混合体，由日本总部会给出商品陈列的方法论，VMD 会依据总部的基本方法论，为每个货架设计一张陈列图，使每一件商品都能在 MUJI 的商店里拥有自己的精确坐标。销售执行方面，每周二，门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。在此，数据分析颇为重要，例如 “畅销品检索” 行之有效的业绩改进机制，
11、根据全国门店的销售情况，总结出各品类的销售前 10 名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。数据的基础性支持，使得风格统一的门店若产生距离全国平均标准较大的数字，容易快速且精确定位存在的问题并寻找解决办法，提高行政效率。这种设计市场方向的灵活创新性与组织结构的稳定性，使得 MUJI 在最大程度地迎合市场同时保持高效的运转，天马行空的创意最终回归于“无印良品”的理念，从而极具品牌辨识度，并将商业利润最大化。三、 成果导向与员工导向作为一家日本企业，MUJI 的企业文化在很大程度上与日本的民族性格、民族特征有所融合，其企业文化更倾向于成果导向。MUJI 的员工按等级分 ABCDEF，每月一
12、张评级表以决4定员工的留任情况，一旦发生重大过失，企业会当机立断予以辞退。在经营管理方面，为了使员工的仪容仪表与店面整体风格融为一体，给顾客更优质的购物体验，员工被要求统一的发色、着装、配饰等；为了最大限度地适应商场动态，MUJI 将某个店工作日客流量最大时间设定为“奋斗时间” ，在这段时间，任何人均不得休息；为了提高店面的整体服务水平，员工被要求提前到达店铺进行准备，夜晚直到最后一名顾客离开才可以下班，上下班开会，不能立岗；特殊节假日、整理库存时加班；每天练习礼貌用语等。与将“以人为本”树立为企业文化核心的西南航空、Google 等不同，员工导向强调通过激励员工等方式，使员工在工作过程中保持
13、身心愉悦、得到满足，以激发其创作热情、提升服务效果，从而促进企业绩效提高。而成果导向的企业更重视行为决策所带来的效益，能取得最优效果的方案往往会被优先执行并加以推广，例如总部会下发“好事例卖场” ，即将那些陈列规范的店面照片及点评发给门店做样板参照。在目标实现的过程中，员工的心理波动、实现目标的难易程度等因素通常不是企业重点考虑的对象。这种导向在中低端重复劳动、对专业技能要求不高的职业中普遍存在，在 MUJI 这类的日资企业中，正是广泛应用了这种模式以取得最优的利润，但相应的弊端也显而易见，繁重的体力工作与冷淡的公司关怀会降低员工的归属感，不利于其企业文化的基层推广。相较而言，员工导向这种强调
14、结果对员工影响程度的倾向在 MUJI 的企业文化中就略显薄弱，可能阻碍员工的成长与长远发展。四、 进取性与团队导向团队导向强调围绕团队而不是个人来组织工作的程度，这种合作的精神在 MUJI 这类的日资企业中也很常见。团队的强大之处在于集中各有所长的专家，并将他们有机集合在一起，相互补充，使各项专业技术在思维碰撞的火花中融合出一个完整精致的产品。例如中国区的经营上，掌握 MUJI 专业技术的店面担当们常常会与中国员工共同商议，集体拟定销售方案，以实现本地化运营中产品销量及订货量的精准估算。而进取性期望雇员展现更多的个人能力与魅力，具有更强的个体竞争性，这对雇员同时具备技能的全面性与专业性提出了更
15、高的标准，这种风格的企业文化更多鉴于美式企业文化中。可以说，这两种企业文化的发源具有极强的地域特色，是民族特点与公司制发展相融合的产物。强弱文化之分在于组织文化都对雇员有不等程度的影响。虽然， MUJI 基层员工的高流动程度、店面在全球范围内开设的广泛性及 MUJI 品牌历史底蕴的欠缺可能阻碍了其企业文化的渗透，但在作者看来，MUJI 的企业文化应属于强文化。5其特性首先表现于 MUJI 价值观的广泛共享。“大音希声，大象无形”的品牌理念；致力于提倡简约、自然、富质感的现代生活哲学；以持续不断提供消费者具有生活质感的好商品为职志的企业文化及其引申出的“禅的美学”、“物有所值”的设计概念深深根植
16、于MUJI 的员工意识中。金井政明公司的一把手认为，经营人员要理解无印良品的思想和设计的优点才能工作，因此一直重视与员工直接交流。他有时会突然对销售责任人和商品开发责任人提出“无印良品到底是什么？”这个内涵丰富的难题，进而提出一个完全相反的问题：“那么，不是无印良品的商品是什么样呢？”员工们通常会说：“不是无印良品的商品，为了能让人买而设计过剩，成为过于昂贵的商品。”接着，金井政明通过提问“设计简单的廉价商品就是无印良品吗”诱导员工们认同企业的价值观：“不是，无印良品拥有高品质，而且制造商品时注重保护生产者和环境”，借此将公司文化更明确地传递于公司内部。而全国巡游沟通则更直接有效地将这种对话的
17、导向作用辐射于公司整体，其间金井政明会进入店铺与在现场工作的人交谈，有时会发表长达一个半小时的演讲，甚至每天要演讲 3 次。晚上，他会召集当地的店长等在酒馆交流思想。在演讲和与一线人员交流时，金井政明致力于介绍无印良品的成长过程和应该如何珍惜无印良品，以及今后要有什么目标。这保证了关于“什么是重要的，我们应该做什么、被期望做什么”的价值观传递信息的一致性，使得员工能够快速反应并解决问题，增加提高绩效的空间。这一切的努力，在对员工张龙的采访中得以见证：“其实 MUJI 的三个理念蕴藏在所有的产品之中，又何尝不是融汇在人的管理之中呢？选择材料我们通过各种测试和面试挑选合适的人才；检查工序为每个进入 MUJI 的人设定专属的道路，进行严格的培训；简化包装当你真正成为 MUJI 人时，你并非是外面华丽，而是内心得到了充实。”这正是 MUJI 的企业文化与员工的自身认知最好的融合。MUJI 的企业文化在短短 30 年间能在全球范围内取得如此深入的影响力，是奇迹，更是基于其内涵魅力的深入推广的成果，这值得我们商学院的大学生乃至当今的中国企业研究和学习。
